第19章 第十九章成功決策，你會嗎？
成功的決策每天都在上演，儘管是在不同時間、不同地點、不同領導手裡。雖然決策內容不一樣、決策環境不一樣，但這些決策不是無章可循的，而是有一些固定的程序的。如美國的赫伯特·A·西蒙認為：“成功的決策包括四個主要方面：即找出製定決策的理由、找到可能的行動方案、在諸行動方案中作出抉擇、對已進行的抉擇進行評價。”
1.發現問題，確定目標
領導決策都是為了解決某個問題，那麼這個問題存不存在，問題是什麼，做出某個決策要達到什麼目標，這些都是領導決策首先要解決的問題。所以，決策者要善於從繁雜的信息中，確認和發現問題。在決策中，一個成功的決策者要從全局出發，以戰略的眼光，用系統的方法，對諸多問題進行加工、處理，從中提煉出決策目標。這個決策目標要明確具體、主次分明，還要考慮約束條件、最優化、可行性等。
2.集思廣益，擬訂方案
制定出多種決策方案，這是決策成功的基礎。在製定方案的過程中，要注意決策方案的多樣性、差異性、民主性等。首先，決策時應盡量提出多種方案，盡力避免只有一個方案的唯一選擇。因為方案多了才能比較和鑑別，才能從中選出最好的方案。這就要求決策者要開闊思路，大膽地提出盡可能多而全面的方案，盡量把各種因素、各個方面的可能都考慮在內。
其次，要注意使多種方案具有原則上的區別，而不能只有細節上或形式上的差異。只有這樣，方案才不會雷同，才具有選擇的意義。正如美國管理學家杜拉克所說的：好的決策應以相互衝突的意見為基礎，應從不同的觀點中選擇，應從不同的判斷中選擇。
再次，要注意決策的民主性。決策時，除了要有專門的決策機構外，決策者還必須有一個健全的智囊團，以及廣大的群眾群體。尤其是對複雜系統的決策，更要藉助群體系統的智力，充分發揮他們的積極性和創造性，以便產生整體大於部分功能之和的系統整體優化效應。目標確定以後，就要研究通過什麼途徑、採取什麼方法和手段達到決策目標的問題。這就是擬訂方案。擬訂方案要發動、依靠群眾，做到方案的民主性；要充分利用智囊，保證方案的科學性，從而實現民主決策、科學決策。
3.綜合評估，選定方案
這個階段就是領導決斷的過程，是決策程序中承上啟下的最關鍵的一個階段。 “斷”得如何，既決定了前面“謀”的意義，也決定了後面執行工作的命運。
對多種決策方案進行評審，找到最優方案。評審決策方案首先要根據決策目標，制定一組評審的標准或指標體系，這類標准或指標體係要能充分反映決策目標的全部價值。指標體係可按技術指標、經濟指標、財務指標、生態效益指標、社會效益指標等進行綜合確定。對決策方案進行評審時，要始終圍繞決策目標，對方案進行多方面多層次的評價和論證，考慮決策方案是否實現了決策目標、是否切實可行、是否在整體上最優、是否效益最大代價最小、是否與相關係統協調配合，以及分析方案的風險程度如何，利弊關係如何等等。
總之，對各方面都要進行系統的綜合的權衡比較，以便從各種方案中選出一個整體上最優的方案，或把不同方案綜合成一個最優的可行的方案。
在長期的實踐中，不少組織形成了良好的決策標準，如有的單位對重大問題的決策實行“三不原則”：即不調查研究不決策；不經過諮詢論證不決策；沒有兩個以上的方案比較不決策。實踐證明，這是防止盲目決策、草率決策的有效原則。在決策的這個程序中，決策中心系統處於絕對的中心地位，智囊系統、決策監督系統，輔助系統只處於輔助地位。
4.實施方案，進行反饋追踪
決策方案經過優選決定、模擬實驗及其必要的修正完善後，即進入決策方案的實施階段。一般來說，實施決策方案，並不等於決策思維的終止。由於現實決策系統的複雜性，在實施決策方案的過程中，可能會出現某些與決策目標有不同程度的偏離甚至完全偏離的情況。這就要求人們在實施決策過程中，不斷追踪檢查，及時作出必要的反饋調節修正，尤其是當原有決策方案的實施己經不能適應變化了的主客觀情況，原有決策的總目標已明顯地無法實現時，就要對決策目標或方案進行一種根本的修正或更換，這就是追踪決策。有效地進行反饋、追踪，這是科學決策的一個關鍵。
美國著名的IBM公司，曾經決定研製一種“未來系統”電子計算機，集中了數位專家，歷時數年，花費5億美元，最後卻決定下馬了。因為他們在進行反饋信息分析時認為該項目研究成功的前景渺茫，再繼續下去將有更大的損失。同時，他們把該項目已經研究出的許多局部成果和經驗運用到其他產品研製中去，也使損失減少到了最低限度。事實表明，這項目標反饋的追踪決策是正確的。
總之，決策活動是一項複雜的系統工程，要求人們必須從系統的思想、觀點、原則出發，運用系統的方法，按照科學的程序，來進行成功的決策。
所謂決策中的智囊團，也稱之為“外腦系統”、“頭腦公司”、“思想庫”等等，是專門為領導提供決策服務的比較高層次和專業性的諮詢機構。在這種組織中，集中了不同專業的自然科學家、社會科學家和其他各個方面的專家或專業人才，他們在各自的專業領域中有自己的專長甚至在年齡上也有自己的特點，他們組成一個龐大的綜合知識庫，為領導者出謀劃策。
曾經大名鼎鼎的美國克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡所創造的神話般的經濟奇蹟，就曾得益於智囊團的大力相助。克萊斯勒汽車公司在艾柯卡上台之前，由於沒有把握住世界石油危機帶來的衝擊，照樣生產耗油量大的大型汽車，結果在1979年9個月中虧損7億美元，打破了美國有史以來的最高紀錄。艾柯卡上台以後，大膽轉型生產哈爾·斯珀利奇領導的公司諮詢組設計的K型車，並在K型車的基礎上推出了一系列眾多車型，重新打開了市場。經過三年的努力，艾柯卡不僅挽救和重建了克萊斯勒這家朝不保夕的公司，而且，1984年該公司盈利2.4億美元，提前償還了12億美元的政府貸款。其股票從1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可見，面對激烈的競爭，領導者如果從單一的或純粹經驗的專業方向出發，採取獨裁的決策方式是無效的，必須著力於建立智囊班子及智囊機構輔助自己的決策。
智囊團的工作是根據領導者的目標要求而進行的，但是對智囊團本身而言，它有自己的內在規律和工作程序，並有自己一套行之有效的方法。就其工作程序來講，可分三步進行。
