第8章 第八章與時俱進，開拓創新

提起汽車工業，不能不提到亨利·福特。回顧福特公司的發展歷程和汽車工業的軌跡，不難發現，亨利·福特早期是一位思想敏銳、與時代同步前進的偉大工業家。 農民出身的亨利·福特雖然沒有受過高等教育，但卻養成了勤奮好學、勤於思考的好習慣。科學技術的日新月異、工業生產的迅猛發展深深地刺激了福特，特別是汽車的發明，更令他激動萬分。他決心親自生產並駕駛這種代步的機器，與時代同步前進。 從1888年起，亨利·福特便投身汽車工業。但是前途荊棘密布，他先後創辦的底特律汽車公司和福特汽車公司都失敗了。這兩次失敗並未嚇退福特，他又第三次創辦起了福特汽車公司。 與前兩次創業不同，這次亨利·福特更加重視對人才的使用和現代化生產方式的採用，以及管理體制的完善建立。

亨利·福特找到了詹姆斯·庫茲恩斯這位專家擔任公司的經理。詹姆斯·庫茲恩斯是位經營天才，在他的輔佐下，亨利·福特作出了三個載入史冊的決策： 首先是進行市場預測。通過市場預測，亨利認識到，只有廉價才能多銷。當時的汽車，價格都很高，雖然利潤也很大，但無法打入工薪階層和農民家庭。亨利·福特由此出發主持制訂了車身輕、功率大而可靠、廉價的T型汽車的製造計劃。 其次，採取流水作業法。因為要廉價，必須像軍事工業生產那樣流水作業大量生產。為此，在庫茲恩斯的舉薦下，亨利·福特請來了有“機械化天才”之稱的沃爾特·弗蘭德斯和另外兩位設計師，並在1913年建成了幾經改造的裝配線——世界上第一條汽車流水生產線，T型汽車就由這條生產線上源源不斷地生產出來。而生產效率也大為提高，由過去12小時28分鐘生產一輛提高到9分鐘生產一輛的水平。

再次，建立銷售網。到1912年，已有上千家商行從事銷售福特汽車的工作。這使得剛剛誕生不久的廉價耐用的黑色T型汽車能夠沖向全世界。 此外，亨利·福特還在以他作為現代企業家的魄力和勇氣建立起富有效率的經營管理體制的同時，率先實行每日9小時工作制，使工作時間縮短了一小時，並採取了一些開明政策，諸如最低工資5美元一天，以及僱用殘疾人員和犯過罪的人。這些非但沒有產生負作用，反而激發了工人的積極性，緩和了勞資關係，使製造成本降低，銷售利潤大幅上升，更重要的是使公司安然渡過了1931年至1993年的經濟大蕭條時期。 亨利·福特在福特汽車公司的革新導致了世界汽車工業的一場革命。此後，世界汽車工業飛速發展。雖然亨利·福特在其晚年也犯了固步自封、獨斷專行的錯誤，並且使福特汽車公司一度走了下坡路，被通用公司追了上來，最後亨利·福特不得不讓位於他的孫子。但是，亨利·福特在20世紀20年代和30年代所具有的創新精神和魄力是不容抹煞的。從另一個角度講，亨利·福特的被迫退位也說明了企業家保持一個與時代同步的思想的重要性。

歷史是殘酷無情的，誰不適合時代，誰就將被殘酷地淘汰出局，福特一世如此，其他所有的領導人亦是如此。固步自封的結果，就只有落後，中國在歷史上曾是世界上最強的大國，唐代時就被萬夷仰止，即使在乾隆朝時期，外國也為中國的富強而驚嘆。然而，到了晚清時期，由於長期的閉關鎖國，卻遭遇了落後挨打的局面！ 領導者從本質上來說也是一個傳統的打破者，只有衝破老的思想，迎合時代發展的需要才能成為一個真正的領導者。 喬治·索羅斯不僅是一個投機投資家，還是一位大慈善家。即他不光是只為了賺錢，還會把賺來的錢及時地回饋社會。 1984年以來，他在20多個國家設立了35種基金，以支持所在國的開發和建設。 喬治·索羅斯一旦發覺自己有錯誤，決不會固執己見，將錯就錯，他會刻不容緩地完全改變自己的運作方向。對於自己的成功，這位頗具大將風範的了不起的投資家說過這樣一段話：

