雖然上司在職能和地位上與下屬有所區別，但在人格、尊嚴方面，上司與下屬是平等的。上司要想在下屬面前樹立起形象和聲譽，說服時就必須信守諾言，以身作則，公平待人，平易近人。只有這樣，下屬才會服從領導，配合工作，積極出謀劃策。
對意志消沉、沒有乾勁的職員，最好能讓他參與從未參加過的會議。會議上可以用詢問加討論的方式激發他們，改變其態度。
這種方法不僅提高了會議效率，還集中了大家的智慧，擴大了工作者與經營者的“參與意識”。
所謂“參與意識”，內含有影響一個人幹勁的重要因素。
人的潛在心理經常會對和自己有關的事情，產生一種“想了解得更深”的“參加慾望”，雖然有時想不去理會某事，但這種想法卻違背了潛在心理的要求。
例如，平常總認為參加會議非常無聊而不去參加，但如果想到只有我一個人沒去參加，就會有強烈的被隔離感，這時由於無法滿足參加的慾望，就產生了一種不滿的心理。
讓對方說出意見，充分地滿足其參加慾望，能使對方產生強烈的參與意識。一旦人心裡有了這種意識，那麼，不管是集團或組織的目的，就會像是自己的目的一樣，對方會在不知不覺中，使工作態度和乾勁逐漸好轉起來。
美國心理學家雷德，以他擔任多年上司的經驗說道：“對部下不能用命令的方式，而要用詢問的方式。”這也是希望從聽取對方的意見中，誘導出對方的參與意識。如此一來，可使對方的意見充分錶達出來，使參與意識發揮到最大限度。
其實，誘導對方的干勁，讓他做出決定，不可能總是好的。因為，讓一個能力不足的人下定決心，可能會產生相反的效果，讓持反對意見的人做決定，還會造成組織上的混亂。
因而，這時應以自己決定的事情來誘導對方，使他覺得像在決定自己的事情一樣。
如果能以這種方法順利地誘導對方，才算是一種成功的說服術。
對於一個懶得外出旅行的丈夫，可以嘗試問他：“你是要去國外旅行呢？還是就在國內旅行？”
如果能巧妙地運用對比效果，就可以使部下欣然接受調職命令。當你必須告訴你的部下，他已經被從總公司調到他所不願去的分公司時，你要怎樣去說服他呢？如果你知道他絕不會答應時，你又該如何是好？
如果這時你以公式化的口氣告訴他：“這是命令，你非去不可，否則只有辭職。”那這個部下一定會恨你一輩子。
在這時，假如你能巧妙地運用心理操縱術，一定可以說服這個部下：“其實，在上一次董事會中，我們就曾考慮過要把你調到南部的分公司，但後來想想那邊實在太遠，對你來說太辛苦，所以最後決定還是把你調到離這近一點的中部分公司，怎麼樣？讓你換一個環境，也比較有新鮮感。”
對一個職員來說，把分公司的職務和總公司比較，任何人都不會願意接受的，但如果再給他一個更差的作比較，他就會較容易接受了。尤其是你說要調他到環境更差的地方去，他就會產生“好險”的感覺，對調到好一點的地方也就欣然接受了。
只要先將對方意識不到的前提遮蓋起來，就可以使“對比效果”成為一種強有力的說服武器。關於這一點，美國著名的口才研究家赫拉，就曾做過一個有趣的實驗。
對於始終不願看書的孩子，可以嘗試問他說：“你今天是要復習功課，還是預習功課？”
每年的歲末，一些職業棒球選手，就紛紛向所屬的球隊談論明年的調薪問題。因為在年度的交替期間，如果不將待遇問題談妥的話，到第二年就會是件麻煩事了。
在調薪的談判會議上，那些百戰百勝的王牌選手，往往一口氣就要求將年薪調高一倍。這時如果你是球隊的負責人，應如何去說服這個選手呢？
首先應清楚的一點就是，如果你對這個王牌選手說：“事實上，20萬元對球隊來說並不是問題。”那麼，這項談判就很可能會破裂，雖然你堅持只能給10萬元，但王牌選手一聽到你上面的話，就一定會執意要20萬元。
所以，根據潛在心理操縱術，就必須用下面的說法才能達到說服的目的。 “以你的實力，要求20萬元並不高，是很合理的價錢，但是我們球隊原來只能付8萬元，不過我想10萬元還是值得考慮，也許這件事情你我都應該好好地想想看。”
如果這時這個選手說：“10萬元也可以。”
“不，只是說10萬元還有商量的餘地，事實上，如果你真要10萬元還是很困難的，不過，如果是8萬元，我可以馬上和你簽約，怎麼樣？我們是不是彼此都考慮一下？”