第一步，接受決策諮詢任務，組建智囊團班子。智囊團的工作一般都是圍繞著領導人提出的研究任務進行的，主要是了解領導人的意圖和目標，全面掌握領導人提出該問題的背景和關鍵環節，明確研究問題的目標。其次，智囊團應根據問題的性質和所要研究的專題內容，選用、配備專業人員，組成智囊班子，並有人專門負責。再次，智囊團應該在接受諮詢任務之後，展開初步工作，進行初步調查，並根據初步調查情況制定工作計劃。
第二步，全面進行調查研究，設計決策的評估方案。調查工作計劃確定之後，智囊班子即可按計劃對所要研究的問題進行全面、深入的調查，收集數據、資料。有數據資料庫的，可先檢索有關摘要，然後根據需要檢索原文再了解有關情況。如果展開市場調查，就必須深入到市場中去，了解與研究項目相關的信息，諸如價格、質量、產地、性能等，從而才能夠對領導人提出的問題和有關指標體系進行分析、對比、研究，進而製定各種方案，並對各方案進行分析和評估。
第三步，多方徵求意見，提出決策參考方案。在對各種方案進行分析評估的基礎上，經過反复論證，提出一個初步的研究方案，並召集有關人員，聽取他們對該研究方案的意見和反應，有可能的話還可以與領導人進行思想溝通，聽取領導的初步反應。然後，智囊團再根據各方面的意見和反應作相應的修改和調整，力求整個決策方案能夠充分符合領導的要求和實際情況。最後，大家集思廣益，內部再進行反复的討論與磋商，最終形成一個可行的決策參考方案，送呈領導者，供其決策參考。
當然，智囊團作為領導的“外腦”，為領導提供決策參考，他們的職能和任務僅在於研究領導者提出的問題，為領導提供各種可供選擇的方案，領導者則從中擇優決斷。決斷是領導的職能，也是整個決策過程的最後結果。那麼，領導應該如何對智囊團提供的決策參考方案進行擇優決斷呢？這其實是領導如何運用智囊團作正確決策的問題。
領導人在聽取智囊團意見時，經常的情況是大家的意見大相徑庭，這就要求領導者找出共同點。首先，要求領導者對各種方案虛心聽取，不作任何判斷，並在各種方案的不同點中找出共同點來。接著，設置處理、分析不同意見，使其趨於一致，匯集成為一個新的方案。這種求同存異的方法有幾種技巧可用，具體如下：
第一，利弊分析法
由於各種方案迥異，領導者可引導大家對各種方案進行利弊分析，促使各方以利補弊，棄弊趨利，互相取長補短，達成共識。
第二，邊際分析法
這種方法是增加決策智囊人員，看他們對不同意見的看法，如果新增人員較多地趨於一種方案，則該方案較優。
第三，冷卻法
讓爭論雙方暫時平息爭論，冷靜下來進行反思，隔一段時間後再組織起來加以討論。這樣能夠使大家有一個清醒的認識，反復權衡，選擇出最優方案。總之，領導者既要充分發揮智囊團作用，又要使自己具有最終決策的獨立性。既要科學地運用智囊團的參考方案，又要保證自己決策的有效性。不依靠智囊團的作用就不是一個成功的領導者。在激烈競爭的當今，領導者應該充分發揮智囊團的作用，靈活、有效地運用智囊團，使自己的決策處於合理的構架之中並在實踐中立於不敗之地。
決策過程一般包括以下幾種方法：
1.果斷
現代企業要求決策具有一定的效率，因為只有這樣才能適應瞬息萬變的市場競爭。決策時的猶豫不決、有意或無意的拖延常會降低決策的效率。在猶豫不決時，決策者首先要找拖延的主要原因，才能對症下藥，著手改進。
可以首先列出幾個懸而未決的決定，然後認真分析，看這些問題為什麼會進入決策系統，是從哪裡進入的，並且要找出共同的原因。接下來要判斷問題的解決是否在自己的權力範圍內。如果是，就立即動手解決，如果不是，問題的解決還要依賴其他人的支持。這時可以設法製造一個能使決策過程的改進迫在眉睫的事件，並且要準備與對改革有最大影響力的人公開對話，不要漏掉每一個對改革有影響的人。可以將自己的改革建議與理由寫成文稿，並舉出特例，以增強說服力，而且自己的改變建議應包括兩三個可供選擇的方案：
在改革決策過程的方法中，可以有以下幾種選擇：
組建高效率的團組，以便依靠團組的力量形成更好的決策方法。這個小組應當反映那些使決策過程被拖延的各個團組和部門的狀況。
使重大決策的範圍縮至最小。這個範圍應能保證取得很大的成功，以便樹立信心，為下面的改革提供支持。
下調決策制定的層次。發掘企業中的能守信、有責任心、高素質的人才，給予他們相應的決策權，同時也要有製衡機制，防止這些人才作出對企業不利的決定。
把決策過程劃分為逐步遞進的小步驟。讓決策者作出第一階段的決策，給予他們制定決策的機會，培養他們制定決策的能力，注意在與他們的交往中介紹情況，提供建議。當他們成功地制定了決策時，鼓勵他們。
在你設法改進決策過程時，還要注意以下的問題，以免出現差錯。
首先，你不要把猶豫不決、拖延看作是別人的過錯，不然，就沒有人敢於提出自己的想法了。認真分析幾個決策過程後，你會發現，事先準備得充分與否，呈報時的陳述方式都會對決策產生很大的影響，有時甚至是阻礙決策的主要因素。因此，有必要培養每個人的能力，讓他們學會如何使重要的信息引起別人的注意，怎樣寫文稿，怎樣將自己的想法、計劃、提議或報告向讀者明確清晰地闡述。
其次，要注意是否是全體下屬都有躲避行為。如果是，就讓大家共同討論，想辦法使全體下屬學會採取行動，邁出前進的步伐。最好的辦法是讓大家共同參與，共同設想如何採取辦法拋棄對躲避行動的容忍。
2.憑直覺
從前，幾乎每一種主要的MBA的培養計劃，都集中於向學生教授大量的決策模型。推動這一方法的指導原則似乎是如果不能使之定量化，它就不存在。
不過，這一理性決策方法的缺陷是顯而易見的。因為實際的情況可能是複雜多變的，理性模型的本質在於用系統性的邏輯取代直覺，以大量的固定的模型來預測和決定一些未來的事，這可能會有很大的偏差。所以，直覺決策正在贏得商學院和管理人員中許多新的追隨者們的青睞。專家們不再不加分析地假定直覺的運用是製定決策的一種非理性的或無效的方法了。越來越多的領導者開始相信，理性分析到了被強調得過了頭的趨勢，在某些情況下，決策制定能夠通過決策者的直覺來改善。
直覺不是要被理性分析所取代——而是這兩種方法是相輔相成的。在決策開始時使用直覺，決策者努力避免系統分析問題。他讓直覺自由發揮，努力產生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統行事方式中一般產生不出的新方案。而決策制定結尾的直覺運用，有賴於確定決策標準及其權重的理性分析，以及製定和評價方案的理性分析。在目前，領導者最有可能使用直覺決策的八種情況如下：
存在不確定性時。
極少有先例存在時。
變化難以科學地預測時。
“事實”有限時。
事實不足以明確指明前進道路時。
分析性數據用途不大時。
