在預備說服一個人的時候，我會花三分之一的時間來思考自己以及要說的話，花三分之二的時間來思考對方以及他會說什麼話——林肯
作為領導，工作中時常會碰到下屬間爭執的場面。一般而言，這是由於爭執雙方對某個問題的看法不同，而雙方都只顧發表自己的意見，對對方提出的論證不加以分析。這種弊病很容易導致“公說公有理、婆說婆有理”的難堪局面。這時，作為領導的你應該明白，每個人看問題的觀點，是長期形成的，它與性格、經歷、社會地位等，都有著密切的關係，所以，人總在自己思維的體系中去發展思想。不超脫這個體系，很容易陷入一種不自覺的盲目之中。這種只有縱向聯繫，沒有橫向聯繫的思維方式，就像拳擊手只管自己動手揮拳，但從不把拳打到對方身上一樣，那是無法判斷勝負的。
所以，要說服別人，必須先透徹了解別人的意見。有人把這形容為“能鑽進別人的眼球裡，看他怎樣看世界”，這也就是“知己知彼，百戰百勝”這句老話所說的道理。
領導在說服對方之前，必須透徹地了解被說服對象的有關情況，以便有針對性進行工作。了解的內容主要有：
（1）了解對方性格
不同性格的人，對接受他人意見的方式和敏感程度是不一樣的。
掌握了對方的性格，就可以按照他的性格特徵，有針對性地工作，比如，諸葛亮針對張飛暴烈好勝的性格，常使用“激將法”，說某事他不行，或怕他酒後誤事，激他立下“軍令狀”；而針對關羽自負不讓人的性格，常使用非他莫屬的“推崇法”。
（2）了解對方的長處
一個人的長處就是他最熟悉、最了解、最容易理解的領域。如有人對部隊生活熟悉，有人對農村生活比較熟悉，有人擅長於文藝，有人擅長於語言，有人擅長於交際，有人擅長於計算等。領導在說服的時候，從對方的長處入手。
第一，能和他談到一起去；
第二，在他所擅長的領域裡，談論起來他容易理解，便容易說服他；
第三，能將他的長處作為說服他的一個有利條件，如一個伶牙俐齒、善於交際的人，在分配他做供銷工作時，可以說：“你在這方面比別人具有難得的才能”，“這是發揮你潛在能力的一個最好機會”，這樣談既有理有據，又能表明領導者對他的信任，還能引起對新工作的興趣。
（3）了解對方的興趣
有人喜歡繪畫，有人喜歡音樂，還有人喜歡下棋、養鳥、集郵、書法、寫作等，人都喜歡從事和談論其最感興趣的事物。從這裡入手，打開他的“話匣子”，再對他進行說服，便較容易達到說服的目的。
（4）了解當時的情緒
一般說，影響對方情緒的因素有：一是談話前對方因其他事所造成的心緒仍在起作用；二是談話當時對方的注意力正集中在哪；三是對說服者的看法和態度。所以，領導者在開始說服之前，要設法了解他當時的思想動態和情緒，這對說服的成敗，是一個重要的環節。
（5）了解其他的想法
一個人堅持一種想法，絕不是偶然的，他必定有自己的理由，而且他講的道理一般都符合國家政策、集體的利益或個人之常情。但這常常不是他的真實想法，他的真實想法怕拿出來被人瞧不起，難以啟齒。如果領導者能真正了解他的“苦衰”，就能有針對性地加以解決。
凡此種種，你都要悉心研究，才能夠有針對性地採取你說服的方式。
了解對方是有如此多學問的。許多領導不能說服人，是因為他不仔細研究對方，不研究用適當的表達方式，就急忙下結論，還以為“一眼看穿了別人”。這就像那些粗心的醫生，對病人病情不了解就開了藥方，當然沒有不碰釘子的。
有句話說得好：“不看你說的什麼，只看你怎麼說的”。同樣一個意思，不同的人有不同的說法，不同的說法有不同的效果。作為領導，要說服別人時，不要以為內心真誠便可以不拘言語，我們還要學會委婉藝術地表達自己的想法。一句話到底應該怎麼說，其實很簡單，只要你設身處地地從他人的角度想想。
人際交往中的真誠不等於雙方直接簡單、毫無保留地相互袒露，它要求我們本著善意和理性，把那些真正有益於對方的東西系上美麗的紅絲帶送給對方。
1940年，處於前線的英國已經無錢從美國購買軍用物資，一些美國人便想放棄援英，看不到唇亡齒寒的嚴重態度。羅斯福總統在記者招待會上宣傳《租借法》以說服他們，為國會通過此法成功地造設了輿論氛圍。我們佩服他的政治遠見和麵臨重重障礙也要堅持正確主張而說真話的堅定品格，也不得不嘆服他高超的說話技巧。羅斯福並未直接指責這些人目光短淺(這樣只能觸犯眾怒而適得其反)，而是妙語連珠以理服人。他用通俗易懂的比喻，深入淺出，通情達理，輕鬆自如，貼近人心，使人不得不服：
“假如我的鄰居失火了，在四五百英尺以外，我有一截澆花園的水龍帶，要是給鄰居拿去接上水龍頭，我就可能幫他把火滅掉，以免火勢蔓延到我家裡。這時，我怎麼辦呢？我總不能在救火之前對他說：'朋友，這條管子我花了15元，你要照價付錢。'這時候鄰居剛好沒錢，那麼我該怎麼辦呢？我應當不要他15元錢，我要他在滅火之後還我水龍帶。要是火滅了，水龍帶還好好的，那他就會連聲道謝，原物奉還。假如他把水龍帶弄壞了，他答應照賠不誤的話，現在我拿回來的是一條仍可用的澆花園的水管，那我也不吃虧。”