如果這個王牌選手回答說：“既然如此，那就10萬元，否則我是絕對不干了。”
這時你可以嘆一口氣，表現出一副無可奈何的樣子，然後下結論地說道：“好吧！既然你這麼堅決，我也只好認了，就10萬元吧！”
也許讀者會認為這種方式太過於順利了，但若以人類潛在心理操縱術的觀點來看，這種方式是一定可以達成協議的。因為一般人在談判時，不知不覺中總會將兩件事情拿來作一個比較，所以，如果在這時你給對方一個選擇的範圍，對方的思考能力就會僅限於這個範圍內做比較，當然，他會選擇對自己較有利的一方。
正如前面所說，雖然對方要求20萬元，但你給對方的只有8萬元和10萬元的選擇範圍，如果對方冷靜思考的話，一定會覺得這個範圍表明有商榷的餘地。
但事實不然，因為這就好像當一個人頭昏眼花時，被你的話所蒙蔽，他根本就看不到任何可以商榷的餘地。而且，如果你先提出一個數字（就如前面所提的8萬元），那麼，即使對方所選擇的未必對他有利，但對方卻沒有辦法立刻感覺出來，所以他會立刻接受，尤其是當你提出一個上限和下限的數字，讓對方進行比較而選擇時，對方的潛在心理就會產生一種“對比效果”。
對於沒幹勁的部下，只要告訴他“你和A先生兩個人，成功是指日可待的”，就等於暗示了他競爭對手的存在。
美國最有名的說服術書中，介紹了下面一些有關說服術的故事。
那是某家鑄造廠，該廠的老闆經營了許多工廠，但其中有一個廠效益始終徘徊不前，從業人員也很沒幹勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤。該廠商品質量低劣，使消費者抱怨不迭。
雖然這個老闆指責過現場管理人員，也想了不少辦法，想激發所有從業人員的工作士氣，但始終不見效果。有一天，這個老闆發現，他交代給現場管理員辦的事，一直沒有解決，於是他就親自出馬了。這個工廠採用晝夜兩班輪流制，他在夜班要下班的時候，在工廠門口攔住一個作業員。
他問：“你們的鑄造流程一天可做幾次？”
作業員答道：“6次。”
這個老闆聽完一句話也不說，就用粉筆在地上寫下“6”。
緊接著早班作業員進入工廠上班，他們看了這個數字後，不明個中原因，竟改變了“6”的標準，做了7次鑄造流程，並在地面上重新寫下“7”。
到了晚上，夜班的作業員為了刷新紀錄，就做了10次鑄造流程，而且也在地面上寫下“10”。
過了1個月，這個工廠變成了他所經營的廠中成績最高的。
這個老闆僅用了一支粉筆，就重整了工廠的士氣，而員工們突然產生的士氣是從哪裡來的呢？相信各位讀者已註意到，這是因為有了競爭的對手所致。
作業人員做事一向都是那麼拖拖拉拉，毫不起勁，可在突然有了競爭的對像後，自然而然就激發了他們的士氣。
每一個人都有自尊心和自信心，其潛在心理都希望“站在比別人更優越的地位上”，或“自己被當成重要的人物”。
從心理學上來說，這種潛在心理就是自我優越的慾望。有了這種慾望之後，人類才會努力成長，也就是說這種慾望是構成人類幹勁的基本元素。這種自我優越的慾望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。一個老闆就曾經巧妙地運用過這個技巧。
這個老闆有一個常年為他開車的司機，最近這個司機的工作態度惡劣，不但經常遲到，而且開車時心不在焉，讓這個老闆毫無安全感。然而，這個老闆並不直接責罵他，只是若無其事地說：“你也認識A先生吧？他是你的晚輩，工作態度非常認真，給人的印象非常好，而且從來都不遲到早退。”
這個老闆只說了這些，就不再多說了。
那個司機當時並沒有任何反應，但從此以後，他的工作態度就有了360度的大轉變。因為自己當上老闆的司機，畢竟是一件榮耀的事情。這個資深的司機，心裡一定想不能輸給A先生，所以他才努力工作。
以這種方式去誘導對方，讓他注意到有競爭的對象存在，那麼你的目的就可以達到80％了。
要給一個人定目標時，可以稍微暗示他：“這樣的話就比較簡單了。”
人類對於一件很難完成的工作缺乏幹勁，主要是由於人的潛在心理中，沒有一股強烈的“達到慾望”。而當這種強烈的慾望起作用時，他本能地就會想辦法促使這項工作完成。
