激勵對溫暖人類的靈魂而言，就像陽光一樣，沒有它，我們就無法成長開花。但是我們大多數的人，只是敏於躲避別人的冷言冷語，而我們自己吝於把激勵的溫暖陽光給予別人——傑絲·雷耳
金錢具有一種左右人們行為的潛在力量，優秀的管理者會考慮給他的下屬以較高的工資，因為高薪是招聘優秀人才的永不褪色的絕招。
一般來說，只要滿足下屬的物質需求，支付較高的工資，只要工作不是特別的辛苦，下屬是很樂意幹的。高工資對於員工而言有著較大的吸引力。當然，我們並不否認有的企業工資不高，但員工也比較穩定。管理者還應明白這樣一個道理，真正的天才應該是無價的，即使是花費萬金也應在所不惜。
有這樣一個故事。瑞士有一位研究生研製成功了一支電子筆及一套輔助器件，其可以用來修正遙感衛星拍攝下來的紅外照片。這項重大發明立即引起了全世界的注目。美國的一家大企業聞訊後，馬上派人找到了那位研究生，以優厚的待遇作為條件，要求這個研究生去美國工作、學習。同時，瑞士的一些公司也想留住他，於是各方展開了激烈的人才爭奪戰。這些公司都要給他高薪，這場人才爭奪戰打得不可開交。最後，精明而又大膽的美國公司代表說：“現在我們不加了，等其他公司加定了，我再乘以五。”
儘管薪酬不是最好的方法，但往往是最有效的激勵員工和留住人才的工具。
薪酬能提供一種保障，能夠給員工一種寬慰，這就好比農民有一片好土地，在風調雨順的時候，可以保證他年年能有一個好的收成。薪酬能夠滿足人們的基本生活的需要，錢能讓人們買來所需要的生活必需品。在自給自足的社會裡，人們可以自己生產絕大多數的生活必需品，而在現在高度商品化的社會中，人人都為了錢而工作，我們需要錢購買所需要的一切，我們需要錢來支付我們的日常生活開支。薪酬只有能夠滿足員工的基本生活需要才能讓員工感到安全，才會把員工留在原有崗位上繼續工作，否則，員工就會考慮另外的工作選擇。
激勵的形式分為精神的和物質的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質激勵用以滿足“生理上的需要”。由於物質是人類生存的基礎和基本條件，衣食住行是人類最基本質的需要，從這種意義上說，物質利益對人類具有永恆的意義，是個永恆的追求。
現代心理學理論認為，人類的行為是一個可控的系統。借助於心理的方法，對人的行為進行研究和分析，並給予肯定和激勵，使有利於生產、有益於社會的行為得到承認，達到定向控制的目的，使其強化，這樣就能維持其動機，促進這些行為的保持和發展。
工資福利待遇是物質激勵中最主要的一種形式，這是一種間接滿足需要的方式。從某種意義上說，工資待遇不僅屬於物質需要的滿足，而且也是精神需要的滿足。這是因為它還能作為地位的標誌、自尊的依據和安全的保障。一些外國企業對物質激勵是十分重視的，認為這是激發人的動機、調動積極性的重要手段。在瑞典調查機構“最受MBA歡迎的五十家企業”的調查報告中，寶潔公司榜上有名。無獨有偶，在最近一份“最受中國大學生歡迎的外企”的調查報告中，寶潔公司依然名列前茅。寶潔公司如此受僱員的青睞，其中一個重要的原因就是寶潔公司為員工提供了比較有競爭力的薪酬。每年，寶潔公司都會請國際知名的諮詢公司作市場調查，內容包括同類行業的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然後根據調查結果及時調整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。
記得有位學者說過，企業不僅僅要事業留人、感情留人，更需要金錢留人、福利留人。某個外國民意調查組織在研究以往二十年的數據後發現，在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為——在哪家企業工作以及是否好好乾。
因此，如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現代企業組織應當努力把握的課題。管理者應該為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對於在行業內的領先公司尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度和較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。
美國著名企業家瑪麗·凱曾經說：“對於下屬，最強有力的肯定方式，是不需要花錢的，那就是讚揚。我們都應該盡可能隨時稱讚別人，這猶如甘霖降在久旱的花木上的反應。”
的確，工作中，每個人都在乎上司對自己的評價，上司的讚揚是對下屬最好的獎賞。作為領導，學會讚揚下屬，就會激勵他們更加努力地工作。這裡面受益最大的自然還是領導。
拿破崙時期，獲得戰功的士兵會得到一枚皇帝頒發的勳章，許多戰士為這一榮譽出生入死，英勇戰鬥，連拿破崙都感到驚訝：“這真奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵去拼命。”