美國前總統威爾遜曾說過：“如果你想握緊了拳頭來見我，我可以明白無誤地告訴你，我的拳頭比你握得更緊。但如果你想對我說：'我想和你坐下來談一談，如果我們的意見相左，我們可以共同找出問題的癥結所在。'這樣一來，我們都會感到我們之間的觀點是非常接近的，即使是針對那些不同的見解，只要我們帶著誠意耐心地討論，相信我們不難找出最佳的解決途徑。”
18世紀70年代初，北美13個殖民地的代表齊聚一堂，協商脫離英國而獨立的大事，並推舉富蘭克林、杰弗遜和亞當斯等人負責起草一個文件。於是，執筆的具體工作，就歷史性地落到了才華橫溢的杰弗遜頭上。
他年輕氣盛，又文才過人，平素最不喜歡別人對他寫的東西品頭論足。他起草好《宣言》後，就把草案交給一個委員會審查通過。自己坐在會議室外，等待著回音。過了很久，也沒聽到結果，他等得有點不耐煩了，幾次站起來又坐下去；老成持重的富蘭克林就坐在他的旁邊，唯恐這樣下去會發生不愉快的事情，於是拍拍杰弗遜的肩，給他講了一位年輕朋友的故事。
他說：有一位年輕朋友是個帽店學徒，三年學徒期滿後，決定自己辦一個帽店。他覺得，有一個醒目的招牌非常有必要，於是自己設計了一個，上寫：“約翰·湯普森帽店，製作和現金出售各式禮帽。”同時還畫了一頂帽子附在下面。送做之前，他特意把草樣拿給各位朋友看，請大家“提意見。”
第一個朋友看過後，就不客氣地說：“帽店”一詞後面的“出售各式禮帽”語義重複，建議刪去；第二位朋友則說：“製作”一詞也可以省略，因為顧客並不關心帽子是誰製作的，只要質量好、式樣稱心，他們自然會買——於是，這個詞也免了；第三位說：“現金”二字實在多餘，因為本地市場一般習慣是現金交易，不時興賒銷；顧客買你的帽子，毫無疑問會當場付現金的。這樣刪了幾次以後，草樣上就只剩下“約翰·湯普森出售各式禮帽”和那頂畫的帽樣了。
“出售各式禮帽？”最後一個朋友對剩下的詞也不滿意。 “誰也不指望你白送給他，留那樣的詞有什麼用？”他把“出售”劃去了，提筆想了想，連“各式禮帽”也一併“斬”掉了。理由是“下面明明畫了一頂帽子嘛！”
等帽店開張、招牌掛出來時，上面醒目地寫著：“約翰·湯普森”幾個大字，下面是一個新穎的禮帽圖樣。來往顧客，看到後沒有一個不稱讚這個招牌做得好的。
聽著這個故事，自負、焦躁的杰弗遜漸漸平靜下來——他明白了老朋友的意思。結果，《宣言》草案經過眾人的精心推敲、修改，更加完美，成了字字金石、萬人傳誦的不朽文獻，對美國革命起了巨大的推動作用。關於起草者的這個故事，也因此而流傳下來。
說服人時如果直接指出他的錯誤，他常常會採取守勢，並竭力為自己辯護，因此，最好用間接的方式讓他了解應改進的地方，從而讓他達到轉變的目的。
說服實際上是一個雙贏的結果，但說服者要讓對方明白卻不是一件容易的事。對於一個說服者，首先應有說服他人的慾望和意識，其次就是具備說服他人的信心和勇氣。如果再掌握相關的說服他人的方法，那麼就是比金剛石還堅固的人，也會讓我們說服的。
其中關鍵的是掌握說服他人的方法。說服一詞實際上是兩個層面的意思，第一是指手段、方式，包括方法，也就是說服的方法，包括前面和後邊講的說服策略和方法。我們講的說服方法也就是指說話的方法，如何說話最有效仍然是主題。服是說的結果，就是指最終要達到使人服的目的，這是第二個層面，也是主要的。
（1）意識先於行動
有句話是這樣說的：“我們首先應該想我們能做什麼，然後才是我們能做什麼。”說服他人首先要有說服他人的想法，這就是意識，意識應先於人的行動。如果行動先於意識，失敗的機率就要增大，因為它可能降低人的自信心，而自信又是成功的保證，缺少了自信，成功的可能性也會大大降低。說服他人的意識，也就是說服他人的自信力，首先應該樹立自己的自信心，相信自己有這個能力。
愛迪生說：“世上沒有比慾望更能使人敏銳。”慾望是行動的助推器，作為領導，要有征服對方的慾望。同樣，希望成為說服別人的領導，說服慾望是必不可少的，慾望是行為的原動力。溫德爾·菲利浦說：“慾望會喚醒一個人的理智，慾望愈尖銳，愈能使一個人趨向成熟。”說服別人首先應具有說服別人的意識和慾望。
（2）說服別人首先要說服自己
意志和慾望決定了說服別人的動機，但也應具備說服他人的信心和勇氣，信心和勇氣直接決定著你的說服是否成功。一定要成功，這是必須的，一定能成功，這是有依據的。說服別人首先要說服自己，說服自己往往比說服別人更難。
也許你和被說服者之間有一堵牆，可能這堵牆是虛空的。我們只有親自用手推一推它，才可能知道它能不能阻止你。應該明白這樣的一句話：“我們寧可被對方打回來，也不因為害怕而放棄向他進攻。”
說服別人一般不是輕而易舉就可以辦到的，也許會遇上比較難纏的人，但是也要有信心和勇氣試一試。試一試之後你會發現：說服其實很容易。他貌似無比強大，但他的虛弱與高大同在。
（3）站在對方的立場上