人類在即將完成某項工作時，內心會產生一種喜悅和滿足。 “達到慾望”就是那種完成後喜悅的期待，這種期待是深深埋在心裡的。所以，人類在遇到那種完成後無法嚐到喜悅的事情時，就會失去幹勁。反之，看起來很簡單的事情，但完成後的喜悅可以預想得到，那麼“達到慾望”就受到充分的刺激，他就會有完成目標的意願。
在利用這種心理作用時，最好是將目標縮小，這樣誘導對方更具功效。例如，要給小孩子教材時，最高明的做法是不要一次給一本很厚的書，而是分次將頁數少、薄薄的教材給他，然後對他說：“這薄薄的書，你應該可以很容易讀完。”以這種方式來刺激孩子的“達到慾望”，反復不斷地次次如此去做，有一天孩子就能將一冊厚厚的書念完了。
日本幕府時代的豐臣秀吉，是日本首推的會激發別人幹勁的專家。他最善於運用將目標縮小的技巧。
當年，他曾被稱為木下藤吉。他所居住的青州城的城牆，經歷了100多年的風吹雨打，已破舊不堪，急需修補。該城的織田信長請藤吉來幫忙，並故意告訴他：“如果是我的話，只要三天就可以完成了。”
事實上，這句話並不是吹牛，因為當時修補工作已進行了一個月，只要用三天的時間進行善後，就可以把未完成的工作做完了。
藤吉首先將100個間隔的城牆分成50個部分，然後給每個負責人分兩個間隔，並命令他們要在三天之內，將所負責的兩個城牆修補好。
如果從接受命令的人來看，等於是將100個間隔的城牆，突然減少到只有兩個而已。原來聽到要修補100個間隔的城牆，就覺得很煩，現在突然減少到每個人做兩個，當然會使他們產生幹勁。因此，在他們夜以繼日地修補之後，青州城牆終於在三天內修補好了。
當某人對難以達到的目標失去幹勁時，領導者不需要降低目標，而只要將目標稍微加工一下，然後用誘導的口氣說：“如果這樣做的話，就很容易完成了。”
這樣，最後達到的效果也是相同的。
開會時，如果沒有一個強硬的反對者，你只要輕鬆地說一聲：“已經決定好了。”事情就可以順理成章地決定了。
如果問人家：“你最喜歡什麼顏色？”
答案當然是各有不同。
但是如果事先告訴他：“今年流行綠色。”
那麼即使是喜歡“紅色”或“咖啡色”的人，也有可能會轉而喜歡“綠色”了。
“今年流行綠色。”這句話就是一種“提前暗示”。尤其對那些沒有明確想法，頭腦像白紙一樣的人，要讓他們贊成自己，“提前暗示”是極其有力的武器。
有一個經營汽車買賣公司的朋友，他在開會時就常利用人的潛在心理，可以說他是一位非常卓越的心理誘導者。他在每一次會議開始時，就先提出大綱，然後告訴職員們：“這是我的意見，剩下的就讓你們自己去討論了。”說完他就打瞌睡，讓開會的職員們自己去討論，直到歸納出結論時，他才又發言說：“那麼大家就努力朝這個方向前進吧！”
等他講完，會議就結束了。
這樣做的目的是使職員們認為，事情好像是他們自己決定的，他們會有一種成就感，而職員們歸納出來的結論，事實上就是按照他所提出的大綱討論出來的，所以說根本就是他自己的構想，因為一開始，他預先提出了大綱，並將這個大綱作為“暗示情報”，留有小部分修正的餘地，就留下來讓職員們提出諮詢和信息，再加以改正和討論。
這種會議的技術，當然不是公司老闆擁有的專利，任何人在會議上，都可以先提出自己的意見作為暗示，再徵求對方的意見。如此一來，對方就會認為你的意見和他的意見相同，而贊成你了。
愈是心態如白紙的人，愈容易被暗示所左右。這就是利用了心理的作用，即所謂的“誤前提暗示”。
總而言之，就是事先提供錯誤的前提信息，來引導對方改變態度，使目標達成一致。
一種苦味的藥丸，外面裹著糖衣，使人先感到甜味，容易一口吞下肚子裡去。於是，藥物進入腸胃，藥性發生效用，疾病也就好了。我們要對人說規勸的話，在未說之前，先來給人家一番讚譽，使人先嚐一些甜味，然後，你再說上規勸的話，人家也就容易接受了，面子也覺得過得去。
某機關辦公室陳主任，有一天對一位女打字員說：“你今天穿了這樣一套漂亮的衣服，更顯出了你的美麗大方。”那位女打字員突然聽到了主任對她這樣的稱譽，受寵若驚，內心高興萬分，面孔都紅了起來。陳主任於是再接下去說道：“可是，我要告訴你，我說這句話的目的，是要使你的心里高興，我希望你今後打字的時候，要特別注意標點才好。”