然而，讚揚下屬要以事實為依據，本著公正的原則。作為領導，還應該放下架子，巧妙地把下屬推到中心位置上，這樣才能感動下屬。
讚揚下屬不能讓人聽了感到突兀，更不能不分場合地胡亂誇獎，一位優秀的領導，要能夠在不同的場合，選擇不同的話來關心、體貼下屬，這無疑是對下屬最高的讚揚，會收到較好的效果。那麼怎樣才能成功地讚揚下屬呢？
（1）抓住不同時機
①在下屬生日時說些祝賀的話
現代人都習慣祝賀生日。生日這一天，一般都是家人或知心朋友在一起慶祝，聰明的領導則會“見縫插針”，使自己成為慶祝儀式中的一員。並在祝賀的同時自然而然地誇獎部下。
某電視台的老張是一名老編輯，總是默默無聞、勤勤懇懇地工作。在他生日時，全室人員為他慶祝，新聞中心主任在祝語中是這樣說的：“老張多年來默默無聞、勤勤懇懇地工作，甘於奉獻，卻從不爭榮譽、邀功，今天是你的生日，我代表全室人員向你表示祝賀，並送上大蛋糕一個。”主任的一番話讓老張很感動，他感到這是領導對自己的肯定。
有些領導慣用此招，每次讚揚都能給下屬留下難忘的印象。或許下屬當時體味不出來，而一旦換了領導，有了差異，他自然而然地會想到你。
②在下屬生病時，說些稱讚安慰的話
一位普普通通的下屬生病了，他的領導親自去探望時，說出了心裡話：“平時你在的時候感覺不出來你作了多少貢獻，現在沒有你在崗位上，就感覺工作沒了頭緒，慌了手腳。你一定要安心把病養好，我們都盼著你早點回去呢！”
有的領導就不重視探望下屬，其實下屬此時是“身在曹營心在漢”，雖然在養病，卻惦記著領導是否會來看看自己，領導的到來，對他來講簡直不亞於一劑良藥，如果領導不來，他不免嘀咕：“平時我那麼努力他只會沒心沒肺地假裝表揚一番，現在我都病成這樣了，他也不放在心上，真是卸磨殺驢，沒良心的傢伙！”
③與下屬交談要多關心他們
家庭幸福和睦、生活寬鬆富裕無疑是下屬干好工作的保障。如果下屬家裡出了事情，或者生活很拮据，領導卻視而不見，那麼對下屬再好的讚揚也無異於假惺惺。
有一個文化公司，職員和領導不是單身漢就是家在外地，就是這些人憑著滿腔熱情和辛勤的努力把公司經營得紅紅火火。該公司的領導很高興也很滿意，但他們沒有局限於滔滔不絕、唾沫橫飛的口頭表揚，而是在交談中了解職工的生活困難。當領導了解到職工們存在沒有條件自己做飯，吃飯很不方便的困難時，就自辦了一個小食堂，解決了職工吃飯的難題。當職工們吃著公司小食堂美味的飯菜時，能不意識到這是領導為他們著想嗎？能不感激領導的愛護和關心嗎？
④充分利用歡迎和送別的機會
下屬工作調動是經常碰到的事情，粗心的領導總認為不就是來個新手或走個老部下嗎？來去自由，願來就來，願走就走。這種思想是很不可取的。
善於體貼和關心下屬的領導與“口頭巨人式”領導做法截然不同。當下屬來報到上班的第一天，“口頭巨人式”領導也會過來招呼一下：“小陳，你是××大學的高才生，來我們這裡虧待不了你，好好把辦公用具收拾一下準備工作！”
聰明的領導則會悄悄地把新下屬的辦公桌椅和其他用具收拾好，而後才說：“小陳，大家很歡迎你這個大學生來和我們同甘共苦，辦公用品都給你準備齊了，你看看還需要什麼儘管提出來。”這樣說會令新來的下屬充滿感激之情，覺得在這樣的領導手下工作很舒心。
（2）讚揚下屬要注意幾點：
①要控制住其他人的嫉妒情緒；
②要有理有據，讓人心服口服；
③要有誠意；
④要機會均等。
上司的讚揚是下屬工作的精神動力，可以對下屬起到激勵的作用，但在具體操作上要掌握技巧。
（3）讚揚下屬的幾個小技巧
①有明確指代和理由的讚揚
如“老李，今天下午你處理顧客退房問題的方式非常恰當。”這種讚揚是你對他才能的認可。讚揚時若能說出理由，可以使對方領會到你的讚揚是真誠的。如：“小張，你今天的辛勞沒有白費，你為公司爭來了一筆生意，我代表公司感謝你，你現在是我們部門的業務骨乾了。”
②讚揚要誠懇
避免空洞、刻板的公式化的誇獎，或不帶任何感情的機械性話語，放之員工而皆準令人有言不由衷之感。
③對事不對人的讚揚
表揚他人最好是就事論事，哪件事做得好，什麼地方值得讚揚，說得具體，見微知著，才能使受誇獎者高興，便於引起感情的共鳴。
這種讚揚，可以增強對方的成就感。如“你今天在會議上提出的維護賓館聲譽的意見很有見地。”這種稱讚比較客觀，容易被對方接受，同時也使對方感到領導對他的讚揚是真誠的。
④隨時讚揚，語氣明確
員工某項工作做得好，老闆應及時誇獎，如果拖延數週，時過境遷，遲到的表揚已失去了原有的味道，再也不會令人興奮與激動，誇獎就失去了意義。
該讚揚的時候即讚揚，而且讚揚中不要夾雜批評的語言，這種讚揚與“趁熱打鐵”同理，易被對方接受，起到鼓勵的作用。
⑤充分肯定付出的勞動
某報社採編部主任老劉很善於適時讚揚下屬們。他知道，讚揚的力量是巨大的，稱讚可以激勵下屬們不斷努力、再創佳績。
記者小高在一次競賽中獲得年度新聞稿件一等獎。拿回證書後，老劉立即給予了小高較高的評價：“小高，不錯。你的那篇稿子我拜讀過，文筆流暢，觀點突出。好好努力，會很有發展的。”
這種讚揚使下屬認識到了自己的價值，從而對自己充滿信心，同時還使下屬領會到領導對自己付出勞動心血的一種肯定，產生“知己感”。
⑥讚揚不要又獎又罰