當需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，而每一個的評價都良好時。
時間有限，並且存在提出正確決策的壓力時。
3.模糊思維方式
現代科學證明，企業經營決策不可避免地要涉及大量的模糊問題，採用模糊思維方法進行決策是決策者的一項必備能力。
所謂模糊思維，首先，就其思維的對象而言，它是關於模糊事物的理性認識。越是複雜多變的事物，模糊思維發揮作用的可能性越大。模糊思維的邏輯基礎是模糊邏輯，使用模糊概念判斷和模糊推理進行思維。其次，就其思維的方法而言，它雖然不像精確思維可以作精確的定量化、完全形式化表述，編成嚴格的程序，由機器來模擬再現，但它也有量的特徵，有形式結構和邏輯順序性，用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、數量化處理，是定性分析和定量分析的綜合。
模糊思維是人腦思維的一個特點，也是其優勢，這是電子計算機遠不能比擬的。人腦能按並行線路進行平行的、整體的思維活動，它希望同時取得盡可能多的信息，同時進行加工處理。雖然只能達到相當低水平的精確度，但卻有相當高的可靠性。同樣，現代企業面臨著瞬息萬變的外部環境，如果一切按定量精確計算，反而會貽誤時機。相反，學會運用模糊思維方式卻往往能避免這種情況的發生。
鋼鐵業巨頭肯·埃佛森說過：“從哈佛取得工商管理碩士可以說是不錯的了，可是他們所作的決策有40%都是錯誤的。最糟糕的領導者作出的決斷則有60%是錯誤的。”在埃佛森看來，最好的和最糟的之間只有20%的差距。即使經常出現差錯，也不能因此就懼怕作出任何決策。埃佛森認為，“管理人員的職責就是作出種種決策。不作決策，也就無所謂管理。管理人員應該建立起一種強烈的自尊心，積極地敦促自己少犯錯誤。”
1.掌握正確的思路
如果掌握了正確的思路，決策者完全可以把錯誤率降低。正確的思路即是對決策的難易程度做到心中有數。處理棘手的問題一定要格外謹慎。身為決策者，尤其要注意下列幾個方面的問題：
決策時務必全面掌握信息，參加競爭必須謹慎
20世紀90年代，在美國享有極高聲譽的兩家製筆公司展開了一場激烈空前的競爭。出人意料的是，實力雄厚、財大氣粗的派克公司竟是一敗塗地，走向衰落，而克羅斯公司則乘機崛起，成了美國製筆業的新霸主。
知情者說，克羅斯公司的興盛，關鍵是其反間計謀高出派克公司一籌。
被稱為“世界第一筆”的派克筆，於1889年申請專利，至今已歷經一百多年而長盛不衰，年銷量達到5500萬支，產品銷至全世界120多個國家和地區。克羅斯筆有90年以上的歷史，年銷量達到6000多萬支。所不同的是，派克筆佔領的是高檔的市場，克羅斯筆則熱衷於低檔的市場。這兩家公司的產品流向並不是一開始就這樣的，而是經過幾番競爭才形成的。數十年來這兩家製筆公司雖然在表面上井水不犯河水，但在暗地裡卻不斷加強自己的力量，雙方鬥智斗勇，各使絕招。派克公司派出間諜多次策反克羅斯的技術人員，而克羅斯公司以牙還牙，利用收買對方關鍵人員和竊聽等手段不斷獲得派克公司的經濟情報。
20世紀90年代初，鋼筆市場的競爭日趨激烈，為了在激烈的市場競爭中進一步拓展市場，派克公司任命了新的總裁彼特森。與此同時，克羅斯公司也在採取對策，除調整營銷策略外，還加緊蒐集彼特森的興趣、愛好以及上任後所要實施的營銷策略。
由於種種原因，鋼筆的高檔品市場呈疲軟狀態，為了不使公司的經濟效益受影響，也為了打響上任後的頭一炮，彼特森意欲在拓展市場方面下一番工夫。正密切注視彼特森決策動向的克羅斯公司獲悉這一信息後，立即召開會議研討對策，決定實施反間計，和派克公司展開一場殊死的較量。
克羅斯公司通過一家有名氣的公共關係信息諮詢公司向彼特森提出了“保持高檔市場，下大力量開拓低檔產品市場”的建議。這正中彼特森下懷。諮詢機構的權威建議，使彼特森沒有把主要精力放在針對市場變化上，來改進派克筆的款式和質量，鞏固發展已有的高檔市場，而是採納了開拓低檔產品市場的建議，趁高檔產品市場疲軟之時，全力以赴地開拓低檔產品的市場。
聽到這個消息，克羅斯公司欣喜若狂，趕緊實施第二步計劃。一是裝模作樣地召開應急會議，作出一副恐慌、膽怯狀，制定出了和派克公司爭奪低檔產品市場的措施，給人的印像是克羅斯公司非常害怕派克公司前來爭奪低檔品市場，全公司上下一片恐慌，而且沒有製定出行之有效的應變措施。二是由公司總裁給派克公司總裁致函，聲言兩家產品市場的流向是有協議的，派克不能出爾反爾，行不義之事。克羅斯這麼一番逼真的表演，愈發堅定了彼特森的決策信心，於是派克緊鑼密鼓地開始向低檔鋼筆市場進軍。為了不使派克公司看出破綻，窺出有詐，克羅斯公司還做了幾次廣告，製造競爭的緊張氣氛，擺出一副決戰的架勢。這一切使派克公司看在眼裡，急在心頭，為了搶先一步，派克公司憑藉財大氣粗和名牌效應，投以巨資大做廣告，製造聲勢。
克羅斯公司見已達到預期目標，便傾全力向空虛的高檔鋼筆市場挺進。
儘管派克公司花了不小的力氣，市場效果卻收效甚微。試想，派克筆是高檔產品，是體面的標誌。人們購買派克筆，不僅是為了買一種書寫工具，更主要的是一種形象，一種體會，以此證明自己的身份。派克價格再昂貴，人們也樂意接受。而現在高貴的派克筆卻成了3美元1支的低檔大眾貨，這還有什麼名牌可言呢？派克公司順利地打進了低檔市場，但沒有達到預期目的。不僅如此，消費者像受了愚弄似的，拒絕接受廉價的派克筆。
有時候出於種種原因，決策者還沒來得及掌握全面的情況，就不得不憑直覺作出各種決策，在這種情況下作出的決策極可能是錯誤的。
切莫過分自信
自信給人勇氣，使人作出大膽的決策。過分自信則是自不量力，毀人毀己。在體育界，這樣的事例不少。
一次，一位富商想買一支球隊。當時要價特別高，而他認為只要有錢什麼都不用擔心。過分自信迷惑了他的視線，使他看不到球員的巨額薪金和日漸下降的電視收視率，作這樣的投資實在不如把錢放在銀行里。然而還是有人在不斷地下賭注，收購球隊。過分自信使他們覺得自己承受得起這種昂貴的消費。他們相信風水會變，自己不會慘敗，但結果往往是，他們一敗塗地。成功的決策者絕對不會高估自己，他們會三思而後行，絕對不會為似是而非的好消息盲目樂觀。
不要墨守成規
許多人在作出決策的時候往往只憑經驗，不去想想環境發生了什麼變化。他們會憑幾年前的失敗經驗告訴你：“老兄，5年前我就這麼做了，根本行不通。”他們沒有想到，5年後情況發生了變化，以前不適用的做法現在沒準是恰逢其時。