陳主任這樣說話，雖然未免太露骨一些，然而，他的這一種方法，是值得我們仿效的。因為，他如果爽直地告訴女打字員，叫她對於標點要加以注意，她心裡就要感覺到今天受了上司的責備，這是十分羞愧的事，甚至心裡很生氣，她的心裡也許幾天不痛快，有時她也許要為她自己辯護，說她自己很小心，因為原稿上有著錯誤或是不清楚，所以，她不能負這錯誤的全部責任。這一來，陳主任的規勸不但失了效，說不定還會惹來一場沒趣呢，給雙方造成不快。
如果你要人家遵照你的意思去做事情時，得應該用商量的口氣。比如人家說：“我要你這樣那樣的做。”他就不是這麼說，而用商量的口氣說道：“你看這樣做好不好呢？”假使他要他的秘書寫一封信，他把大意講了以後，要再問一下，“你看這樣寫是不是妥當？”他看了要修改的地方，又說道：“如果這樣寫，你看怎樣？”他雖然站在發號施令的地位，可是他懂得人家是不愛聽命令的，所以不用命令的口氣。這可不是軍隊，必須用命令的。
假設在一個盛夏的中午，一群工人正憩息著，一位監工走上去把大家臭罵一頓，說拿了工錢坐著不做工是不對的。工人們怕監工，當然立刻站起來去工作了，可是當監工一走，他們便又停手了，這是肯定無疑的。因為那位監工不了解人們的心理，你用一種強硬的態度，反而使人們產生了一種逆反心理，更要與你作對。如果那位監工上前和顏悅色地說道：“天氣真是熱了，坐著休息還是不斷地流汗，這怎麼辦呢？朋友，現在這些工作很要緊了，我們忍耐一下趕一趕好嗎？我們早點干好了，早點回去洗一個澡休息，怎麼樣？”如果這樣，工人們當然會一聲不響地忍著暑熱去工作了。
假如你正興高采烈地跟許多員工暢談的時候，突然來了一個不速之客，東拉西扯，大談一些煞風景的話，把融洽歡快的氣氛擾亂了，這正如有人把你兜頭澆了一盆冷水一樣的感覺。這種不知趣的人便是不懂得看場面、觀顏察色，是非常莽撞的人。人們在他背後一定罵他一聲冒失鬼。所以我們每次接觸到一個人物時，必先看看四周的環境，並明白對方近來的生活情形如何，倘若對方正是很得意的時候，你不可在他面前光說不得意的話，俗話說得好：得意人面前，不要說失意話。
誇獎是一種滿足對方“肯定慾望”的手段，更是一種讓強硬態度軟下來的方法。
在現代社會裡，以“頭銜”為誘導手段處處可見。這誘導包括讓權力意識妥協，讓態度軟化，以達到說服對方的效果。人在一定的位置，如有“頭銜”者，往往權力意識比較強。正因為如此，頭銜的功效，是針對一個人的榮譽感而產生的、推動“肯定慾望”的誘導術，就好像給掛上一個正當的名分一樣，有一家中小企業的櫃檯服務小姐，服務態度一直很不好。有一天，她的上司對她說：“我想我們公司最好再選一位櫃檯小姐，因為公司的櫃檯小姐，就像站在第一線的重要業務員一樣。”
自此以後，這個櫃檯小姐的態度就大大改變了。從前這個小姐總認為櫃檯工作絲毫沒有價值，可上司的話激起了她的干勁。
不管採用什麼方法，只要能讓對方感受到“我和別人做的工作不大一樣”，那麼即使工作的內容沒有改變，薪水沒有增加，也能使他產生幹勁。
說服一個人，可以誠懇地詢問，可以大方地解釋，越是在緊張的氣氛中，越不可以採用質問的方法。否則，對方就極有可能對我們懷恨在心，不僅不會讓我們舒舒服服地得到勝利，還可能會用“更充足的理由”把我們壓倒。
不侵害別人，就是保衛自己，你輕易地進攻別人，假如估計失當，必然慘敗，反而碰得頭破血流。
人們做錯了事，或做了吃虧的事，除了他自動告訴你時，他還會坦白地承認錯誤，如果是你指出，那麼，他必有種種理由為他的錯誤辯護，你可以在你身旁的朋友或家人當中試試看，無論是極小的疏忽或錯誤，沒有幾個人能在一經指正之後，就坦率地、不做解釋地承認自己的錯誤。就是父與子、兄對弟，或雇主對部屬，乃至知己朋友，也有互相糾正的義務。所以，絕對不批評別人是不可能的。我們要研究的就是怎樣批評。
糾正下屬，要具有極大的同情心，這樣你不僅不會犯吹毛求疵的毛病，而對於別人所犯的錯誤也必能加以諒解。你要時常想著，你是設法和他站在一邊的，不是敵對的。說話要婉轉和藹，不可用刺激的，或使人聽了不舒服的字眼。你真糊塗，這件事完全弄錯了！這種說話是無人可以忍受的，說話時先要表示同情對方所犯的錯誤，使對方減少害怕，同時也減少羞憤之心，然後再把錯誤用溫和的方法指出來。指正的話越少越好，能用一兩句就用一兩句話，使對方明白就行。並立即轉到別的地方，不可囉嗦不絕，使對方陷於窘境，感到無地自容，致生反感，傷害彼此感情。