作為上司，一般的誇獎似乎很像工作總結，先表揚，然後是但是、當然一類的轉折詞。這樣的辯證、全面，很可能使原有的誇獎失去了作用。應當將表揚、批評分開，不要混為一談，事後尋找合適的機會再批評可能效果更佳。
總之，對於領導來說：讚揚下屬不需要冒多少風險，更不需要花費多少本錢或代價，卻能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感，從而作為一種動力激勵下屬努力工作，那麼聰明的領導何樂而不為呢？
一位成功的領導者應善於激發下屬自我超越的慾望，因為這確實是使人們振奮精神，接受挑戰的可靠辦法。
艾爾·史密斯曾任美國紐約州州長，他曾經成功地使用好勝心而創造了一個奇蹟。
一次，史密斯需要一位強有力的鐵腕人物去領導魔鬼島以西最臭名昭著的辛辛監獄，那裡缺一名看守長。這可是件棘手的事。
經過幾番斟酌，史密斯選定了新漢普頓的劉易斯·勞斯。
“去領導辛辛監獄怎麼樣？”史密斯輕鬆地問被召見的勞斯，“那裡需要一個有經驗的人去做看守長。”
勞斯大吃一驚，他知道這項任務的艱鉅。他不得不考慮自己的前途，考慮這是否值得冒險。
史密斯見他猶豫不決，便往椅背上一靠笑道：“害怕了？年輕人，我不怪你，這本就是個困難的崗位，它需要一個重要人物來挑起擔子乾下去！”
這句話激起了勞斯的好勝心，他最終接受了挑戰，並在辛辛監獄待了下去。
後來，勞斯對監獄進行了改革，幫助罪犯重新做人，成了當時最負盛名的看守長，他創造了奇蹟。這奇蹟本身也可說是史密斯巧妙利用了好勝心，激發下屬的潛能而創造的。
好勝與挑戰是人之天性。對於許多工作，只要你善於激勵，他們一定會以最大的熱情去幹，並干好這些工作。
有一家暖氣機製造廠，由於員工一直完不成定額，經理非常著急。為此他幾乎使用了所有的方法，說盡了好話，又鼓勵又許願，甚至還採用了“完不成指標，開除你”的威脅手段，幾乎毫無效果。
最後只好向總經理作瞭如實匯報。隨後，總經理就走進了工廠。當時，日班馬上就要結束，他問一位工人說：“請問，你們這一班今天製造了幾部暖氣機？”“6部。”那位工人回答。總經理沒再說話，只是拿了一支粉筆在地板上寫下一個大大的阿拉伯數字“6”，然後轉身離開了車間。夜班工人接班時，看到了那個“6”字，便問是什麼意思，那位準備交班的日班工人說：“老總剛才來過了，他問我們製造了幾部暖氣機，我們說6部，他就把它寫在了地板上。”
第二天早上，總經理又來到了工廠，他看到夜班工人已把“6”字擦掉，寫上了一個大大的“7”字。日班工人接班時當然看到了那個很大的“7”字。他們毫不示弱，發憤抓緊幹活。那晚他們下班時，地板上留下了一個頗具示威性的特大數字“10”。顯然，情況在逐漸地好起來。不久這個產量一直落後的工廠終於有了很大的起色。
領導者要使工作圓滿完成，就必須形成競爭，激起人們超越他人的慾望。
很多領導，看不到下屬身上的優點，卻緊盯著他們身上的不足之處，甚至將其無限量地放大，因此，在他眼中下屬都是無能之輩。而他呢，最終也只能當一個平庸的領導。因此，我們經常聽到各級領導者甚至包括車間班組長都在感嘆：可用之人真是太少了！其實，不要埋怨下屬的無能，就算是你的部下有再多的不足甚至缺點，他的身上也一定有閃光之處，你所缺少的就是發現部下身上閃光點的那一雙慧眼。
任何人都有優點和缺點，如何看待一個人的優缺點，儘管有客觀的評判標準，但與觀察者看人的角度也有相當的關係。如果用灰暗的心理看人，從人的短處著眼，那麼看到的自然是缺點多於優點，短處多於長處。如果換個角度，用積極的眼光看人，從人的長處著眼，那麼所能看到的一定是優點多於缺點，長處多於短處。對於一個高明的領導者來說，應善於挖掘部屬身上的閃光點，激發他們的才智，為我所用。
管理者用人，應先看其長，後看其短，要揚長避短。
馬謖被斬，是三國時期諸葛亮舍長就短用才釀成的一個悲劇。史稱馬謖“才氣過人，好論軍計”，是個非常好的參謀、幕佐之才，諸葛亮卻棄其所長，用其所短，偏偏派他去帶兵鎮守街亭，與魏兵對陣，最後招致慘敗。
作為一名領導者，要學會多看多用下屬的長處，予以發揚，並創造良好的條件讓他得到充分的發揮。
某企業有一位部門經理，最近他的部門調來一個名叫李傑的人，別人對李傑的評語是：“時常遲到，工作不努力，以自我為中心，喜歡早退。”最初這位經理向公司建議調李傑到其他部門去，但領導沒有改變決定，希望經理好好指導他。
正如別人的評語，第一天上班，李傑就遲到了五分鐘，中午早五分鍾離開單位去吃飯，下班鈴聲前的十分鐘，他已準備好下班了，次日也一樣。
經理觀察了一段時間，發現李傑缺乏時間觀念，平時獨自作業，態度冷漠，極少與同事打交道。但仔細觀察李傑的工作狀況，經理髮覺他的效率極佳，超過一般的標準，而且成品優良，在質管部門都能順利通過。
經理對李傑的遲到早退未置一詞，只是微笑著打招呼，對李傑中午提早去吃飯也從未有異議，這反而使對方自覺過意不去。李傑心想，王經理為什麼從無異議？過去的經理可能早就對我的作風大發雷霆，至少會斥責幾句，但現在的經理卻毫無反應。