一定要站在對方的立場上，設身處地地考慮對方的情感需要。不能急於求成，急功近利，也不能有私心雜念。只要是抱著誠懇、真誠的心態去用真情打動對方，總有一天他會被你說服的。
說服別人的總的方法就是說理，以理服人，曉之以理，動之以情。真情的付出定是成功的回報，說服人就是要滿懷真誠地向對方說明道理。
世界上沒有完全不講道理的人。他們拒絕我們，那可能是我們沒理，或是有理沒說清。如果是前一種情況，那麼最好就放棄說服別人。如果是後者，那很好辦，也就是學習如何說理，如何把理說清。
用句比較準確的說法是：說服應該稱為誠服或折服。按道理說，世上沒有被說服的人，說服只是通過說理讓對方臣服了，心甘情願地認可和接受了你的意願與你達到雙贏。說只是一種方式方法，真正的服是服於理，服於誠，服於人的偉大人格。所謂成功者的說話，那是指用心靈和人格表達。因此說，說服對方的方法是用誠心打動人，用愛心溫暖人，用善心撫慰人，用信心鼓勵人。
（1）尋找交集點
這是一個“協商的時代”，而不是一個“暴力的時代”！重點是要找出“我們兩人都願意”的可能性與可行性，把協調視為“尋找交集點”、“擴展思維”的過程，而不是“製造敵人”的時候。甚至，要認清雙方的不同不是敵對，只是不同而已。因此，切勿心存“打倒”對方的偏激想法，只求贏得個人主觀的世界。
不只如此，協調時應積極地視分歧為拓展人際影響範圍的關鍵時刻，也就是培育個人恢宏氣度，建立人際關係的時候。對於一個成熟的領導者而言，分歧就是人際關係需要“重組”的信號，甚至是調整關係、培養關係的契機。
（2）分歧是關係的重組
如果下屬與領導的觀點有所不同，領導便簡單地進行否定甚至貶損，久而久之，下屬們就會保持沉默，領導也就成了真正的孤家寡人。
正確的做法是，當意見、感受、觀點遇到不同時，用誠懇的語氣說：“在這裡我們有不同，讓我們一起來想出我們兩人(大家)都滿意的方法。”或“讓我們一起想出對公司(單位)最有利的策略(方案)。”話語中，強調的是“我們”，而不是“你”、“我”的對立。不但沒有任何貶抑的用語，而且只有誠意的邀請，邀請對方一起來解決問題。
（3）分歧是了解的契機
有分歧時，上司必須先明確對方真正尋求的主題到底是單純尋求問題解決的可能性；或只是抒發個人對公司的不滿、牢騷、憤怒；或是純為雞毛蒜皮的小事，無理取鬧；又或是一味玩其個人遊戲，藉此引起注意；或是對方的自我困惑與矛盾。
“分歧，就是了解的契機”是領導探索對方需求的時候，而不是自我表達的時候；是領導幫助對方——理清困擾原因及指出方向的時候。
身為領導切勿落入對方情緒的旋渦裡，跟著團團轉。
（4）人性化的互動
執拗的人自以為擁有看法，其實是看法擁有他！
遇有觀點差異或人事困擾時，便要強調人性化的互動，而不是權威的屈服或強悍的抗拒。因為，贏得一時的爭論，卻換得每日上班見面時的痛苦，又有何益！任何協商，並非為所欲為，一吐為快，必須依規則來進行。
人性化的互動，至少涵括五個內容：
①表達誠意
要拿出誠意來與人溝通，這絕不是流於一種口號——說說而已。兩個都贏是強調把個人解決問題的誠意，讓對方了解，要確實使對方接受到你的誠意。
②保持禮貌
說服時，仍需保持應有的禮貌風範，或體制中應遵循的規則，而不是自以為是的興師問罪，咄咄逼人，藐視或刻意挖苦他人。
③維護尊嚴
有尊嚴，才能有真正的溝通。沒有尊嚴的維護，就談不上溝通，而尊嚴必須包括雙方的尊嚴。每次在開會時，上司總是口無遮攔、冷嘲熱諷，或以高傲的語氣貶損他人，藉以突顯其觀點，結果只是醞釀更大的紛爭與憤恨。在協調過程中，每個人的存在尊嚴都必須被維護，不得有人身攻擊。不論是冷嘲熱諷的字眼，還是輕蔑鄙視的挑釁式肢體語言，咆哮怒吼的爭吵方式，都必須禁止。
④平等尊重
當別人尚未說完，上司不僅頻頻打斷話題，搶先發言，更以其不屑的語氣，用話數落別人，這種“威權”的作風，會令下屬們深感不是滋味。在協調雙方不公時發言，不可有強勢與弱勢之分，或威迫、恫嚇等不平等的待遇。若有違反此規則，便可運用暫停法，中止協調進行。
⑤營造氣氛
有分歧，就是需要“放輕鬆”的時候。觀點不同並不需要帶有肅殺之氣，反而可以擁有愉快的氣氛，這不只是一種人格成熟的表現，也是一種高度領導能力的象徵。協調不過是在於解決問題而已，在協調過程中，還需懂得運用幽默來營造氣氛，一個過分嚴肅的協調，只會造成下次分歧時更大的敵意表現。氣氛的營造；需要表達出誠摯、禮貌的態度，在語氣及肢體上，充分地傳送善意給對方，如此，使得雙方減少不必要的防衛，方能在輕鬆愉快的氣氛下，創造出協調的高度藝術。
（5）協商的技巧
欲達到說服的良好效果，還須懂得以下基本協調的技巧。
①直接表明個人的觀點，使對方了解你的“位置”。
②徵求對方的看法，藉以產生平等互動。
③了解對方真正的意圖，讓對方理清楚自己。
④引申對方的感受。
⑤“延遲”個人當時情緒性的反應。
⑥誠懇邀請對方的合作。
⑦誠意回應對方的觀點。