下屬的不妥當部分，固須加以指正，但妥當部分即須加鄭重讚揚，使對方感到自己有可取之處，達到其心理平衡，而且對於你的批評也會很樂意接受，這是人的本性所決定。而且，你這樣既有讚揚又有批評，使對方感到你是一個公正的人，於是心悅誠服。
改變對方的主張時，最好能設法使自己的意思暗暗移植給他，從而使他得到啟發，由他自己去修正，這種修正使他覺得是自己所發現，而不是由別人指點的，因而你的目的達到了改正別人的缺點，而他本人也感到有了發現而高興。對於那些無可挽救的過失，站在朋友的立場，你應當給予懇切正確的指正，而不是嚴厲的責問，使對方本來已傷心的心情更傷心，只要使他知過而改便行。糾正對方時，最好用請教式的語氣，用命令的口吻則效果不好，比如“你不應該用紅色”就不如說“你覺得是否不用紅色會好看一點嗎”。
你自己有興趣，是否下屬也會發生興趣呢？有些人喜歡絮絮不休地說他自己從前在學校的情形，說得津津有味，但卻不會想到對方是否願聽，因為他既非你的同學，頭腦中理所當然不會有你在學校生活學習的印象。最可怕的，無過於把現在風靡全中國的搓麻將的情形告訴別人，凡喜歡打麻將的人，大概都有一個好記憶力，至少是記憶麻將牌的本領。他可以把自己手上的牌，上下兩家的出牌次序，以及自己的如何獲得輝煌勝利或功虧一簣的情形記得爛熟，一絲不苟地對你背出來，這種記憶力，真是使人驚異的。
向部下詢問的時候，以“想請教你一下”的口氣可以觸發對方的優越感和自尊心。
下面一個例子應該給予我們一定的啟發。
一個年輕人在一家肥皂公司擔任推銷工作，有一天來到一個雜貨店的老闆面前，以非常激動的口氣說道：“非常對不起！但我想我們一定非常有緣。我是新來的業務員，您有何指教？請給我一點建議吧！……把肥皂賣出去是我的責任，您是一個經驗豐富的人，請教我應該怎樣去做。”
雖然這個老闆剛開始時很生氣，但當他被這個年輕人激發優越感和自尊心後，就笑嘻嘻地說道：“那我告訴你，你最好賣便宜一點。”然後，他還對這個年輕人滔滔不絕地說著生意經，並且愈談愈起勁，一直談了約兩小時，到最後，不但他把肥皂推銷術傳授給了這個年輕人，而且臨走時還許諾要購買他推銷的肥皂。
當一個人的優越感被觸及時，他就會不斷地想和對方接近。同樣，當上司和部下談論一件事情時，開頭時與其說：“我想和你談一談。”不如說：“只有你才可以談。”這兩句話給部下的感覺是完全不同的。上司在前者的話中好像帶著壓力。會使部下在其內心裡築起一道防禦的牆，而以拒絕的態度來回答；反之，後者“只有你才……”的說法，就可以瓦解對方的警戒之心，使他採取積極的態度。
領導的職責不僅是讓屬下服從，而且要知人善任，使他們能夠更好地完成指令。
下級對上級領導佈置的任務和下達的命令，總是能夠比較認真負責地完成的。但是也會發生這種情況：主管領導佈置完工作，下級迅速地回答：“我懂了”，領導為此感到很安心。但事實上下級並沒有真正開始去做，又令領導感到傷腦筋。
如果你是領導，怎樣對付這樣的部下？
領導對於部下所說的“我懂了”，應該準確地弄清它的含義，並準備應付的具體措施，通常有幾種情況值得領導注意與借鑒。
第一，有些部下回答所說的“我懂了”，應該準確地弄清它的含義，大膽地讓他放手展開工作。但平時必須注意觀察他的性格，了解他的心理和語言習慣。
第二，有些下級則是漫不經心，不考慮後果，只因為當時領導過問而隨便回答。到了真正工作時，才發現力不能及。難以應付而後悔莫及，所以沒有著手去做。
對於這種下級，領導必須給予明確的指令和命令，並嚴格限定期限，在期限之前嚴加督促，適當給予一些必要的幫助及鼓勵，使他能較好地完成工作任務。
第三，有些情況下，下級用抗拒的口吻說：“我懂了”，語氣響亮，態度倔強，似乎在駁斥領導的指示方法和內容有問題，因此自己很不服氣。甚至平時對領導尊敬、服從的下級也會這樣做。
這時領導就應該反省一下自己的命令和指示是否有問題了。自己是否考慮不周，武斷地下了指示，部下才如此抗拒？如果是這種情況，部下沒有著手去做領導佈置的工作，也不能過於責備他了。