感到不安的李傑，終於決定在第三周星期一準時上班，站在門口的經理看到他，以更愉快的語氣和他打招呼，然後對換上工作服的李傑說：“謝謝你今天準時上班，我一直期待這一天。這段日子以來你的成績很好，算是單位的冠軍呢！真是一流的技術人才，工作速度很快，如果你繼續努力，一定會得優良獎。我發現你才能出眾，希望你發揮潛力，但為了你的前途我覺得你應遵守紀律。”
雖然李傑沒有立刻改掉所有的缺點，但遵守上下班時間和工作情緒方面，幾乎判若兩人。
可見，讚揚可以改變一個人，可以有效地激勵下屬，讚揚是催人向上的最好動力。人的生活離不開讚揚。那些被自卑感壓倒的人，那些謹小慎微、猜疑心重的人，往往就是因為少年時代缺少讚揚所致。讚揚對於人類的靈魂而言就像陽光，沒有它，人是無法“開花結果”的。
千萬不要認為沒有必要去讚揚下屬。如果你善於發現下屬身上的閃光點，並加以讚揚，就能有效地激勵下屬為你工作，同時，你也會同時感受到生活的恩賜，下屬努力的工作會讓你收穫成功的果實。
讚賞朋友，可以使朋友之間更親密；讚賞同事，可以使同事的關係更和諧；讚賞下屬，可以使上下級關係更融洽。
讚賞是一門藝術，同時也需要技巧。讚賞應該注意以下幾點：
（1）要明確讚賞的具體行為
讚賞的目的不明確，會使人對你的讚賞不理解，不知道得到你的讚賞是什麼，也就不知道該發揮什麼。含糊其辭的讚賞，會引起混亂，還會被認為是一種花言巧語。
（2）要避免評價他人
讚賞應該是表明自己的看法和感受。評價他人會使人覺得處於被動地位，似乎是暗示對方的下級地位，處於一個被裁決和被領導的地位。
（3）要真誠
讚賞要真誠，是發自你的內心，是你的肺腑之言。真誠的讚賞才會被接受，被理解。假情假意，應付式的讚賞，會使人從反面去理解。讚賞只有兩種結果：一是被肯定，會被接受；另一是被否定，會被認為是反語。
（4）要表示你的尊重
既然被你讚賞，就應該是你所佩服、尊敬的行為。所以表達讚賞時必須表示你的尊敬。否則對方會認為你不是真心，你在說假話。
（5）不要“但是……”
讚賞的後面不要跟著“但是……”，讚賞後面接著批評，就表示前面的讚賞不是真心的，而是為後面的批評而增設的。
（6）語言要自然流利
讚賞語言不自然，不流利，時斷時續，時高時低，教人覺得不是出自真心，不是內心的表白，而是鸚鵡學舌。
(7)讚賞用語要適當
不要言過其實，要在實事求是的基礎上表示你的讚賞。言語用得不當，會被人看成是討好巴結，或被誤解別有用心。這一點在與上級領導交往時，需特別注意。當地位相等時，讚賞最好是採用迂迴的方式，這樣對方會容易接受些。語言如果充滿幽默，在談笑聲中表達出來，會更有利於接受。
(8)語言要用獨特的表達方式
讚賞語言是要用獨特的表達方式表達平常的事情。令人耳目一新，印象深刻，久久不忘。
(9)要了解對方需求
對對方表示好感、讚賞，要了解對方的性格、修養和習慣。性格、修養、習慣不同，對語言的接受情況不同，要根據不同的對象，採用不同的語言，不同的表達方式。不然，善意的讚賞，也可能導致意外的僵局。
讚賞的方法很多，除用語言表示讚賞外，還可以用非語言方式，如點頭、微笑、握手、豎起大拇指等。也可以用行動表示讚賞，如贈送禮品、請吃午飯、增加獎金、提升等。但語言讚賞更適用，並且少擔風險。
表揚要具體，切忌含糊其辭。
表揚本來是激發熱情的一種有效方法，但有時運用不適宜則使下級反感。因此，領導者在談話中表揚下級時應斟酌詞句，要明確具體。
比如，有些領導者讚揚下級時使用這樣含糊的評價：“你是一名優秀工人”、“你工作得很好”之類，其實，以這種方式表揚是毫無用處的，因為他們沒有明確讚揚評價的原因。有時部下甚至因此而產生誤解、混亂和窘迫，乃至關係惡化。
一般認為，用語越是具體，表揚的有效性就越高，因為下級會因此而認為您對他越了解，對他的長處和成就越尊重。
克萊斯勒公司為羅斯福總統製造了一輛汽車，因為他下肢癱瘓，不能使用普通的小汽車。一位工程師錢柏林先生把汽車送到了白宮，總統立刻對它表示了極大的興趣，他說：“我覺得不可思議，你只要按按鈕，車子就開起來，駕駛毫不費力，真妙。”他的朋友和同事們也在一旁欣賞汽車，總統當著大家的面誇獎：“錢柏林先生，我真感謝你們花費時間和精力研製了這輛車，這是件了不起的事。”總統接著欣賞了散熱器，特製後視鏡、鐘、特製車燈等，換句話說，他注意並提到了每一個細節，他知道工人為這些細節花費了不少心思，總統堅持讓他的夫人、勞工部長和他的秘書注意這些裝置。這種具體化的表揚，難道下級會感覺不出其中的一片真心實意？
表揚還應抓住時機。與下級的談話中能把握住有利時機去表揚對方，其效果可能是事半功倍，而失掉有利時機，其效果則可能是事倍功半。
一般說來，部下開始為他辦某件有意義的事情，就應在開頭予以表揚，這是一種鼓勵；在這種行為的進行過程中，領導者也應該抓緊時機再次表揚，最好選在他剛剛取得一點成就的時候約談一次，這樣有助於您的下級趁熱打鐵，再接再厲。另外，請不要忘記，當他的工作告一段落並取得一定的成績時，下級期望得到您的總結性的公開表揚。
當然，在與下級交談中，表揚也是有“度”的，適度表揚將會使您的下級心情舒暢，反之，則可能使他感到難堪、反感。因此，領導在講話中必須從內容方式等諸方面把握好這個“度”。在上下級的語言藝術中，表揚總是“點石成金”之術，但它仍需根據不同情況巧妙運用，只有恰當適宜的表揚，才能在交談中架起“心橋”，使上下級關係更加和諧。