⑧中止討論(宣布暫時休會，以免擴張情緒)。
改變他人的態度，實際上就意味著他人的態度不符合我們的要求。或者說，你所以要改變對方的態度，是因為你認為他的態度是不好的，甚至是錯誤的。即使如此，你也要切記：在勸說對方的時候，不要“率直”地說“你錯了”，或者說“你不應該持有這種不正確的態度”之類的話。如果你這樣說了，不但改變不了對方的態度，還會弄巧成拙，招致對方的反感或產生敵對的情緒。
因為人們一般都有肯定自己的傾向，渴望自己的能力為別人所承認，並確信自己的態度和行為是“合理的”。如果我們在勸說時不照顧別人的這種自尊心，開門見山、直截了當地說：“你錯了，理由有如下幾條”。這等於完全否定了對方的能力，說對方愚蠢，是個笨蛋，不能正確地認識、分析各種問題，結果只能傷害對方的自尊心，使他感到丟失了臉面，喪失了尊嚴。這時，縱使你掏出心給他看，也往往無濟於事，他可能不再聽你的勸說，而是努力防衛或抗拒，以挽回丟失的臉面，重新樹立自己的尊嚴。為此，他會為自己的態度找出種種的辯護理由，甚至強詞奪理。
我們自己也可以平心靜氣地想，如果我們已經覺得自己真的錯了，可是，還有人不顧我們的自尊，一再地指出我們的錯誤，那麼，我們是不是也會覺得難堪，而有可能奮起反擊，頑固地申辯說自己是對的呢？又有誰不想努力地保護自我的形象，以免使它受到傷害呢？
這就是說，人人都有自我保護的“本能”，都忌諱別人直接指出自己的錯誤。既然如此，我們在勸說別人的時候，就得多加註意，不要輕易讓“你錯了”說出口，尤其是千萬不要強迫人家當面承認錯誤，而是要採取一些溫和委婉的形式，巧妙地暗示出他錯在哪兒。比如，在剛開始交談時就說：“我有一個不太成熟的想法，請你幫我分析分析，看看可行不可行？”這樣，對方對你的問題可能引起好奇心，不知不覺地同你討論起來。在討論的過程中，你就可以藉機地“推銷”你的“產品”了。當然，為了不引起對方的戒心，在開始交談的時候，還需要扯一些與主題無關的“家常話”，這是一個必要的“預熱”過程。這可不是“弄景”，這是出於對對方的尊重。 “景”是“假”的，但“假”戲一定要真做。這樣，才容易讓對方接受你的勸告。
總之，在改變人家的態度時，一定要注意維護對方的臉面，保護他的尊嚴。過分直率地指出對方的錯誤，等於剝奪了對方的尊嚴，撕破了對方的臉面，也等於宣布自己是不被對方歡迎的人，這樣，即使你的意見再好再有用，也難以讓它發揮出“效益”來。
（1）引人注目型
這種人有很強烈的表現欲，喜歡以自我為中心，總希望站在別人的面前。只要有超越自己的人，就立刻予以攻擊，採取強制的手段。又會不懷好意地挖苦對方，令對方下不了台。為顯示自己的特別，喜歡裝闊，更愛故弄玄虛，但事實上卻是異常膽小。
說服時不要太勉強，有必要顧全他的面子，而且別忘了，事先得有相當的準備才好。但這一類型的人也有容易信任人的地方。
（2）容易衝動型
這種人屬於性情不穩定的人。容易衝動，但清醒也很快。情緒好的時候，能發揮所長，然而有時也會得意忘形。要他穩定下來比登天還難，所以深入探討一件事情，或擬出切實可行的方案，對他而言都是苦差事。
說服時最好能訴諸感情。有時不妨使之勃然大怒，激發他的干勁。
（3）杞人憂天型
這種人一般對自己的期望過高，因為達到目標，所以行動消極，緊急時使不出力量，只是一味地擔憂，只要碰到與現實無法相結合的時候，就會意志消沉。由於他在眾人之中並不出色，所以自我意識相當強，非常在意別人的批評，自己又不善言談。
說服他要點是：暗中接受他的想法，平日里應該盡量多培養他坦率、暢談的能力。在他行動不夠積極時千萬別威嚇、冷落他。因為這樣會使他喪失自信心。如果能獲得他的信任，將會成為很好的伙伴。
（4）固執己見型
此類型中雖無不拘泥形式的人，太過拘泥的頑固者卻屬此類型。這種人，一語既出，就不輕易地改變所言，對事情過於認真，且對已經決定之事絕對遵守，以致對規則到了迷信的程度。謹守時間，準時赴約，若有誰遲到的話會一直記在心裡，這種類型的人常被評為拘泥於形式、缺乏幽默感、不知變通等，雖然如此，他依然我行我素。
此類型的人，頭腦頑固、視野狹窄，是不易相處的人。個性沉穩不浮躁，能以堅忍的意誌及無比的耐心處理事情並完成之。而且，此類型的人若能虛心採納別人的意見，積極配合，大有可為，但是若不能敞開心胸，而將自己局限在小天地裡，性情會變得乖僻，太過重視規則及程序等繁文縟節，別人自然對他敬而遠之。
說服的這種人，在於必須用心博得他的信賴。你若一副漫不經心的樣子，做事馬馬虎虎，無形中便會失去信用而減弱說服力。此外，此類型的人對長幼次序意識很強烈，因此，若是長輩，就要有長輩之威儀，若為晚輩者，對長輩要嚴守禮節，而且此類型的人，大都懾於權威，若直接用權威之力說服他，則無往不利。
（5）冷靜精細型
從事精細工作的技術人員、研究人員，大都屬於此類型。他們經常是冷靜地思考事情，處理事情一絲不苟。他們也不大答理別人或關心別人，但因為工作能力很強，是能達成指派任務的人。