領導下命令給部下時，也應該考慮下級的心理，一廂情願地下命令，容易招致下級的反感和反抗。
比權威和壓服更好的是使屬下心悅誠服，體諒自己的苦心。
做領導的發布命令不可能事事都如下級的意，使下級非常樂意主動去做，有些命令下級不願意執行，有些工作下級不願意去幹，這就需要領導有說服能力來勸說下級去幹他所不願意幹的工作。
先來談談怎樣說服下級幹所不願意幹的事情。首先讓下級感覺到領導讓其乾這份工作的信賴和誠意，但命令是命令，不能用乞求的口氣來求他幹，而用堅決的態度，堅定的口氣來下達指示。其次，適當地提示下級正確的作法，給予適當的照顧和關心，使下級即使為了報答你的關懷，也要干好這項工作。
同上面所說的相反的情況是，遇到棘手複雜的工作而吩咐下級去乾時，以勸服和協商為主。因為職員本來就為自己能否擔任這一工作而惴惴不安，如果採用高壓手段，下極會更恐慌：“萬一干不了或乾壞了，領導會怎麼處置我呢？還是拒絕算了！”或者職員因為工作妨礙到個人的休息和正常生活而不願幹，領導也不能以權力威脅於他或乾脆就放棄了。
如果改變一下方式，用商量的口氣要求對方完成某項棘手的任務，部下也許能心甘情願，將工作做得更好。
當人受到他人強制時，心理上很自然會產生反抗，同樣的事，自願去做和受到強制去做，效果相差很遠。而且，被強制去做心中總是很不情願。
疑問式代替命令式，強制也就不成強制了。例如，要讓對方去乾一些不喜歡幹的工作，就不應說：“你把這件事做下去。”而應該說：“你把這件事做下去，好嗎？”這種說法可以使對方不至於反感。
有些家庭中，只要父母稍作指示，子女就趕快動手幫忙，一點厭惡的情緒也沒有。只要暗暗觀察就會看到，其奧妙在於這些家庭中的父母絕不對子女說：“你去給我洗碗！”而是說：“你幫我洗那些碗，好嗎？”即不用命令口氣，而用疑問式表達。
單位的發展需要職工把一些不喜歡幹的工作做好時，就需要採用這種手法。特別是年輕人當了領導，年長部下去做什麼事情，更需要注意把握他的心理，少用命令語氣，多用商量口吻和祈使語氣，會收到很好的效果。因為這些年老的部下，過去是你的上級，他們已經習慣於你向他們請示匯報，而現在卻由你下命令，他們在心理感情上往往無法適應，一下子轉不過來，但需要他們幹的事情又必須交待他們去幹，這就要想出某種起緩衝作用的說服辦法，即在向他們下命令時口氣要謙虛一點，使其痛快地按你的要求去幹。我們可以對比一下兩種不同的命令辦法：
“李科長，你和小張去上海開訂貨會議。”
“老李，勞你大駕跑一趟，帶小張去上海開訂貨會議怎麼樣？”
顯然，作為長輩的李科長在聽到第一種命令方式時會心裡很不舒服，會覺得你年少氣盛，頤指氣使，如果氣量小一點，說不定會稱病推託，消極怠工，以發洩不滿。可是，他若聽了第二種命令方式時則會很舒坦，首先，你對他的稱呼是老李，而不是李科長，既比較親切，又避開了他的比較低的職務；其次，用了“勞駕”兩個字，語氣比較客氣，充滿敬意；第三，不是“和小張”一起去上海，而是“帶小張”去上海，說明了你沒有把他看得和小張一樣，給他留下了考慮和否決的餘地。雖然他明知自己不可能抗拒，但聽起來心裡還是非常舒服受用。另外需注意的是，在向長輩下級提出要求時，前面最好加“請”字，如“老李，請您去處理一下這個問題好不好？”“老張，請您明天上午來開一個會。”
再比如，有位男子，在單身時，堅持“大男子主義”，強調男人是一家之主。然而結婚沒多久，卻成了“太太萬歲”的丈夫。
從“大男子主義”到“太太萬歲”，完全是因為他太太攻心有方所至。有關孩子的升學、住宅計劃等問題，太太都和他商量，而且他也以一家之主的身份來下結論。可是，後來發現所有事情的最後決定權仍在太太那裡。
他太太常用的手段是，她每次都以疑問的口氣問她先生：“你有什麼好辦法？”將決定權假裝送給對方。
當一家之主受到信賴，自尊心得到維繫時，心裡就飄飄然，以為決定權在自己掌握中。但是，都是以太太的主張為結論。
他太太高明處就在於巧妙利用人心之盲點，以疑問式代替命令式。
此時，對方自尊心得到滿足，心理上產生優越感，心胸變得相當寬大，抓住這一點，再用一個疑問式：“這個方法不好嗎？”再固執的對象，也會軟化的。他會說：“就這樣吧。”