還有一種人，他們死死抱住以前的規矩，不敢越雷池一步。他們頑固地認為“這個方法5年前有效，現在當然還有用。”在他們眼裡世界是靜止的。
朱利安·巴赫年輕時在《生活》雜誌做記者。第二次世界大戰後的一天，他與一名從納粹集中營逃出來的羅馬尼亞小伙子共進午餐。小伙子靠在紐約大都會劇院門口兜售演出紀念品為生。當時劇院正上演著名指揮家索爾·赫羅克指揮的芭蕾舞劇。
那是個5月的星期二，天氣晴朗。演出票銷售一空，小伙子的紀念品也全賣了出去。又過了一個星期，還是星期二，天氣依舊晴朗，劇院上演著同樣的舞劇，演出票又銷售一空。可這一次，演出紀念品卻幾乎一份也沒兜售出去。
演出結束後，小伙子在劇院走廊上遇到赫羅克，告訴他自己實在想不通原因。赫羅克的回答出乎意料的簡單，“因為這是另一個星期二。”
因此，每當你作出新決策前，千萬不要犯墨守成規的錯誤。不要以為你以前失敗過現在還會失敗，也不要以為，你以前成功過現在還會成功。
2.避免誤導
並非做任何事，作任何決定，都能保證沒有一點失誤。每個人都一樣，常常在情況不明之中作出錯誤的決策。容易使人產生錯誤而被誤導的情形主要有以下幾種：
情況不明
有位經理從不認為與之打過交道的人都要記住自己的名字。每當第二次見面時，如發現對方已記不起自己時，總是主動上前自我介紹，以避免重提過去的事使人感到難堪。
類似情況時常在商務談判中出現，有人因為初次見面的拘謹而不好意思將自己不清楚的地方提出來就參加談判，甚至不認真思考就匆忙決策，而沒有仔細反省一下這樣做是否妥當？
真理並非在多數人手中
靠團體的意見來決策並不能保證完全正確。在討論中，坐在會議室的人都講同樣的話並不是件好事。這裡面必然有其他因素作怪。當老闆講完或同仁發言時，迫於老闆的威嚴，不願與同仁爭執而傷和氣，不少人總是予以附和，講出雷同或不痛不癢的意見。這往往會使會議主持者和決策人難以了解真實情況，靠此作決定自然會脫離實際。
這種隨大流的思想，不過是犯了多數人的想法不會錯這種認識上的錯誤。正確的做法是，聽取大家的意見後，經過論證和思考，等人都走後，自己再作決定。
別為美妙的飾詞迷惑
有兩個投資合作項目，一個成功的機會是80%，另一個有20%失敗的可能，你選哪一個呢？實際上這兩個項目成功與失敗的機遇對等，只不過前者只提成功，後者強調了失敗。但常理中，多數人總會選中前者，原因很簡單，成功的字眼順耳，使人興奮。精明的銷售員會用自己的口才去向顧客描述產品的優質、功能的齊備，以講“好”來推銷。但聰明的顧客將不會為這表面現象和推銷技巧所誘惑，他會根據多方面的觀察作出自己買與不買的決定。
不過分迷信經驗
許多商人總愛用老辦法來處理新問題。過去的輝煌已變為歷史，不一定就適合當前已經變化了的世界。如果你仍用以前的框框來指導目前的生意，期望從中找到共同之處，那隻會使你失去更多認識新事物、把握其特殊性的機會。
不忽略基礎數字
當主管的人都有這樣的體會，與基層的職工交朋友，會使你得到更多的在高級職員中聽不到的信息。真正準確的報表應該是來自各個車間工段。有不少經理往往忽視了報表的作用，對來自各方的信息和數字，只要與自己的主張對路，就認為業務上沒問題了，而不願多下些工夫去挖掘更深一層的情報資料。例如，總經理問銷售經理：“這個月汽車銷售情況如何？”他回答：“行情不錯，已有50輛車被客戶預訂了。”如果掌握的信息更多，他就會匯報說這個月銷售量與上個月或與去年同期相比情況怎樣，與競爭對手比較又是如何。從50輛車的選型看，哪種品牌、哪種價格的車行情看好，應採取哪種促銷手段就能賣出更多數量的車等等。這些情況，對於每一個承擔推銷任務的人來說，都應該經常掌握。
3.謹慎從事
現在已經進入了一個飛速發展的年代，所以我們特別強調速度。這是一個做什麼都顯得比過去要快很多的年代。
當然，當今時代之所以發展快，一個主要原因是大量高新技術的應用。特快專遞、傳真、超音速飛機、調製解調器和移動電話等等，已經大大地提高了商業生產率，而且提高了我們對信息進行反饋的速度。
與此同時，我們必須認識到，雖然高科技和人們趨向於要求我們用越來越快的速度去工作，但是，這種現象本身並不說明這是一種好現象。有人認為，有些事情如果慢慢做，效果可能會更好一些，我們應該停下來，平心靜氣地進行一番思考，然後再做。
比如，聘用人的決定是應該慢慢斟酌後再作決定的。因為，如果你要邀請某個陌生人到你的公司去工作的話，你需要在對這個人有了必要的了解之後再作決定。但是，通常的情況是，人們往往傾向於盡快作出聘用的決定。因為他們迫切需要有人來填補某些空著的崗位。
對高新技術設備的配備是另外一個需要等等看的領域，因為等等看的結果要比直接介入好得多。例如，5年前，一台個人電腦要花近萬元才能夠買到。而現在，你只需要花費5000元就可以買到一台，而且其性能比以前好得多。絕大多數人都明白這個道理。但是，沒有誰能夠壓制住要購買這些東西的慾望，等到價格有朝一日降下來以後再去購買。
儘管我們都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事實上我們並不這麼做。在這裡，必須提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好處的。
對於決策者而言，在決策方案確定之後，並非決策已經完畢。相反，這只是其中一部分，如何實施決策，仍舊是非常關鍵的部分。就好比水燒到了99℃但缺少最後1℃的火候，仍舊不是開水一個道理。沒有確實可行的決策實施方法，這個決策必然會遭到失敗，因此必須掌握一些技巧。
1.能夠堅持
幹任何事業，決策之後很可能會碰到許多不曾想到的困難。這時，敢於堅持自己的決策是第一位的。事業的未來和成功，也在於意志的堅定和百折不撓，這一點對於決策者來說尤為重要。
2.學會改變
堅持自己的決策也要把握一定的前提。當自己的決策明顯偏頗的時候，就不能堅持錯誤，而是應該果斷地尋求改變的策略。許多領導者都覺得改變主意是種無能的表現。而實際上則恰恰相反，及時改變錯誤主意是明智的舉動。這非但不會遭人恥笑還能贏得人們的尊重。當然，如何圓滿地改變自己的決策，其中也大有“藝術”可言。
選擇一定的時機
如果情況發生變化，那你在一分鐘內改變想法也無可厚非。不過在改變決策以前，最好還是選個最佳時機。
一般來說，作出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為，時間會使環境發生變化，環境又能讓人發生變化，而且時間久了，人們也就漸漸淡忘了你以前所持的態度。