古語說：“譽人不溢美。”對被表揚者的優點和成績，應恰如其分地如實反應，既不縮小，也不誇大，有幾分成績就說幾分成績，是什麼樣子就說什麼樣子，不能“事實不夠筆上湊”、添枝加葉、任意修飾、人為美化、肆意拔高。
不實事求是的表揚，於被表揚者無益，會使其感到內疚、被動，產生盲目自我陶醉的情緒，自以為自己的成就真的具有那麼高的意義和價值，損害了勵精圖治的開拓意圖；於其他人則會不服氣，議論紛紛，會使下級中間滋生不務實、圖虛名的不健康風氣，當下級看到小有成就也可得到極高的讚揚，便會動搖腳踏實地、孜孜以求的信心，難免產生浮誇、造假、沽名釣譽、邀功討賞，從而使本來作為一種激勵手段的表揚異化為下級心目中的目的，其本來的意義就會被極大地扭曲。因此，肯定和表揚下級的語言，決不可套用濫調，任意拔高，“唯陳言之務去”應當是一條基本要求，而於領導者本人則損害其威信。
比如，當一位下級在困難的情況下攻克了某項技術難關時，作為領導者如果這樣表示讚揚：“世上無難事，只要肯登攀。××同志的行為體現一個新時期愛國青年的勇於拼搏的意識和革命樂觀主義精神！”作為受表揚者來說就會感到前半部分是真誠懇切的，而後半部分就顯得大而無當，因為它不能與所讚揚對象之間形成某種契合，沒有表明領導者對下級成績產生起初的心靈回應，給人一種誇大其詞、空洞無物的感覺，不能產生良好的效果。
實事求是地表揚下屬，還要求在確定表揚對象時公平合理。表揚誰不表揚誰，應完全根據下屬的實際表現，而不應受到領導者個人好惡與親疏遠近的影響。有的領導者為了立自己喜愛的人為“典型”，把別人的長處、事蹟也記在這個人身上，這種“把粉全往一個人臉上擦”的做法，必然“高興了一個人，冷落了一群人”，不僅典型立不住，而且會引起群眾的不滿，影響內部團結，被表揚者也會感到孤立。
常言道：重賞之下必有勇夫。這是物質上激勵員工的方法，其實，領導的讚揚可以滿足員工的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵，這種鼓勵有時比物質激勵更有效果。
在很多單位，職員或職工的工資和收入都是相對穩定的，人們不必在這方面費很多心思。人們都很在乎自己在領導心目中的形象，對領導對自己的看法和一言一行都非常細心、非常敏感。領導的表揚往往具有權威性，是員工確立自己在本單位的價值和位置的依據。
員工很認真地完成了一項任務或做出了一些成績，雖然此時他表面毫不在意，心裡卻默默地期待著領導來一番稱心如意的嘉獎。領導一旦沒有關注或不給予公正的讚揚，他必定會產生一種挫折感，對領導也產生看法，“反正領導也看不見，干好幹壞一個樣”。
這樣的領導怎能調動起大家的積極性呢？領導不讚揚員工，時間長了，員工心里肯定會嘀咕：領導怎麼對我工作視而不見，是對我有偏見還是我還有哪兒做得不夠好？於是同領導相處不冷不熱，保持遠距離，沒有什麼友誼和感情可言，最終形成隔閡。
領導的讚揚不僅表明了對員工的肯定和賞識，還表明領導很關注員工的事情，對他的一言一行都很關心。有人受到讚美後常常高興地對朋友講：“瞧我們的頭兒既關心我又賞識我，我做的那件事兒，連自己都覺得沒什麼了不起，卻被他大大夸獎了一番。跟著他乾氣兒順。”
若領導和員工之間互相都有這麼好的看法，沒有什麼隔閡，能不團結一致擰成一股繩把工作搞好嗎？
領導稱讚員工，可以公開地誇讚，也可以私下時鼓勵和肯定，但如在眾人面前大加誇讚，也可能會給“榜樣”帶來麻煩和困擾，使稱讚的作用適得其反。
很多領導往往有一種誤解，以為在眾人面前大加誇讚職員，職員會心存感激，實則不然。領導在眾人面前過分稱讚某職員，會使很多人不快，被稱讚的人也會感到不安，其餘的人會產生妒忌。你的稱讚越多、越重，他們的妒忌就會越強烈。如果你的稱讚有些言過其實，會使他們鄙夷你，直至懷疑你的稱讚是否別有用心。
聰明的職員在被當眾稱讚時，通常說聲表示感激的“謝謝”，就及時離開了，與其說是害羞，倒不如說是不習慣周圍人妒忌的目光。
因此，在眾人面前稱讚他人，必須注意：
（1）是否會令被稱讚的人產生不必要的困擾，比如周圍人的妒忌等；
（2）稱讚是否恰到好處，如你要考慮稱讚得是否實事求是。
領導稱讚職員時，應該注意不要在眾人面前大加宣揚，不要當眾給他造成不安。你可以在他不在場的時候，當著個別同事的面對他加以稱讚。實際上，這種“暗中稱讚”也是不可取的。
畢竟，競爭意識是人人都有的，人總是自覺不自覺地和他人進行比較，所謂的優越和自卑也就因為這樣的比較而產生。因此，雖然不在大庭廣眾之下稱讚某個人，而是在個別職員面前稱讚他的同事，由於此種競爭意識的比較，後果也是非常嚴重的。
被稱讚的人不在場時，你要有所考慮，照顧一下在場人的顏面和心理感受。如何才能照顧周到呢？這是很難辦到的，是一件不容易的事。最好的辦法，與其給自己找不必要的損失，倒不如不進行這樣的稱讚。你只要做到心裡有數，對於當場者給以適當的慰勉，未嘗不是件令人高興的事。
作為領導，應該避免對不在場的人進行稱讚，尤其不能將在場者同不在場者進行比較。褒揚不在場者，直接或間接地指出在場者的不足，這對各個方面都沒好處。