每一個人都渴望自己的價值得到社會和他人的肯定，而在各種價值肯定中，領導的讚許和信任，會使部下感到是對自己價值的最好承認和最大鼓勵，往往會用拼死效力來回報領導的信任。而做領導的一定要認識人的這一心理特點，善用信任來贏得部下的心。
曾經有一家公司的創業者，是個很高明的上司。他最得意的話就是“不要怕失敗”，因為人一怕失敗，就會產生“不做不錯”的心理，什麼都不做。然而，新技術發明，常要經過好多次失敗才能完成。此位先生當時是以赤手空拳打天下，所以這句話更顯得有一定的分量。
一個常犯些小錯誤的人，當他獨當一面時，對他說：“失敗是成功之母”，鼓勵他放手去做，不要怕失敗，那麼，在受重視，被信任的情況下工作，會使其更加奮發，更有責任感。因此，就能減少因疏忽而造成的失敗，做出富有創造性的事。
無論哪位負責人都怕部下失敗，要成為有領導能力的上司，則看你怎樣對待部下的失敗。
以蔣子龍的報告文學體小說《燕趙悲歌》改編的電視劇中有這樣一個場面：大趙莊要辦工業，需要一個精明強幹的人帶著數千元現款出外跑供銷，購買設備。農民企業家武樹新選中了張萬崑，此人曾在天津一家企業當過副科長，精明能幹，業務熟悉，同時，又有門路。故此任非此人擔當不可。但張萬崑從前曾犯過貪污盜竊的錯誤，一向被認為是品質惡劣的人。武樹新找到張萬崑，向他交代了任務，並將一筆巨款交給了他。張萬崑半信半疑地問：“你真信得過我？”武樹新胸有成竹地回答：“讓你去就得相信你。”張萬崑被感動得熱淚盈眶，當場發誓不完成使命無顏回來。果然，張萬崑在外面披肝瀝膽，不負眾望，為大趙莊的工業發展立下了汗馬功勞。後來，張萬崑又當了廠長，他讓弟弟跑供銷，兒子搞財務，有人說他們搞“張家店”，怕他們合夥搞鬼，可武樹新對此回答說：“用人不疑，疑人不用，張家店也沒關係，上陣父子兵，心齊好辦事。”
把一件事交給部下去辦，但又對他放心不下，處處提防，這實在是非常愚蠢的。如果你不信任他，那麼不如乾脆易人，如果非他不可，那麼你疑又有何用？聰明的辦法還不如用“信任”去換人心。古人云：“士為知己者死”，何為“知己”，知己就是信任，給人信任吧，他會為你赴湯蹈火！
有一個反面的例子也能證明這一點。
美國百老匯名演員湯姆先生曾經演過一個膾炙人口的連續劇《總經理》。這是一部刻畫靠薪水生活的喜劇，重點在以輕鬆活潑的演技表現出職員的心理，得到一般靠薪水生活的人們的共鳴。此劇中，總經理被塑造成一個管理不高明者，他吩咐部下做事，最後總要說句“別失敗”，再加上一句“要上心”。正是這兩句話經常對部下產生反作用。因為，這兩句話是對部下不利的暗示，更容易導致失敗。而且部下會產生出“他雖然託付了我，但卻不信任我”的想法。而這想法會令人變得消極起來，心想，“反正上司也不信任我”，索性自暴自棄，對任何事漠不關心，也就根本不去為成功而付出努力。
培根說：“沒有友誼，則世界不過是一片荒野。”這說明每個人都需要友情，需要一個融洽和諧的外部世界。
對一個公司來說，融洽可能更為主要。因為管理實踐表明，集體情趣和觀念的和諧一致，可以調節集體行動，創造最佳氣氛，提高勞動生產率。
而理解，是融洽的基礎，融洽的前導。因而，要想獲得融洽的環境，必須先學會理解。所謂理解，就是交際雙方在某一方面達成共同的認識。理解激起心靈火花，產生善良、容忍，產生信任、動力。
作為一廠之長，你能理解你的員工嗎？你能理解他們之所需嗎？他能！他，就是一家連續三個月只發百分之六十工資的電子元件廠的新廠長。迎接這位新廠長的，是員工們劈頭蓋臉的請調報告。
於是，在全廠職工大會上，他發表了就職演說：
“我一上任，就接到劈頭蓋臉的請調報告。我對大家的心情表示理解。要是我遇到這死不死、活不活的狀況，我也會像大家那樣做的。我們這個廠子是有三十多年曆史的老廠，今天弄成這個樣子，怎不叫人寒心呢？
“據我所知，你們中間的不少人，是這個廠的開廠元勳或是他們的子孫，我們老一輩能在一片亂崗上建起一座機械化的工廠，為什麼我們今天不能把這個廠建成一個現代化的工廠呢？老一輩能辦到的，我們為什麼辦不到？