設想在一次會議開始時你贊成某事，而會議結束時你又持否定意見。那麼在別人眼裡你沒準會是個反复無常的怪物。而要是在會議期間，情況發生了新變化，那麼在別人看來，你這種改變實在是明智之舉。
同樣，在以上情況下，把宣布改變決策的工作放到會後，效果會更理想。你改變想法之前，經歷的時間越長，你的新決策就越顯成熟，看起來像是經過了深思熟慮。而且時間一長，人們會覺得那是你作出的一個新決策，而不是什麼改變主意的結果。
列出充足的理由
明確地羅列出你之所以改變決策的理由，別人就不會認為你朝令夕改。理由越多，大家就越相信這不是個草率的決策。這個道理再明顯不過了，可是許多管理人員只憑直覺妄下斷言。當部下問起為什麼改變想法的時候，得到的只是諸如“因為我想這麼做”或“我願意”那樣硬邦邦的回答。從這些回答裡，人們只能看到一個飛揚跋扈的老闆的形象。
總之，當你自己都說不清楚為什麼要改變決策的時候，最好不要急於改變自己的想法。
試著作一次武斷的決定
假如你既沒有拖延時間的藉口，又找不出足夠的理由，在這樣的情況下，不妨試著作一次武斷的決定。顯然，這樣的決策一旦宣布，肯定會招來一片質疑，可對你來說理由總歸是有的。
也許你手頭掌握著一系列事實促使你改變決策。可現在時機未到，還不能把它們公諸於世。也許這樣的決策會損害公司的短期利益，但實質上卻是個大有可為的長線投資。也許這完全是個根據事實推測出來的結論。在這樣的情況下，你只好武斷一次，儘管這種做法看上去不會很受歡迎，既稱不上公道，又不易被人理解。
但你可以請求周圍的人相信你。如果在此之前，你一直特別善於運用前面提到的兩種改變決策的藝術，那麼偶爾地武斷一次也無傷大雅。
1.決策者要有果斷的素質
果斷，說明了決策者的思想高度集中，是敏銳反應力的體現，他對信息的吸收和消化，對經驗的綜合和應用，對未來的估計和推測，都能在短時間內完成。
要達到這一點，作為決策者就必須對事件有迅速作出判斷的能力和選擇的能力，有敢於對事件的過程和後果負責的精神和能力。顧慮重重，怕這怕那，畏畏縮縮，“一看，二慢，三通過”的人，不可能成為一個好的決策者。因為，在看和慢的過程中，時代在前進，情況在變化，在等的過程中，可能會產生更多的風險。
一個企業的決策人，面對形勢的變化應當知道如何迅速採取措施，拿出一名決策人所應具備的魄力與勇氣。不可瞻前顧後，患得患失，或者過分求全責備，凡事都求萬無一失。
歷史上有名的“鴻門宴”，就給人們樹立了一面極好的鏡子：項羽被劉邦、陳平等人的花言巧語所迷惑，遲遲不肯摔杯為令，除去劉邦這個心腹大患。劉邦虎口脫險之後籠絡人心，積蓄力量，很快就與項羽展開逐鹿中原的楚漢之爭，結果項羽垓下大敗，自刎而死，留下了千古遺恨。
美國著名的麥肯錫管理諮詢公司，曾經對管理卓有成效的37家大公司進行調查，結果表明，獲得成功有8個條件，其中一條就是領導者行動要果斷，辦事要有魄力。如果決策者猶豫不決，模棱兩可，就無法動員部下。只有自己堅定，才能使別人堅定。只有自己充滿必勝的信念，部下才可能和你共同去奮鬥。
當然，果斷決不是草率，更不是魯莽。草率和魯莽是愚昧無知和粗心大意的伴生物，而果斷則是對信息做了充分加工，作出十分迅速準確的反應，是“短、平、快”式的深思熟慮，草率和魯莽與果斷是截然不同、格格不入的。
廣東某市一家房地產開發公司，1991年6月投資上億元準備在廣珠公路南側的1000多畝土地建造廣東面積最大的花園別墅樓群。公司計劃很龐大，準備將這些花園別墅出售給那些大款巨富們。但不幸的是，前期投資剛剛到位，1993年6月，即傳來國家銀根緊縮的消息。公司看清形勢，立即與市政府聯繫，經過批准將這塊地的使用權化整為零，公開拍賣。由於地價低，再加上外商看好該市前景，土地使用權陸續賣出，但公司也遭受了300多萬的損失。公司老闆卻不以為然，認為壯士斷腕值得，丟小注，保大注，不然遭受損失更大。果然，1994年，廣東房地產暴跌，其他房地產公司全部遭受巨虧。
2.向智囊團虛心求教
歷史進入現代後，在社會化大生產和商品經濟日益發達的條件下，智囊人員的作用日顯重要，並朝著專業化的方向發展。現代科學決策的一個重要特點，就是“斷”、“謀”分家，智囊團參與決策，對決策方案的科學性和可靠性負直接責任。但是，領導者始終是決策的主人，居於主導的地位，對決策的後果負總責。在現代科學決策中，如何正確處理領導者與智囊人員的關係，做到領導決策與專家決策相結合呢？
由於科學知識日新月異，客觀形勢變化神速，日理萬機的領導，不可能通曉一切，洞察秋毫。因而運用各種專家蒐集信息資料，提供多種方案，進行決策準備，對決策科學化是絕對不可缺少的。領導者在認清這一點後，要切實端正對待智囊人員工作的態度，為他們進行決策工作提供良好的環境和條件。智囊人員不同於秘書班子，他們的決策工作，不是聽從領導者的命令去按圖索驥，而是站在科學的立場上探討決策對象的客觀規律，領導者要保證他們能夠進行相對獨立的研究，切忌由領導者先框一個結論，要求專家去找“事實”或引用“科學道理”來論證。在智囊人員的工作過程中，切忌千方百計給予各種暗示，甚至使用某種壓力逼迫擬制的方案朝著自己的主觀意圖發展，否則將是十分有害的。
現代領導者還應做到聞異則喜，充分尊重專家們創造性的勞動，虛心聽取他們的真知灼見，允許專家同自己唱對台戲。如果專家們沒有獨立見解，人云亦云，或者察言觀色，見風使舵，那絕不是一個好的智囊。
智囊團在國外已有悠久的歷史。 17世紀中葉，首先在路易十四的法國軍隊中出現了參謀長，為軍隊出主意；19世紀初，普魯士將軍香霍斯特在軍隊中進行了體制改革，建立了參謀本部製，用參謀的集體智慧來幫助統帥進行決策；1818年，英國建築學家約翰·斯梅頓成立了英國土木工程師學會，聯合承擔一些諮詢業務；1828年上任的美國總統傑克遜，因常和他的幕僚們在白宮的廚房內討論國事，故有“廚房內閣”之稱；1919年，美國總統胡佛建議成立了美國胡佛研究所。
3.聽聽下屬怎麼說
領導者做到虛心納諫，虛心求諫，多方面聽取下屬建議和意見，只有這樣，下屬才能夠為你認真地出謀劃策，盡心盡力工作。一旦能夠達到這樣一種工作的狀態，往往能夠收到事半功倍的效果，因此領導者應當仔細考慮這個方面，並以製定切實可行的製度與程序來確保自己始終處於一種兼聽廣納的地位。