說服這類人要能以很平常的口吻去勸說，用不易親切及過於客氣的態度反而不得要領。其次，對於自己所無法接受、理解的人，若絮叨不已或訴諸以情，那是徒然的，並且產生相反的效果。若以剖析整理的方式進行說服，就是較為妥當的。
（6）八面玲瓏型
這種人一般待人親切、熱情，但表裡並不能一致，當你一旦對他信賴有加時，他卻在重要的關頭逃避了。當事情進行順利時，他會情緒高昂地哼唱著，但一旦事情變得複雜時，他卻狡猾地見機逃脫。他凡事只看表面，不能深入，不實事求是，不能負責。他的個性坦率而受人喜愛，又具有熟悉環境的特性。但他逃避責任，所以常受“狡猾的”、“不實在”等詞的責難。表面看來他是個做事草率的人，實際上卻是個小心謹慎的人。
說服此類人的要點在於減輕他的負擔以引導他。多讓他做些容易處理的事情，以慢慢訓練他負起責任。這種人大都較為敏感，盡量少用“狡猾”之類的字眼加諸他身上。
任何人都希望能輕鬆地說服他人，尤其是擔任領導職務的人，更是如此；但是千萬不要誤解說服力的本意，畢竟它與饒舌不同。有的人能不費口舌就自然有說服力；有的人即使滔滔不絕，也沒有洗耳恭聽的聽眾。因此說服力並不取決於能否能言善道，而決定於能否適時說出適當的言辭。
（1）明確說服的必要性
說服別人前，首先要考慮清楚，此次說服是否必要，是否給對方以時間和空間自己解決問題，否則很可能適得其反；其次，說服時一定要抓住意見的重點，否則不但無法說服對方，反會遭到對方的反擊。這些都是因為說服的基礎不夠穩固和未將說服的必要性考慮清楚所帶來的結果。所以，說服前先檢查一下談論的內容是否必要，再開始進行說服，才可事半功倍。
（2）說服前多傾聽對方的想法
不考慮對方，只單方面談論自己的事，不但無法打動對方，反會顯得疏遠。因為從感情與理性兩方面來說，強迫性的做法會使對方在感情上產生不悅；而脫離要點會使對方在理性上無法理解。此時，首先需要訓練的是靜聽。任何人都希望站在說服者的立場，不喜歡被人說服，更有甚者認為讓別人說服是一種恥辱，所以努力先使對方保持平靜，消除其壓迫感，否則說服就無法成功。因此，與其自己先發言，不如先聽對方的，從談話內容中了解他。給予對方發表意見的機會，可以緩和他的緊張，進一步使他對你產生親切感；更重要的是，能根據對方談話找到說服的重點。那麼要如何才能讓對方發表意見呢？可以先誘導對方談論他感興趣及關心的話題；至於對方有興趣及關心的話題，則多半是他個人身邊發生的事。
有人認為抓住對方自己認為所喜歡和關心的問題，而且也是最切身的話題。由此而找出對方關心的目標，他就會道出自己的看法，這也就是我們必須側耳傾聽的內容。從對方的談話中，可以了解對方的嗜好、個性及說服重點。
（3）合理的說辭
不具體的表明說服的要點會失去說服力；而不得要領的要求，也無法得到充分的實行。對部下有所期望，希望達到目的時，必須用合理說辭以使對方正確了解。很多時候，下命令的人知道自己的意思，但執行命令的人，卻也許並不明白。
（4）調動對方的才智
使對方發揮才智，就須告知對方他想知道的事。若沒有確切的指示，他就會在不明事理的情況下產生不滿，或者發牢騷，破壞了工作環境的和諧。因此必須以具體的辦法告訴對方，使其了解情況，他才願意去幹。例如告訴對方“你的立場是……你的行動是……最後的目標是……”如此提示，並要求對方“我想藉助你的智慧，請你務必盡力”，說服到此地步，就能鞏固對方想做的意願。畢竟了解了情況，做起事來就容易。例如明示對方“這件事的結果是……”“你下次應該這麼做”等，把自己想獲得的結果具體地告訴對方，同時在明示對方的過程中，也要經常參考對方的意見，提高對方的參與意識。如此一來，才能稱之為周密的說服。
（5）懇切地引導對方
“說服就是懇切地引導對方，按自己的意圖辦事”。如果不以懇切的態度說服對方，而利用暫時的策略瞞騙對方，就無法使說服者與被說服者間有長久的和諧。當說服者暗自高興“好了！說服成功了”時，而引起被說服者“哎呀！我上當了！”的感覺，這是最拙劣的說服方法。懇切地引導對方，使對方了解與滿足，這時雙方的滿足度各為50％，要被說服者再做10％的讓步，更須讓其有這種滿足感，否則被說服者無法心服口服，彼此根本無法談攏，這一點須特別注意。
（6）巧妙讓步
說服必須有令雙方滿意的結果，否則不算說服成功。換句話說，說服者必須讓對方認為“哼！這次是因為我讓步，他才能成功地說服我”，如此滿足感，就是懇切引導的最好效果。說服者應向對方表示“真謝謝你”，“沒有你的幫助我就完了”，“你如此深明大義！”等，如此表示謝意，以實際行動滿足對方的虛榮心，使對方有台階下。唯有如此用心的表達自己，才能稱得上真正的說服。
（7）建立信任
有的人在說服時，特別向對方表示親密的態度或用甜蜜的語言與之接近，不僅無法達成說服目的，還會引起對方警戒，甚至受其輕視。所以信任非常重要。