“有人說，我來的不是時候，也有人說，我是來給前任領導'擦屁股'的，事實上我是主動爭取來的。因為，我父親是這個廠的第一代工人，我是這個廠的後裔。先輩是好樣的，我們也不能當孬種！
“願意走的，會後可以到勞資科辦理手續，我們決不強留，願意留下來同我一道共患難的，我感謝你們！”
結果如何？到勞資科的寥寥無幾。幾年後，這個廠不但扭轉了虧損，還開發出十幾種新產品，暢銷全國20多個省區，有的產品還打入國際市場。是什麼東西使工人們改變初衷，鬥志昂揚呢？是理解。這個聰明的廠長是靠理解挽留了工人，救治了工廠。
理解，需要找到共鳴點。心理學證實，共同的觀點是相互信任、相互理解的基礎。共同點使交際雙方產生“自己人效應”，因而形成一個團結統一的整體。這位廠長就準確地找到了三個共鳴點。
第一個是對工廠現狀的寒心、失望。廠長一下子就透過請調報告多的現象，看到了隱藏其後的這一心理本質。所以他開場就表示理解大家的心情。理解，使他和工人們的心相通了，緊接著，他話鋒一轉，轉到第二個共鳴點：與工廠的感情關係。你們中間的不少人，是這個廠的開廠元勳或是他們的子孫，“而”我父親是這個廠的第一代工人，我是這個廠的後裔。 “我”和大家都與工廠存在“親緣”關係，我們是自己人。瞧，典型的“自己人效應”。在形成了這兩處共鳴的基礎上，廠長又一個回鋒，用反問和自我表態去激出第三個共鳴點：重新振興工廠的慾望。這個慾望比較潛在，但廠長通過“為什麼我們今天不能把這個廠建成一個現代化的工廠呢？老一輩能辦到的，我們為什麼辦不到呢”這些帶有激將色彩的語句，還是暗示並激起了工人們那隱藏在“失望”後面的強烈願望：先輩是好樣的，我們也不能當孬種！
要找到共鳴點，就要善於抓住對方的心理，了解他們的所思所想所需，這樣說服，攻無不克。
“難得糊塗”是鄭板橋的一條處世格言。不過，“糊塗”在鄭板橋那裡，主要表現為忍讓，如他所說：“退一步天地寬，讓一招前途廣……糊塗而已。”我們這裡，是在說服與反說服的意義上來講“糊塗”的，它不再是消極地忍讓，而是一種贏得人心的法術。即在別人有愧于你時，你糊塗些，反而會感動人，從而改變人。
公元200年10月的一天，官渡之戰剛剛打完，曹軍正在清點戰果的時候，一位官員抱著一大捆信件急匆匆地來向曹操匯報，袁紹倉皇逃走，扔下不少東西，其中有一批書信，是京城許都和曹營中的一些人，暗地寫給袁紹的。曹操接過信，翻了一下，這些信大都是吹捧袁紹的，有的干脆表示要離開曹營，投奔袁紹。
曹操的親信得知這些信的內容，都很生氣，有的說：“吃裡爬外，這還了得！就該把他們抓起來。”
曹操微微一笑，說：“把這信統統燒掉。”
這個命令使在場的人都愣住了：“不查了？”有人輕聲地問。
“是的，不查了。”曹操說。不查“內奸”，似乎糊塗，但實質是精明。曹操是很會洞察人心的，照他的看法，在形勢未明朗時，一般人都會想到給自己留條後路，以備一旦曹軍失敗好到袁紹那里幹事，但現在其後路已隨袁紹的失敗而被堵死，那些三心二意者現在也只有一心一意了。而如果把他們寫給袁紹的效忠信查清楚裝進其“袋子”裡，這些人就會永遠心存疑慮，擔心自己會遭猜疑，甚至到一定的時候就會挨整。曹操把這些信都燒掉，那些暗通袁紹的人才把心裡的一塊大石頭放下，旁人也會覺得曹操的度量大，願意在他的屬下效力。
任何人犯下嚴重錯誤時，都會強烈地反省，例如在爭奪冠軍的各種體育比賽中，運動員在連連失利的情況下，情緒一定十分沮喪。此時，如果教練員當著所有隊員責罵他，這位運動員肯定會自慚自愧無地自容。相反的，如果教練以“沒關係”安慰他、鼓勵他，這位運動員在感激之下，必能不負眾望，努力在最後的時刻裡贏得勝利。
“人非聖賢，孰能無過”。上述事例向我們揭示了這樣一個道理，即在與人交往中，為了能接近對方，進而引導交往的發展方向，在發現對方出現一些失誤時，可採取視而不見、難得糊塗的態度，使對方不致過於緊張，以鼓勵對方做事的信心和穩定其不安的情緒。因為一般情況下，任何人犯了大錯都會自責，如果失誤之後受到的不是責備，而是安慰和鼓勵，那麼，感激之情和由此而產生的將功補過之心自然不在話下，以後即使又犯了別的錯誤而受到責罵，也不會產生逆反心理，反而會使你贏得一顆耿耿忠心。