“如果你自以為是成功的，那將會喪失使你成功的過程。一個人必須願意承認錯誤，接受痛苦。如果犯了錯誤不承認，不願意接受痛苦，甚至不再感到錯誤的痛苦，那麼你會再犯錯誤，就會失去贏的優勢。” 從喬治·索羅斯的投資生涯中，我們看到這位世界投資界的時代英雄，實際上是一位現代實用主義投資家。他用一種最適合自己氣質和志趣的方式來投資，而且對於投資對象的價值，比對投資的時機性有更深刻的認識。 喬治·索羅斯作為一名現代實用主義投資家沒有什麼執著的理論，不信奉任何法規戒律，也不拘於哪一種操作模式。成長股也好，價值股也好，股票也好，債券也好，貨幣也好，期貨也好，都不過是賺錢的工具而已。 喬治·索羅斯總是在審時度勢，等待機會以求一逞。他可以說是“障礙滑雪賽”的能手。在投資日趨專業化的今天，真正的理財家和投資家當發現一種方法被人使用過很久再沒有什麼先發製人的優勢時，就會換用一種新的方法。即使使用同樣的方法，也善於掌握時機，有時跳進市場，有時跳出市場，決不固守一隅。

當成功的投資者將致富的經驗總結為某種投資方法而被人奉為圭臬時，以喬治·索羅斯為代表的現代實用主義投資家們，又隨著環境的變化，敏捷地改變了自己的投資方法和投資理念。他們總是走在市場的前面，走在一般股民的前面。 一般股民和大多數投資者是無法超越市場的，因為他們本身就是市場。 領導者不但是一個時機的把握者，更是一個時機的創造者，緊靠市場，把握時機，能使自己成為市場的中流砥柱。如果瞅准機會，超越市場，則會變被動為主動，成為市場上的黑馬，帶動市場運轉，成為市場的領導。但要超越市場，最基本的還是要把握時機，要積累經驗。相機跳躍，必須找一個良好的跳板，如果跳板是朽木所製，那可能飛躍不成，反遭市場吞沒。

因此作為一個創造型的領導者，要不斷推陳出新，審時度勢，果斷出擊，找准市場空白點，為人所不為，成人所不成。 在激烈的市場競爭中，企業要鶴立雞群，就必須有一位具有智謀和膽識的企業家來領導。 鞍山鋼鐵公司總經理李華忠就是憑著智謀和膽識，與鞍鋼其他領導同志一道，駕馭著具有70多年曆史的“鋼鐵聯合艦隊”，沿著改革開放的航標前進，駛向一個又一個豐收的港灣。 1986年1月，李華忠受命從上海寶鋼回到離別四年的鞍鋼任總經理。此時的鞍鋼是怎樣一種情形呢？煉鐵與煉鋼生產嚴重脫節；關係鞍鋼命運的技術改造，規劃十年，爭論十年，難以作出決策等。面對困境，李華忠憑著自己的智慧和膽識作出這樣的決策：堅持走自我積累、自我改造、自我發展的道路，並確定了“以煉鐵為中心組織生產”的戰略方針。

但是任何一項新的決策的實施都不是一帆風順的，李華忠這位企業家也無法擺脫困難的纏繞。在他作出上述決策之後，為了調動各方面的生產積極性，在黨委和工會支持下，決定在全公司發動一個以“55018”（綜合焦比降到550公斤以下，高爐利用係數達1.8以上）為代號的奪鐵保鋼競賽活動。沒想到競賽進行到第三天，一起罕見的高爐事故從天而降。由於操作者的失職，11號高爐5小時未加焦炭，只加礦石，結果是幾千噸冷料凝固在爐膛內。高爐“難產”，大大影響了鞍鋼本來生產就不足的鐵產量。 面對鞍鋼這一重大的事故，李華忠急中生智，很快想出兩種解決問題的方案：一是扒爐子，把礦石、鐵水拿出來；二是採用繼續送風加溫。並對兩種方案迅速加以比較，得出前者時間長、損失慘重；後者時間短、風險大的結論。經過短時間冷靜的考慮，李華忠毅然果斷地作出三條既冒險又留有後路的科學決策：一是先處理事故，後追究責任者，立功者可將功補過；二是立即送風搶險；三是同時研究並提出扒爐子方案。

九天之後，李華忠終於在險中獲勝。 俗話說：“病來如山倒，病去如抽絲。”危機的到來也和疾病一樣是突如其來的，對待危機有時也如對待疾病，先得“看、聞、聽、問”查出危機的癥結所在。危機並不是一個單發性的因素，有其起因、積累和爆發過程。只有了解了危機的本質，才能對症下藥，見魚撒網，研究出解決方案，然後在這幾個解決方案中尋求一個風險和收益比較適中的方案，果斷實施。 “打蛇要打七寸”，對待危機亦是如此，因為打蛇打錯了，就要驚蛇，可能危及生命，而危機處理錯了卻足以亡企業。