古人說：言必行，行必果。有的人用人朝前，不用人朝後。這種觀念是錯誤的。人們不能過著自私而有效率的生活，只想以自己的方便操縱對方，人永遠無法一意孤行。所以如果有意與人交流，保持信任的關係，是必不可少的條件。信任的關係，寓於日常生活中。只要得到他人認同，而你也自認不辜負他人時，如此就能建立信任，達到圓滿的說服。做到這些，相信你將能發現說服的樂趣與效果。
只有從別人的觀點中去接近他們，我們才能希望控制得住他們。
汽車大王福特曾有這樣的經驗之談：“我從我自己的經驗以及他人的經驗中證明了，如果說成功是有秘訣的，那麼這所謂的秘訣，就在於'把握他人的觀點，而依著他人的地位，去審度一切事情'的能力中。”
美國電氣總公司領導歐文也曾有類似的妙語：“能夠為別人設身處地想一想的人，能夠了解別人心理的人，是永遠不必為自己的前程著急的。”
福特運用了“觀點”這個詞，完全說明了我們上文說過的人與人之間的不同之處：他們的特殊需要、特殊問題與偏見，他們的個人趣味與經驗。
帕伯是卡納奇的橋樑公司的一位股東，他對卡納奇的一切事業，非常妒忌，因此常常在股東會議上就各種問題與卡納奇爭論。有一次，帕伯為了一份合同而埋怨卡納奇的弟弟，他以為那份合同抄錯了。帕伯埋怨地問：“價目表上註明是實價，可當交易成功的時候，卻一點也沒有說到這'實價'的事。我要弄明白這'實價'兩字是什麼意思。”卡納奇的弟弟說：“哦，帕伯，這意思就是說不再加什麼錢了。”帕伯聽了無話可說。
有許多事情，都是要這樣去對付的。如果卡納奇的弟弟這樣解釋：“實價就是不打折扣。”那說不定會引起一場爭論來。卡納奇的弟弟只是以帕伯能了解的方法去迎合他的意志而已。
紐約的著名律師列圖爾登是以善於說話而負盛名的。他也曾有這樣的經驗之談：“當我們面對著交談的對方而感到不能使他感興趣，或不能使他折服的時候，這大概總是因為我們不能從對方的觀點去考慮這些問題的緣故。”
凡是曾經從事過商業推銷工作的人，都懂得一個主意或計劃的成功，不單只看那主意和計劃的可行性，而大部分還是依靠你將這主意和計劃貢獻給別人時的態度。
當年威爾遜總統組織國際聯盟遊說歐洲各國的時候，霍士曾經以這方面的一個小竅門，幫助威爾遜說服了法國政府。當威爾遜總統與那綽號“法國老虎”的克萊孟梭會晤之前15分鐘，霍士向威爾遜提出了一個雖然細微但是非常聰明的主意。他勸威爾遜總統首先與法國人談海洋的自由問題，以作為勸法國加入國際聯盟的方法，因為這個問題顯然是法國當時所急欲解決而又與國際聯盟有密切關係的事，果然，克萊孟梭非常興奮，後來，不消說，法國加入了國際聯盟，而且他是國際聯盟組織的忠實擁護者。
威爾遜是因為採納了一個非常有效的策略，將他的計劃嫁接在克萊孟梭的興趣之上，告之他國際聯盟如何符合他的利益，才使其計劃被那著名的“老虎總理”接受。
尊重並突出別人的觀點和利益，這是我們欲求他人合作的最有力的法寶。人們常常不會正確使用這一法寶，是因為他們常常忘記瞭如果我們過分強調自己的需要，那別人對此即便本來是有興趣的，也會再重新考慮，改變態度。
比如，如果我們參加一個重要的會議，在發表意見之前，我們是否靜心想過，應該說什麼話？我們的意見觸及對方的興趣所在，是否與對方最急迫的需要有關？又如，我們在向上司作一個報告之前，在與一個顧客會面之前，在與一位朋友、同事交談之前，在召開職員大會或召見一個部下之前，究竟我們對他們的興趣之所在能有多少了解？這關係到我們能否打動他們，贏得其支持與合作的大問題。究竟我們中有多少人能真正考慮到這點呢？
工作中，常常會碰到心理特徵、脾氣秉性、語言習慣各不相同的人，這些差異使他們對接受語言信息的要求是不同的。如果你用你慣用的一套“通用化、標準化”的講話方式，就很難取得應有的效果。
以性格特徵不同的人為例，一般來說，辦事嚴謹、誠懇、老練的人，最喜歡聽流利而穩重的話，這時，你說話時要注意分寸，既不能高談闊論，也不可婉轉如簧，而應以真誠，樸實，直而不曲，如此不但每言必中，而且還會給對方以確乎為領導的好印象。
假如碰到性情豪放、粗獷的對象，他們喜歡聽耿直、爽快的話，那麼你的言辭應該一針見血，知無不言，對美好的東西和醜惡的東西都要有自己的果斷的判斷。
如果碰到學識淵博的高雅之士，他們崇尚旁徵博引而少蕪雜的言辯。你不妨從理論問題談起，引經據典，縱橫交錯，使談話富有哲理色彩，但言辭應當表現出含蓄和文雅，表現得謙遜和好學上進。
總之，應當根據對象的不同情況，採取不同的談話方式。但對於一些剛剛結識的人，又不知他性格如何的時候，就要採取摸查的辦法。
首先，在對方不願開口時，你要多承擔一些說話的義務。但要記著，這不過是一種鋪墊，切不可由始至終全部包辦。你談話時，適當提一些問題，藉此對對方進行觀察。當然，這種談話是漫話式的，話題可以包羅萬象：哲學、經濟、時裝、吃喝……目的是洞察對方的愛好、習慣，從而判斷對方的個性。