三國時期的諸葛亮就十分善於運用激將法：在馬超率兵來犯時，張飛請令出戰，諸葛亮卻故意說：“馬超勇猛無比，在渭水把曹操殺得大敗，看來只有調回關羽來才行。”這一下激惱了張飛，他立下軍令狀，出戰馬超，最終使馬超投降，諸葛亮的激將法起了重要的作用。
身為一名領導，與員工接觸的機會非常多，有時，你會發現某位工作傑出的員工，因為多次出色地完成任務而沾沾自喜，甚至有點飄飄然了，無論對上司，還是對同事都不甚禮貌。這時，你就應該適當地“激”他一下，對他說：“我覺得和你一塊工作的小李挺出色的，上次你完成的計劃也有他一份功勞吧，你可得加緊努力啊……”
這樣，他會感覺到身邊的壓力，從而收斂自己的得意情緒，並且會更加投入地工作。當然，使用“激將法”還要視員工的態度和他的心理承受能力而定。否則，如果員工的心理承受能力較差，你的激將法不但無法收到預期的效果，甚至會讓他一蹶不振。
那麼，怎樣把握“激將法”的語言技巧呢？不妨注意下面幾點。
(1)對待不思進取的員工
有些員工精力充沛，沒有壓力，很容易滿足現狀，不思進取，工作也沒有什麼出色的記錄，對於這種人，你就應該經常激激他，並且把一些重要的工作交給他。這時你可以這樣對他說：“小王，這項工作只能交給你了，我知道你平時工作記錄不是很出色，但是沒辦法，公司現在實在沒人手，我希望你能盡心盡力地完成它……”
聽完這話後，小王肯定會不舒服，甚至會有不服氣的感覺，心裡會想：憑什麼說我工作不出色呢？我要讓你看看！這樣，他會把怒氣轉化為工作的力量，全心全意地去工作……所以，你不僅用他的過剩精力來提高了效率，而且也讓他在出色完成工作後有種成就感，從而更加熱愛他的工作，這也是評價員工工作的一種技巧。
(2)對待自卑感的員工
有些員工雖然很有才華，但是有些自卑感，總怕自己幹不好，這時你若狠狠打擊他，會讓他更加懷疑自己的能力，所以你採取行動時不要太魯莽，要講點方法。
對待這種員工，要採取“唱雙簧”的方式，找個人配合，一個唱黑臉，一個唱白臉，一搭一唱，效果會很好。
打個比方，作為管理者的你要斥責一名年輕的員工，你唱的是黑臉，你應該對員工強悍一點，嚴厲一些，然後由你的助理——“白臉”上場，也就是你訓斥後讓助理找他，讓你的助理扮演一個和善的角色，告訴他：“其實領導是想用'激將法'激勵你，說實在的，他挺欣賞你的，一直希望你……”
這樣，他會感覺到你對他的期望，心裡不免有點高興，同時也領悟到你給他的壓力，所以會很認真地更加自信地工作，那樣，效果自然是沒得比了。
在這種場合，應該是“白臉”唱主角，但千萬要注意唱“白臉”的助理是否可靠，絕對不能讓他誇大其詞，信口開河甚至在後面說你的壞話，否則後果是難以想像的。
適當地對你的下屬使用“激將法”，你會發現他們的工作效果會更好。
目標是能激發和滿足人的需要的外在物。目標管理是領導工作的主要內容之一，目標激勵是實施目標管理的重要手段。
人的需要決定了人們行動的目標。當人們有意識地明確了自己的行動目標，並把自己的行動和目標不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就會持續高漲。
一個萬米賽跑運動員，當人們告訴他只有一千米，再加把勁就可奪得金牌時，即使他身體的某些部位在疼痛，他也會信心百倍，加快速度完成最後的衝刺。
那麼，領導者如何通過目標激勵下屬完成任務呢？
一般來講，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。
因此，領導者要善於設置正確、恰當的總目標和若干個階段性目標，以激發人的積極性。設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、複雜甚至曲折的過程。
如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可即，從而影響積極性的充分發揮。因此，還要設置若干恰當的階段性目標，採取“大目標，小步子”的辦法，把總目標分解為若干經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發人們的積極性。領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的干勁。只有“跳一跳，夠得著”的目標，積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
領導者在製定目標的時候，除了上述問題外，還應注意：
（1）目標必須是明確的。要幹什麼，達到什麼程度，都要清清楚楚。
（2）目標必須是具體的。用什麼辦法去達到，什麼時候達到，要明明白白。
（3）目標必須是實在的。看得見，摸得著，達到應該有檢驗的尺度。
所以，領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。
人們常說良藥苦口利於病，其實仔細想想，良藥是不是都要苦口呢？良藥雖然可以治病，但苦口的滋味確實不好受。那麼，有沒有既能治病，又不苦的良藥呢？