在決策過程中，誰都有可能出現一些認識上、判斷上和執行上的錯誤。這並不重要，重要的是決策者能不能及時地發現、正確地認識、勇敢地承認、堅決而及時地糾止錯誤。要做到這一點，一條重要的途徑，就是發揚民主作風。通過檢查、相互批評和自我批評，既可以使我們及早地發現問題，也可以使我們更全面、更深刻地認識問題，統一思想，加強團結，為及時地糾正錯誤、修正決策創造條件。開展批評與自我批評，應當採取主動，首先作自我批評，要啟發人家批評，要聽人家批評，要經得起人家的批評，要豁達大度，從諫如流。
從某種意義上講，沒有批評與自我批評，就沒有民主；沒有民主，意見就難以從群眾中聽到真實的意見和建議，就不可能製定出好的路線、方針、政策和方法。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個領導者若無法妥善分配資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優秀的團隊也是無用。因此，領導者在製定決策的過程中，要善於採納建言，並適時徵詢下屬意見，就算下屬對決策沒有異議，領導者也不應就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認可。因為下屬多半會礙於領導者的職場優勢，而選擇不當面提出批評，所以領導者應鼓勵下屬發表不同意見。
至於如何鼓勵下屬發言，領導者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓下屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導下屬提出見解。當領導者廣納下屬的意見後，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當領導者要採用某位下屬的意見時，也要顧及意見未被採用者的感受。領導者要肯定其他下屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被採用的原因，並且盡量不要讓下屬們產生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產生隔閡或心結，進而劃分為兩派不同的小團隊。
善於聽取員工意見，是企業走向成熟的根本途徑，日本富士電機製造公司正是因為深諳此道，才不斷發展，成為世界的名牌公司。該公司非常注意用人，充分發揮每一個員工的聰明才智。近年來，每年平均每位員工提出的改進工作的建議多達99項，佔日本第一。而且這些建議數的計算只限於實現以後有效果的建議，那些只提想法，沒有付諸實施的，或者實行之後沒有成效的建議數不計在內。因此，富士電機製造公司的建議數全是高質量的。該公司發動員工提出改進工作的建議的具體做法是：
首先，積極開展集體活動。從1969年起，該公司就開展高質量運動，即以小團隊活動提高工作質量和可靠性。自從公司開展了小團隊活動以後，在員工中形成了這樣一種氣氛，哪怕一項也好、兩項也好，都爭先恐後地提出改進工作建議。其次，公司提出了目標，以便調動員工的積極性。如“每人一年要提出100項建議，改進的目標是節約能源和改善工作”。由於目標和對像都很明確，建議也就容易被提出來。最後，對每個員工的建議，不論大小，公司都認真對待，一視同仁。根據建議的適用性和效果，分別評定為特別、優秀、優良、A、B、C、建議等7個級別。建議和C級獎由車間委員會表揚；B級以上提交廠小組委員會，在那裡再次進行評定和選拔，並對B級和A級的建議提出者給予表揚；優良、優秀和特別三種獎則由公司進行表揚，發給一定的物質鼓勵。這樣，該公司員工的積極性大增，迸發出無限的活力，從而使富士公司在激烈的競爭中立於不敗之地。
4.理性地思考問題
每一位主管，都必須為個人一時的衝動付出代價。當你能以沉穩理性的方式來處理人際困擾、業務壓力及危機事件時，就會贏得員工的敬重與信任。領導能力的理性展現，強調條理清晰的思考、具體有效的處置，以及周全圓融的協調的人際關係，不是急躁地兜售個人專業與智慧，也不是逞口舌之能事，或蠻橫地運用權勢打壓員工，更不是無意義的激動與忙亂。
領導決策時，要通盤考慮，不能一切從個人主觀出發來對待出現的事情。考慮問題出於個人因素，則往往會犧牲全局的利益；一味草率用事，最終會葬送一切成果。做決定前一定要三思而後行，理智地表現出不衝動，不為情緒所左右，不為環境所控制，綜合考慮全局，客觀地進行分析。
做到理性決策，就要在平時注意培養自製的習慣，不為情緒所左右，思想要時時處於主動。根據內外環境，主動調整思考的角度和方法。一個很理智的人還會把目標做得細緻、完整，既有短期、中期、長期的目標，又有實現的步驟，這樣可以排除很多干擾，減少情緒波動、私人感情和親友的影響，最大限度地實現目標。草率決斷的現像很多，教訓也很深刻。在商業、做人、處世中都會經常遇到，注意克服草率用事的弊端，才能更好地使個人的事業得到發展。
5.有時候你需要依賴直覺
當我們把目光更多地註視到科學決策的時候，往往會忽略直覺，其實，直覺本身也應該是科學研究的對象。在現實經濟生活中，直覺具有不能夠有理有據地進行解釋或者判斷的屬性。直覺儘管不是一個非常複雜的邏輯判斷的過程，但是任何珍貴的有價值的直覺背後，恰恰有千錘百煉的科學積累。
徐文榮是浙江著名的民營企業橫店集團的老闆，他高小畢業，是個典型的鄉鎮企業家。在十幾年前，西北的一所高等院校研製了一種磁性材料，在產品化的過程中缺錢，要200萬，這在當時可不是個小數目。他們找到了徐文榮，徐文榮竟然沒有太多遲疑，就當場拍板給錢。事後，有經濟學家問他：你也不懂什麼叫磁性材料，也不是搞這個行當的，你怎麼敢投資？老人家的回答很令人吃驚：我就不相信，它這麼一所知名大學，從我這麼個農民手裡拿走200萬，就什麼好處也不給我。是什麼在起作用？直覺！如果等你討論來討論去、論證來論證去，很多機會就可能錯過了。後來，磁性材料成為橫店集團迄今依舊的支柱產業，在產量方面是全國最高的。
當年，傑克·韋爾奇在中國尋找合作夥伴，首先到了上海。在那裡，他跟一個國有企業談得很好，交流得很到位。最後，韋爾奇說：“我能否去你的辦公室看看？”對方說可以。於是兩人從會議室沿著走廊到他的辦公室。進去之後，韋爾奇一言不發。這位領導說：“韋爾奇先生，咱們是否可以簽約了？”“No！”事後給出的答案是：從會議室到辦公室沿路過去，門口掛著30多塊牌子，這絕對是一個結構臃腫的企業，不會高效率。這就是直覺，聽起來近乎武斷，可是在市場競爭如此激烈的當代，有時候確實由不得你從容不迫。