如果對方願意聽你的談話，大概因為你已有一點可取之處，那你就繼續順藤摸瓜談下去吧。這種方法其實是一種暗示法。一位外國口才研究學者說：“在與不認識的人談話的時候，以種種暗示為餌，直到對方找到他特別感興趣的話題為止。”
其次，對一些不善開口的人，也可以用激將法。這種方法是用一連串的帶刺激性的問題攻擊對方，使其興奮，進而失去對情緒的控制。如你對一個對美國優秀田徑選手劉易斯極其崇拜的人故意說出：“劉易斯近來技術不行了！”這不失為一種極好的挑戰方法，因為10個田徑迷有9個是崇拜他的。如此一來，他必定不肯甘休。雖然你後來表示屈服，但戰略上你已經勝利了。因為你已經知道對方的個性了。
總之，首要的一步，是設法打開對方的話匣子，以通過對聽者表情、語言、舉止的觀察分析，掌握對方性格類型。但是要注意，儘管有時你當頭拋出一兩個使對方很敏感的問題，對方可能毫無反應，但這並非說明對方是一個傻瓜。因為生活很複雜，有人看悲劇會流淚，也有人木然。你不能說木然的人就沒有觸動。他可能在一些細微的動作中有所表現。如眼、手、腿、腳以致身體每部分肌肉，卻可能有所反映，如雙拳緊握表示憤怒，用手掌抹臉表示難堪，更隱蔽的有的僅是眼皮的一跳，眼神的一閃……諸如此類，都有助於你了解對方的個性，只有這樣才能決定自己該說什麼樣的話。
（1）道理講實
道理的“理”性愈強，愈要注意讓事實講話、佐證，否則就會因教育對象缺乏感性體驗，影響對“理”的理解、消化和吸收。用事實充實大道理，還可以避免說大話、空話，聯繫實際把道理講實。現在一些大道理所以讓人聽不進，就在於講得虛。
（2）小處見大
思想是有差別、有層次的，講道理也應有層次。缺少層次，一下子跨越幾個台階，會讓人感到道理離得很遠，接受不了。講者應擅長於小事情中講寓含著的大道理，於近邊事情中講可望而不可即的遠道理，於淺顯事情中挖掘可觸摸的深道理。
（3）引發興趣
把大道理分解成若干個問題，用問話提出。一則引發興趣，啟發大家共同思考；二則用以創造一種平等和諧的氣氛，使人覺得不是在灌輸大道理，而是在共同探討問題。這種方法，變聽為想，變被動接受為主動反思，在拋磚引玉、換位思考中，讓“繫鈴”人自己“解鈴”。
（4）旁敲側擊
正面一時講不通，不妨搞些“旁敲側擊”。講好大道理很重要的一點是要學會剝繭抽絲，逐步引導，層層深入，最後“圖窮匕見”，將大家的思想統一併昇華到一個新的高度。有時也可藉題發揮。講出“醉翁之意不在酒”的道理。這樣可以避免把講道理變成簡單的演繹論證，使教育對象易於接受。
（5）寓情於理
有時講大道理，教育對象並非對道理本身不接受，而是與講道理的人感情上合不來。這時講道理的人要善於聯絡感情，要注意反省自己有無令對方反感的地方，及時克服和糾正。尤其當對方抵觸反感情緒較大時，首先要以誠相待，要在理解、尊重、關心的原則基礎上，再講道理。
（6）名人名言
一句含有哲理的名人格言可以發人深省，給人以啟迪。現在有不少青年人，對名人與名人名言有一種崇拜感。把大道理與名人名言巧妙地結合，可以把大道理講得耐人尋味，富有吸引力。
（7）大鍋小灶
“大鍋飯不覺香”，講大道理投靠在課堂上和公共場合講，受當時環境氣氛的影響，有些朋友可能聽不進去。出現這種現象，有時就要開“小灶”，選擇一個恰當的場合，與對方真誠、平等地談心交流。
（8）語言魅力
以適應對方的“口味”為出發點，充分發揮口語的魅力，把道理講得有聲有色、生動活潑。美妙的語言是大道理磁石般的外殼，它能吸引聽眾去深入理解“內核”。要做到這一點，首先要樹立自信心，相信正確道理的威力；其次，要注意語言的訓練，努力提高表達的技巧。
（9）適可而止
話講得囉唆就讓人厭煩，聽不進。有些人生怕人家聽不懂，翻來覆去地講一個道理，結果適得其反。正確的方法是，應該視情況因人出發，針對實際把握要講的內容，該講的一定要“點到”，同時又要注意留下充分思考的時間，讓對方去領悟、消化。
（10）言行合一
有時對方之所以不服，很重要的一條就在於講道理的人自己做得不好。 “做”得好才能贏得“講”的資格。把單純的講道理變成見諸於行動的邊講邊做，讓人在“看服”中更好地信服，自覺地接受大道理。只有這樣，才能收到“此時無聲勝有聲”的最佳效果。
領導者在進行說服工作時，除了一般的曉之以理、動之以情外，如果善於對他人的缺點提出善意的批評，對他人的不足提出忠告，這樣往往更容易贏得對方的信服和愛戴。
良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行。忠告的話聽起來一般都讓人難以接受，甚至會引起反感或抵抗，取得相反的效果。
在商業行為中，對上司提出忠告很有可能招致他的嫉妒，結果自己被炒，走人了事；對於下屬的忠告也往往引起他們的不滿情緒。那麼，怎麼進行忠告呢？
忠告首先應該是對他誠心誠意的關懷。當你對某人提出批評時，如果對方發現你並不是為了關心他才批評他，而是出於你個人的某種意圖，他馬上會站到與你敵對的立場上。