三國時期，曹操準備鎮撫關中以後，即回師洛陽。可是關中某地豪強許攸拒絕歸降曹操，還說了許多謾罵曹操的話，曹操大怒，準備下令征討許攸。
群臣紛紛勸曹操用招撫的辦法使許攸歸順，以便集中力量對付吳蜀軍隊的侵擾。可是，曹操絲毫聽不進去，且橫刀膝上，群臣嚇得誰也不敢做聲了。
留府長史杜襲上前勸諫，曹操劈頭喝道：“我的主意已定，你不要再說了。”杜襲問道：“主公，你看許攸是個什麼樣的人呢？”“不過是個匹夫罷了。”曹操怒氣沖沖地說道。
杜襲說：“對啊，只有賢人才了解賢人，聖人才能理解聖人。像許攸這樣的人，怎麼能了解您的為人呢？所以，您犯不著去跟他生氣。現在大敵當前，豺狼當道，您卻要先打狐狸，人們會議論您避強攻弱。這樣的進軍算不上勇敢，收兵也算不上仁義。我聽說力張千鈞的巨弩，不會對小老鼠射箭；重逾千斤大石，不會因小草棍的敲打而發出聲音。現在一個小小的許攸，哪值得您大駕呢？殺雞豈能用牛刀？”
曹操聽了這番話，覺得很入耳，便爽快地接受了杜襲的勸告，以優厚的條件去招撫許攸，許攸果然歸降了。
其實現代企業管理中領導也需要注意批評的方式方法，畢竟每個人都有不同的性格特點，先禮後兵是一個很好的技巧，這在美國鋼鐵大王卡內基身上得到了更好的體現。
卡內基的侄女約瑟芬·卡內基，在她十九歲那年來到紐約，成為卡內基的秘書。當時，她剛剛高中畢業，做事的經驗幾乎等於零，所以，在工作中總是出現這樣那樣的差錯。卡內基毫不客氣地批評了她，約瑟芬感到了巨大的壓力。
一天，約瑟芬工作中又出錯了。卡內基剛想開始批評她，但馬上又對自己說：“等一等，你的年紀比約瑟芬大了一倍，你的生活經驗幾乎是她的一萬倍，你怎麼可能希望她與你有一樣的觀點呢？你的判斷力，你的衝勁，等等，這些都是很平凡的。還有你十九歲時，又在幹什麼呢？還記得那些愚蠢的錯誤和舉動嗎？”
經過仔細考慮後，卡內基獲得結論，約瑟芬十九歲時的行為比他當年好多了，而且他很慚愧地承認，他總是嚴厲地批評約瑟芬而很少稱讚過她。從那以後，當約瑟芬再犯錯誤時，卡內基不再像以前那樣當面指出她的錯誤。他總是微笑著對約瑟芬說：“親愛的，你犯了一個錯誤，但上帝知道，我所犯的許多錯誤比你更糟糕。你當然不能天生就萬事精通，成功只有從經驗中才能獲得，而且你比我年輕時強多了。我自己曾經做過那麼多的傻事，所以，我根本不想批評你。但是你不認為，如果這樣改進的話，會更好一點嗎？”
聽到這樣的話，約瑟芬不再感到有壓力，而是充滿了動力。現在，她已經成為一名很出色的秘書。
人人都渴望獲得別人的讚揚，同樣，每個人都害怕別人的指責。當領導毫不隱諱地批評下屬時，下屬即使認為你是對的，他確實錯了，但大多數人會心懷不甘，乃至引起憤恨。但是，如果你能換一種方式，先禮後兵，先肯定他做得對的地方，趁著他心神愉快時再指出他的缺點，相信他一定會虛心接受，同時還會對你心存感激。
《戰國策》中記載了這樣一個故事。
中山國國君宴請臣子，有個大夫司馬子期在座，只有他未分得羊肉羹。司馬子期一怒之下勸說楚王攻打中山國。中山君被迫逃走，這時他發現，有兩個人拿著戈跟在他後面，寸步不離地保護他。中山君回頭問這兩個人說：“你們是乾什麼的？”兩人回答說：“我們奉父親之命誓死保護大王。”
中山君很奇怪，問道：“你們的父親是誰？”兩人回答說：“大王您可能忘記了，我們的父親有一次快餓死了，您把一碗飯給他吃，救活了他。父親臨終時囑咐我們：'中山君如果有難，你們一定要盡全力報效他。'所以我們拼死來保護您。”
中山君感慨地仰天而歎：“給予，不在於多少，而在於當別人困難時；怨恨，不在於深淺，而在於恰恰損害了別人的心。我因為一杯羊肉羹而逃亡國外，也因一碗飯得到兩個願意為自己效力的勇士”。
中山君的話說明了一個深刻的道理，就是表揚困境中的人勝於給那些衣食溫飽的人。對待下屬也不例外，對於那些功成名就，屢次獲獎的下屬而言，再多一次表揚也不會產生太大的作用，而對於身處困境中的下屬，這種表揚很可能就是人生的轉折點，意義非常。
倪萍剛從山東調到中央電視台時，領導決定把主持《綜藝大觀》這一重頭戲交給她。當時，楊瀾主持的《正大綜藝》風頭正勁，受到一致好評，這給了倪萍極大的壓力。當時的倪萍剛從山東話劇院調入北京，還從來沒有主持綜藝節目的經驗，所以她對自己根本沒有信心，更沒把握。而《綜藝大觀》可以說是倪萍來中央電視台後打的第一仗，它與倪萍的前途可以說是一榮俱榮，一損俱損。倪萍必須背水一戰，無退路可言。
在拍攝時倪萍惴惴不安，不知所措。這一切被導演看在眼裡，他走過來，對倪萍說：“別緊張，你有這個能力。你仔細想想自己的工作經歷：畢業於山東藝術學院，演了好幾年的話劇，還拍過那麼多的電影和電視劇，這些應該給你積累了不錯的舞台感覺。可以說，你早已懂得瞭如何與觀眾交流，心裡清楚攝像機的方位和鏡頭的位置。而且，在此以前，你不是曾經主持了一段時間的《人與人》的專題片嗎？”
倪萍聽到這裡，心情稍微平靜了一些。導演又接著表揚倪萍說：“你知道吧？就在你主持《人與人》專題版時，就有人說你真上鏡，台詞說得好。這個倪萍，將來准出名，弄不好還出大名。”
導演的這番表揚讓倪萍重新恢復了自信，覺得眼前的一切其實算不了什麼，自己應該有能力勝任眼前的工作，她要做出個樣子給大家看看。