看起來瞬間的決定，背後都是千錘百煉。有時候會有閃失，但是如果有價值的靈感在瞬息之間捕捉住了，就會給你帶來巨大的價值。過分依賴邏輯或者切實的感覺，可能導致智力上的冷漠和遲鈍。直覺更是一種洞察力，它是領導力的傑出表現，絕對不可能是空穴來風。當然，過分採用直覺，也可能導致神經質和武斷。把邏輯和直覺結合起來，能夠使領導力具有更加廣闊的感覺反應的有效範圍。因而，我們在日常領導力的錘煉過程中，要更具有方向性地去錘煉自己的洞察力、判斷力和想像力。
6.要把決策方案抓緊落實，付諸行動
似乎沒有哪位領導者肯倒過來，用多半的時間決策，用少量的時間去實施。如果真的這樣便會遭人冷眼了。勤於動腦而疏於動手的干部很難受人歡迎。不管你承不承認，判斷幹部的標準，理性上幾乎所有人都把決策能力放在首位。但在感性上，又幾乎所有人都把操作能力放在優先位置。勤奮、效率是人們判斷幹部最直接的標準。自然，勤奮是動手、動腿，而不是動腦。再好的決策，如果不能抓緊落實，也不過是一紙空談。
抓決策落實，體現的是一種優良的工作作風。
不說空話，不圖虛名，不搞形式主義的花架子，紮紮實實地干，千方百計取得實實在在的成效。這就是說，目標方向確定以後，領導者就要腳踏實地地去幹，認真組織實施。在實施過程中，逐一解決每個實際問題。只有這樣，才能幹出成果，計劃再周密，政策再對頭，那也是紙上談兵，絕不會成為現實。有些領導者就犯有這種毛病。他們整天都是在開會，研究決策、制定計劃、宣傳動員，表面上忙得團團轉，可就是不見實際行動，不見嚴肅認真的檢查、指導、考核，“雷聲大、雨點小”，一陣熱潮過後，便虎頭蛇尾、不了了之。毫不客氣地說，這純粹是“空忙”、“瞎忙”，根本談不上什麼效率。所以，只有在落實上下功夫，提高工作效率才有現實可能性。
抓決策落實，是決策的邏輯延伸和繼續。
遠東高級研究學院院長成中英先生在為他人的著作做的一篇題詞中寫道：“決而後策，當機立斷；策而後決，運籌帷握。決不離策，策不離決，有無相生，動而愈出，其體無限，其用無窮。”一般人只把決策理解為從發現問題到作出方案選擇的過程，而忽視決策的實施階段。事實上，在實施階段，也就是在決策落實過程中還有許多大大小小的決策問題。如在“抗美援朝”的決策作出後，還有“誰做總司令”、“什麼時候開赴朝鮮”、“打到什麼程度為止”等一系列問題；這些問題不落實，“抗美援朝”只能是一種口號或願望。如果說“抗美援朝”是分析環境基礎上的“策而後決”，那麼後來的系列問題則是“決而後策”。沒有這一系列“策”的選擇和“策”的落實，決策顯然是一個不完善的甚至是無效的決策。
做好宣傳，真正把決策落到實處。
激發廣大員工或群眾的工作熱情，調動其執行決策的積極性，就需要做好宣傳發動工作。宣傳發動工作必須領先一步，為領導工作的落實鳴鑼開道，做好輿論準備。領導抓決策的落實當然要求真務實，真抓實幹，但領導工作的落實，最終要靠群眾的創造性勞動來實現。如何才能推動廣大群眾同心同德，苦幹巧干，就要善於做好大家的思想政治工作，這就是務實。不做、不會做或者做不好思想政治工作的領導者，不是一個合格的、稱職的領導者。思想政治工作實際上貫穿於整個領導活動的過程之中。許多工作落實不下去，或者不了了之，很大程度上是因為領導者動員不夠，宣傳不力，群眾認識不明確。所以，千萬不能因為“務實”而排斥“務慮”，否則，會欲速則不達。
宣傳教育的過程是一個統一思想、提高認識的過程。有了統一的思想，才有統一的行動。統一思想是抓好領導工作落實的前提，而要統一廣大群眾的思想就必須通過有效的宣傳手段和方法讓群眾了解目標，認識政策，明確自己在實現目標的過程中所承擔的責任和義務，增強工作的責任心和自覺性。輿論宣傳如能入情入理，既能深人人心，又能鼓舞士氣，就會提高群眾執行的積極性，減少執行中的錯誤行動和抵觸情緒。松下公司長期堅持對員工進行危機教育、集體主義教育和自我否定教育，就是有效的“治氣”、“勵志”的宣傳發動工作。
管理學專家巴納德指出：“正式組織要有三個條件：第一有明確的目標；第二有協作的意願；第三要有有效的溝通。而上述三個條件都需要宣傳發動工作的作用。首先，離開宣傳教育，組織不可能自發產生被其成員統一理解和自覺接受的目標，只可能你有你的理解，他有他的理解；其次，離開宣傳教育，組織成員也不可能產生持久的協作意願；最後，離開宣傳教育，組織中也不可能有真正有效的溝通。宣傳不徹底、不及時、不准確，還會帶來組織秩序的混亂。”
決策方案的貫徹，要做到滿意即可。
在我們已經習慣了的思維中，對任何決策都喜歡找到一個最佳甚至完美的答案。可是，在錯綜複雜的現實生活中，最佳或最美的答案是不存在的。美國著名管理學家西蒙的一個重要思想是“滿意即可”。他認為尋找最佳方案是不可能的。在你掌握了80%的信息、資料，可以做決策時，還希冀於掌握剩餘20%的信息、資料，而蒐集這20%的信息、資料更為困難，就往往要多花一倍的時間。而等你蒐集到那所謂20%的信息、資料時，情況卻早已發生了變化，又出現了許多新的信息和資料，你手中那80%的信息也過期了。所以，追求最佳甚至完美的答案，這種思維取向本身就錯了。
直到今天，領導人憑經驗拍腦袋的做法仍然司空見慣。決策出了問題難以得到及時糾正，只有等到出現了大問題，才來事後堵漏洞，或者撥亂反正，而這時已經悔之晚矣。
不論是企業領導還是政府官員，每天都要做出很多決策。決策成功者大有人在，決策失誤者也屢見不鮮。僅有美好的願望，而沒有科學的決策方案，結果不但要碰破自己的腦殼，引導一群人也碰破了腦殼。
碰破腦殼的決策失誤常常見之於這樣一些情形：
1.輕率拍板
一個人的一生中，難免有這樣或那樣的輕率決定和行動。但是，作為一個擁有決策權的領導者來說，憑經驗拍板，輕率地作出決定，往往會帶來意想不到的嚴重後果。
輕率拍板作出決策，往往有以下表現：
決策者急於求成，想吹糠見米，聞風下雨，不考慮前因後果，更不做可行性研究；
決策者沒有遠見，只圖眼前利益，不考慮長遠利益；為蠅頭小利而蠢蠢欲動，結果占小便宜吃大虧；
自身能力較差，經驗不足，知識面窄，或比較主觀武斷，不善於聽取他人意見，不願意做深入調查研究，憑經驗吃飯，不撞南牆不回頭。
決策者心血來潮，失去理性而妄斷，對正在發生的事情缺乏了解，一時感情衝動而倉促決策，從而帶來很大的損失。