忠告要想獲得成功，必須了解真實情況，不要捕風捉影。只有了解了事實，你才能清楚地判斷是否有必要提出忠告，提出忠告的角度怎麼選擇，忠告以後會有怎樣的效果。如果你是公司的一位職員，你對公司的計劃背景缺乏了解就對其提出自己的看法，你不可能獲得上司的信賴，相反，他會認為你思考問題不夠周到。不了解朋友的意圖就對他的行為妄加非議，他會認為你對他沒有盡一個朋友的責任。
憑藉聽到的信息忠告別人，容易引起誤解。這時補救的辦法是與他溝通，聽聽他怎麼說，等了解清楚事實之後再想辦法消除誤解。
掌握了事實真相和對方的心理，就該拿出勇氣來忠告，指出他應該改善的錯處。當然要注意你的措辭，得罪了人是無法取得成功的。
“現在的年輕人自以為是”“別理他，反正我們沒有損失”“這樣太可笑了……”作為一名領導，諸如此類的措辭永遠都是失敗的，上司有指導屬下的義務，對下屬應有深切的愛護之情，以懇切的忠告作為幫助他們進步的動力，能夠很快地獲得愉快的人際關係，如果害怕得罪人，一味地保持緘默，做個老好人，最終是無法獲得良好的人際關係的。
對人提出忠告的時候，應該抱著體諒的心情。他誠然在某些方面做得不對，但是他可能有難言的苦衷。所以在提出忠告的時候，還要體諒他的難處，不要一味地強求或大加責難。必要的時候要深入他的內心，幫助他徹底地解決“心病”。
要注意，提出忠告，切忌在大庭廣眾之下提出。因為提出忠告的時候必然涉及他的短處，觸動他的傷疤，而每個人都有自尊心，被當眾揭短時，情面上很容易下不了台，從而很容易產生抵觸情緒。在這種情況下，即使你是善意的，他也會認為你是在故意讓他當眾出洋相。
在當事人感情衝動的時候不適合提出忠告，因為在他衝動的時候，理智起不到半點作用，他也判斷不清你的用意。這時提出忠告，不僅不能解決問題，反而火上澆油。
提出忠告的時候，要注意簡潔中肯，按照“一時一事”的原則。若是再加上回溯起對方過去的缺失，再予以責備，當然會引起對方的反感，不理睬你的好心了。所以要掌握重點，不要隨便提及其他的事情是很重要的方法。
在提出忠告的時候要給對方留有餘地，不要把他指責得一無是處，否則很容易引起他的逆反心理，“既然我已經這樣了，那就乾脆一錯到底”。最後反而不如不提忠告。必要的時候可以多列舉對方的一些優點，比如，你可以這樣說：“你平時工作努力，表現積極，唯一的缺點就是想問題的時候稍微草率了一點，如果你思考問題再慎重些，就很有前途了。”用這種口氣跟他說話，他會備受鼓舞，很容易地接受你的忠告。
忠言逆耳，你的一句話可能贏得他的尊敬，也有可能招來各種不敬和危險，因而在提出忠告時，要注意策略，慎之又慎。
作為領導，說服別人也許並不是一件難事，但要在說服中博取對方的信任，卻並非易事。
美國在費城舉行憲法會議的時候，會議中讚成派和反對派討論得相當激熱，出席者的言論都非常尖銳，甚至演變成人身攻擊。由於出席者有著人種、宗教方面的差異，利害關係相同的人自然結合在一起，會議充滿了火藥味和互不信任的氣氛。
這時持贊成意見的富蘭克林，適時發表了十分具有說服力的演說，使會議勉強形成了統一意見。但很明顯的是，反對派儘管在富蘭克林的演說中保持了足夠的沉默，卻絕口不提贊成二字。
富蘭克林知道自己雖然基本說服了反對派，使憲法得以通過，但同時也失去了他們對自己的信任。於是，演說完畢，他面對反對派的沉默，不慌不忙地對他們說：“老實說，對這個憲法我也並非完全贊成。”
這句話一出，會場頓時又熱鬧起來，恍然回到了剛開始的爭執階段，反對派人士不禁感到懷疑：富蘭克林既然是讚成派，為什麼不完全贊成自己所提的憲法呢？
富蘭克林停了一會兒，才繼續說：“我對於自己贊成的這個憲法並沒有信心，出席本會議的各位，也許對於細則還有些異議。但不瞞各位，我此時也和你們一樣，對這個憲法是否正確抱有懷疑態度，我就是在這種心境下來簽署憲法的。”
“但是，”富蘭克林接著大聲道，“我必須簽署這個憲法，我覺得我們現在首要的任務就是必須先往前走這一步。”
富蘭克林這番話，使得反對派的激動和不信任態度終於平靜下來，美國的憲法終於圓滿通過。
一般人要化解對方的不信任感，往往會以強硬的口氣說“請你相信我的話”，或者說“根本沒有那回事”，結果反而使對方的不信任感更加強烈。因為這樣說，就像是要將對方的不信任全面否定，只保留自己單方面的主張，實際是一種正面的攻擊，這樣做是不會產生任何效果的。
對於一件事情，如果光是強調好的一面，那麼對方對於你所說的話，就會存有不信任的潛在心理。如果為了讓對方相信自己，消除他的不信任感，而一再強調自己的優點，這樣反而缺乏說服力。還不如利用人類潛在心理的“彆扭心態”，來取得對方的信任。
例如，你可以先給對方一些不利於自己的消息，使對方覺得你“還蠻老實的”，這樣一來，他就會產生想听你繼續說話的意願。你便可以附帶地為自己說些好話，在不知不覺中，對方就會順利地接受你的說服。