此後，倪萍信心十足地闖過了第一關，圓滿完成了她的主持任務。同時，她也紅遍了大江南北，成為中華大地上家喻戶曉的知名主持人。
每個人的工作都不可能是一帆風順的，總會有各種各樣的挫折。當下屬處於困境中的時候，領導的褒獎會比平時頂用一萬倍。它可以讓下屬感到溫暖和鼓勵，對領導感激不已。要是這時候只注意那些風頭正勁的下屬，被冷落的下屬就會產生這樣的想法：哼，光知道捧好的，我的困難一點也不考慮，簡直是不顧我的死活。這樣下屬一定會產生消極甚至是對抗的情緒，再想讓他努力工作可就困難了。
所以說，作為領導一定要細心並耐心地表揚身處困境的下屬，只需你付出一些愛心，就能換回下屬的忠誠，何樂而不為呢？
在實際工作中，很多領導往往只看到了那些少數成功的下屬，往往能毫不吝嗇地將自己所能想到的溢美之詞贈送給了他們。但是，對於大多數也曾經辛勤的“失敗者”，往往未加以重視，甚至忽略了他們的存在。這樣久而久之，只能使曾經失敗過的員工離成功越來越遠。然而，如果你能適時鼓勵一下或者肯定一下他們，他們肯定會重新恢復自信，找回自我。
古往今來，勝者為王，敗者為寇，似乎成了亙古不變的真理。其實，這種所謂的“真理”往往是人們自身鑄就的。成功者，是因為他們付出的汗水和心血比別人要多，因此，他們理應得到鮮花和掌聲，這也無可非議。但是，那些失敗落魄之人呢？他們一樣也曾為了某個目標而艱辛的跋涉著。他們付出的並不比別人少，甚至比成功者還要多。但總是因為這樣或那樣不可預知的原因，屢屢與成功失之交臂，那麼他們的付出，該不該得到回報？
1945年9月2日，第二次世界大戰即將拉下帷幕，在這一天，最後一個軸心國——日本將要簽署投降條約。在太平洋上的美軍“密蘇里”號戰艦上，人們翹首以待，都想目睹這一歷史性的時刻。上午9時，盟軍最高司令官道格拉斯·麥克阿瑟將軍出現在甲板上，預示著這個令全世界為之矚目和激動的偉大時刻到來了。隨後，日方代表登上軍艦，儀式開始了。
就在麥克阿瑟將軍即將代表盟軍在投降書上簽字時，他卻突然停止了。現場數百名的記者和攝影師對此大惑不解。他們誰也不知道麥克阿瑟將軍想要幹什麼。將軍轉過身，招呼陸軍少將喬納森·溫斯特和陸軍中校亞瑟·帕西瓦爾，請他們走過來站在自己的身後。
麥克阿瑟將軍的這個舉動了再次讓現場的人們既驚訝又嫉妒。因為那兩名軍官佔據著的是歷史鏡頭前最顯要的位置。一般來說，應該屬於那些戰功顯赫的常勝將軍才對。而現在，這個巨大的榮譽卻分配給了兩個在戰爭初期就當了俘虜的人。
1942年，溫斯特在菲律賓，帕西瓦爾在新加坡率部下向日軍投降。兩人都是剛從戰俘營裡獲釋，然後乘飛機匆匆趕來的。
後來，人們明白了麥克阿瑟將軍的良苦用心。這兩個人都是在率部下苦戰之後，因寡不敵眾，又無援兵，並且在接受上級旨意的情況下，為了避免更多人的犧牲，才率部下忍辱負重放棄抵抗的。從他們瘦得像兩株生病的竹子似的身體和憔悴的面容、恍惚的神情中可以看出，他們在戰俘營受盡了精神上和肉體上的殘酷折磨。
雖然說戰爭勝利結束了，但作為敗軍之將的溫斯特和帕西瓦爾同樣也是英雄，他們為這場戰爭的最後勝利同樣作出了貢獻。
在麥克阿瑟將軍的眼裡，似乎讓他們站在自己身後還不夠，他做出了更驚人的舉動，他將簽署英、日兩種文本投降書所用的五支筆其中的二支，分別送給了溫斯特和帕西瓦爾。
麥克阿瑟用這種特殊的方式，向兩位盡職的失敗者表示尊敬和理解；向他們為保全同胞的生命，而做出的個人名望的巨大犧牲和所受苦難表示感謝。
要想成為一名出色的管理者，不能只重視那些圓滿完成任務的人。你必須認真對待那些已經盡力甚至作出了巨大犧牲，但出於其他無法克服的原因而未能完成任務的下屬。讓他們明白自己的心血沒有白費，給他們找回自信的機會。那麼，下一次，他們即便還是失敗，也會比上一次更下工夫，更能收穫經驗。
作為一個聰明的上級，應該意識到，下屬是一個擁有創造力的群體，是公司最寶貴的資源和財富。因此，努力贏得下級的信任、擁戴和尊重，是一個好上司必須具備的素質和工作方式，經常給下級以讚揚，下級就會用加倍熱情的工作來回報。
首先，要關注下屬中那些較有個性、較有才能、較有影響力的人，把他們作為行動的主要目標，效果會更明顯。其次，了解下屬的想法和需要，了解他們的生活狀況、工作情況以及個人喜好，在可能的情況下，對一些要求給予滿足。再次，不論下屬的地位有多低，都要表現出平易近人的作風，對他們一視同仁。要努力並且自然地表現出你的誠懇、公平和人情味，不要頤指氣使地發號施令。即使向下屬提出要求或批評，也不妨先讚美他幾句，然後把他的想法巧妙地引導到你的思路上來，最後請他考慮如何做才合適，這樣，下屬才會心悅誠服。最後，要勇於承擔責任，作為上級，不要把過錯和失誤都推到下屬身上，更不要把自己的錯誤讓下屬承擔，應該首先承擔領導責任，對下屬的過錯也要從領導的角度考慮一下自己是否失職，然後再推心置腹地同下屬一起分析問題尋找原因，這樣才能讓他們心服口服，贏得他們的擁戴和尊重。
一個聰明的上級，始終要讓下屬認識到他自己的價值，讓他感到他有著無人替代的重要性；學會對下屬和藹地微笑，因為溫和友善比暴怒和強迫更有力量；始終讓下屬覺得自己得到了最大的信任，那麼下屬就會不知疲倦地勤奮工作。