1939年，德國物理學家哈恩發現原子核裂變現象，人們從此預見到利用裂變中的中子鍊式反應原理，將有可能製造威力巨大的武器。此後不久，第二次世界大戰爆發，德國、美國的科學家都考慮到可以利用這一原理試制原子彈，並向各國最高當局匯報這種想法，但這兩國的最高統帥卻對此採取了不同的態度，從而作出了不同的決策。
希特勒在第二次世界大戰開始階段，通過閃電戰戰術撈到不少便宜，特別醉心於這種戰術。當德軍參謀人員將製定生產原子彈的實施方案向他匯報時，他問原子彈這個玩意在6個星期之內能否研製成功。回答當然是否定的。於是希特勒輕率地作出決策：“凡6個星期內不能在戰場上使用並取得戰果的武器，一律不准研製。”
美國總統羅斯福開始也懷疑原子彈的功效，對原子彈的研製並不熱衷。後來，經過愛因斯坦等著名科學家的極力勸說，羅斯福才明白了原子彈的威力，作出了盡快研製的決策，並大力推進研製原子彈的“曼哈頓計劃”，使美國首先掌握了核武器。試想：如果法西斯德國率先研製出原子彈，那麼第二次世界大戰的結果就很難預料了。
要克服輕率拍板的錯誤決策，可以從以下幾方面努力：
一是掌握決策的原則，審慎地拍板定案。
人們常說，組織好比大海航行之船，船長的指揮維繫全船的命運。任何一點輕率和疏忽，都會給全船帶來滅頂之災。所以，輕率是決斷的大敵，會造成決策過於匆忙，致使機會失之交臂。要使自己不作出輕率的決策，除了要不斷提高自己的業務素質外，還必須把握以下兩個原則。
在作出決斷前，要弄清面臨事情的性質、重要程度和需作決定的時間。非到萬不得已，千萬不要作出隨意性的輕率決策。當你下決斷的時候，必須經過深思熟慮、全面權衡利弊後，再拍板。這樣，才能運籌帷幄之中，決胜千里之外。
對於重大的、涉及面廣的事情，決斷之前要有多種選擇方案，以備最後從中擇優而行。同時，領導者一定要以審慎的態度對待每個備選方案，不要以自己個人愛好為準繩，輕率地肯定或否定某一方案，而是盡量集思廣益，以科學的思維方法對備選方案作出判斷，從中選出優化方案，嚴肅謹慎地進行拍板定案。當然，也不應該以“慎重”為藉口，不必要地拖延作出決策的時間。當斷不斷，坐失良機，同樣也將會給事業帶來人為的損失。
二是要抓住重點，集中精力，分析研究，再做決策。
在認識和處理問題時，只有抓住關鍵，才能使事情得到順利解決。同樣，領導在用權過程中，只有專心致志，在雜亂無序的事物中抓住關鍵，才能圓滿完成任務。
三是提高決策者素質，多做調查，不憑經驗做事。
2.獨斷專橫
一個周全、完善、科學的決策，要靠調查、討論、總結等幾個步驟之後，才能夠制定出來。這樣，決策實施的成功率也比較高。但是如果決策者獨斷專橫，單靠自己的主觀意見就制定計劃加以實施，那麼，決策的成功率也就大打折扣，甚至有失敗的可能性。
巨人集團的決策機制就是這樣。史玉柱是這樣描述公司的決策機制：“我一個人說了算。巨人集團設立了董事會，但那是空的。決策由總裁辦公會議作出。決策方式是民主集中製，大家先暢所欲言，然後由我拍板。這個總裁辦公會議可以影響我的決策，但左右不了我的決策。基本上，我拍板的事，就這麼定了。”史玉柱還進一步反思了決策獨裁的危險性，他說：“在巨人集團股份中，我個人佔了90%以上股份，其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。由於他們沒有股份，所以他們無法干預我的決策。現在想起來，制約我決策的機制是不存在的。”這種高度集中的決策機制，在創業初期充分體現了決策的高效率，但當巨人規模越來越大，個人的綜合素質還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是缺乏干預錯誤決策的機制，那麼企業的運行就相當危險了。
史玉柱承認，興建巨人大廈是自己頭腦發熱的結果，非經濟因素佔了上風。興建巨人大廈的構想始於1992年，當時只准備蓋18層，作為巨人集團的辦公用房。 1993年，一位領導來參觀，看到樓的位置非常好，就建議把樓蓋得高一點，轉到開發地產上。於是，史玉柱便自己決定改為28層。後來，又聽設計單位說，多加10層對地基影響不大，而且可以超過廣州準備興建的60層的全國最高建築，所以設計又改為64層。 1994年初，又一位領導要視察巨人集團，又覺得64層有點犯忌諱，就打了個電話給設計單位，當被告知加高對地基影響不大時，史玉柱當即拍板，巨人大廈設計成70層的規模。當時就有記者評論說，史玉柱這哪裡是經濟決策，完全是“燒昏了頭”的舉動。
林肯電氣公司始建於1895年，一直到現在都是生產電焊弧產品，而且產品在美國非常暢銷，其他的競爭對手包括通用電氣公司在內也不是它的對手。
本來，擁有電焊弧這種優勢產品，林肯電氣公司應該能夠穩步前進才是，但是事實剛剛相反，林肯公司的總裁威利斯卻使林肯公司走上了另一條路。
威利斯平時的工作作風一直是武斷、獨裁和不聽別人意見，而他個人認為在他任內林肯公司可以迅速發展成具有國際影響力的跨國公司，於是他選擇了快速擴張的發展方向。在擴張的過程中，從談判到決策，全部由威利斯決定，事必躬親地干預所有的項目，而且他幾乎只考慮自己的意思，因為他認為在企業決策方面搞民主是一種非常低效的方式，所以他堅持不採用。其他的員工雖然對擴張的速度和投資金額的龐大顯得有些擔心，但是由於多年來公司的決策全部都是由威利斯決定的，這已經成了公司內部不成文的規定了，他作的投資決策在很大程度上具有很高的風險，而且其他人顧慮他的自負不敢提出自己的意見，使他一錯再錯。
決策一：1991年，林肯公司完成了它有史以來最大的一次收購，用7000萬美元買下了德國GRIESHEIM電焊弧廠。威利斯認為：德國的經濟將會進一步發展，收購的工廠可以幫助他實現雄霸德國市場的願望，還可以作為奠基石吞噬整個歐洲市場。但事與願違，剛剛收購GRIESHEIM工廠，民主德國和聯邦德國統一，德國政府要背負民主德國發展的包袱，令德國經濟復興的步伐變得軟弱無力，令工廠的經營非常困難。
決策二：1992年，林肯公司收購了西班牙巴塞羅那的一個工廠，當時巴塞羅那奧運會剛剛結束，西班牙的經濟還處於異常高漲的位置，經濟迅速發展，所買工廠的售價在這個時期就顯得比實際價格偏高了。結果，威利斯還是用很高的價格買下了這家工廠，意想不到的是：不到一年的時間，整個西班牙的經濟一落千丈，衰退的速度很快，工廠也在這一片衰退浪潮中陷入了困境。
一連串失敗的擴張行動，本來擁有1億美元現金儲備沒有負債記錄的林肯公司，不但把現金儲備全部用在擴張上，而且還欠下了高達2.5億美元的債款。
此時，大家埋怨的矛頭一齊指向了專橫的威利斯。一貫自負、惟我獨尊的威利斯面對公司這種狀況