第8章 第七章如何讓對方心悅誠服
春風化雨，讓別人心甘情願地改變想法：
我們該如何說服別人，這是一個很大的問題。社會心理學家經過研究發現，說服別人不但要有好的口才，其實更是一種微妙的心理互動，是心理需求和心理動機在不斷改變的過程。因此，你必須掌握一些心理學知識，才可以讓你的說服有聲有色，讓聽者在良好的情緒下愉快地接受你的觀點。實現情況是：當我們面臨說服障礙時往往會變得怒不可遏，不知道該如何去表達自己的想法，並說服他人也接受自己的想法。也許，這一章的內容可以幫助你。
有一次，愛默生和他兒子想使一頭小牛進入牛棚，他們就犯了一個一般人都常會犯的錯誤：只想到自己所需要的，卻沒有考慮到小牛的立場。於是，愛默生用盡全力在後面推，他的兒子則在前面用力地拉扯小牛，而小牛也跟他們一樣，只堅持自己的想法，只見它挺起它的腿，強硬地拒絕離開那塊草地。雙方就這麼僵持著，誰也不肯讓步。 愛爾蘭女傭人看到了這一幕，雖然這個女人並不懂得如何寫文章，但是她卻非常熟悉牛馬牲畜的感受和習性，因此，她立刻就想到了這頭不聽話的小牛究竟想要的是什麼。女傭人走近小牛，把自己的拇指放進小牛的嘴裡讓它吮吸，小牛立刻變得非常溫馴和聽話了，順從地跟著女傭人進入了牛棚。 瞧，面對倔強的小牛，聰明的愛默生也不如一位普通的女傭，因為他始終沒有站在小牛的立場上來思考，而女傭卻做到了。從我們來到這個世界的第一天起，我們的每一個舉動、每一個出發點都是為了自己，為了我們的需要而做。 那麼，試著使自己真誠地站在別人的立場來思考問題，站在別人的立場來說話。假如你對自己說：“如果我處在他的情況下，我將有什麼感受，會做出什麼反應？”那麼你就可以避免浪費時間和不必要的煩惱，因為“如果對原因發生興趣，我們就不會討厭結果”。 哈雷·歐佛斯托教授，在他一部頗具影響力的書中談道：“行動是由人類的基本慾望中產生的……對於想要說服別人的人，最好的建議是無論是在商業上、家庭裡、學校中、政治上，在別人心念中，激起某種迫切的需要，如果能把這點做成功，那麼整個世界都是屬於他的，再也不會碰釘子，走上窮途末路了。” 當我們迫切要說服某個人時，不妨在開口前自問一下：“我怎樣使他要做這件事？”這樣可以阻止我們不要在匆忙之下去面對別人，最後導致多說無益，徒勞而無功。我們看看別人是如何成功做到這點的。 芭芭拉·安德森原本在紐約銀行工作，但是為了兒子身體的緣故，想要遷居到亞利桑那州的鳳凰城去。因此，她提前寫了12封信分別寄給了鳳凰城的12家銀行。她的信是這麼寫的： 安德森太太是否如願以償呢？結果，鳳凰城的11家銀行表示願意麵談，因此，她還可以從中選擇待遇較好的一家！為什麼會出現這樣的結果呢？安德森太太並沒有陳述自己需要什麼，只是說明她可以對銀行有什麼幫助。她把焦點集中在銀行的需要，而非自己。這就是她成功的原因。 站在對方的立場說話，就這麼簡單。但是卻有很多人，終其一生不知從對方的角度去看事情。 多年來，我常會到離家不遠的公園中散步。公園邊上有一塊佈告牌，上面寫道：“凡引火者應受罰款及拘禁。”但這佈告豎在偏僻的地方，很少有兒童看見它。負責看管這一片的是一位騎馬的警察，顯然這位警察先生對自己的職務不大認真，火災時常發生並且經常蔓延。 有一次，我跑到警察那裡，告訴他公園裡有一處地方失火了，火勢正在蔓延，要他立即通知消防隊。但是他卻對此非常冷漠，說不關他的事情。為此，我自發地保護起公園的公共財產。 最初，我根本不了解這些放火的孩子們的觀點。當我看到他們起火時，我非常憤怒，急於做好事。我騎著馬衝上去，向這些孩子們警告，說這樣會引起火災並會被拘禁。我還用權威的口氣命令他們把火撲滅，而且如果他們拒絕，我就威脅他們要把他們抓起來。 我發洩了心中的憤怒，全然不顧他們的感受，結果怎麼樣呢？那些兒童遵從了——懷著一種反感的情緒遵從了。但當我離開他們以後，這群反叛而充滿仇恨的孩子們又重新生火，並恨不得燒盡公園。 許多年後，我對人際關係的知識有了更多的了解，更懂得從對方的角度看問題。於是，我不再下命令了，我會騎馬來到放火的孩子麵前，然後對他們這樣說：“孩子們，玩得高興嗎？你們在做什麼晚餐？當我還是孩子時，我也喜歡生火——我至今還很喜歡。但是你們知道，在公園中生火是很危險的。我知道你們會小心謹慎，但是別的孩子可不像你們這樣小心。他們看到你們生火，也會照做，但是他們也許就忘記撲滅火，結果造成公園火災，燒光樹木。我希望看到你們快樂地生活，但是請你們把樹葉撥得離火遠些，好不好？在你們離開之前，你們要小心地多用些泥巴把火蓋起來，好不好？那樣就不會有危險了……多謝了，孩子們！祝你們玩得快樂。” 這種說法起到了很好的效果，孩子們非常合作，他們沒有怨恨，也沒有反感。因為我考慮到了他們的想法，他們能夠接受，所以他們照做了。 歐文·楊是個著名律師，也是美國有名的商業領袖。他說過：“能設身處地為他人著想，了解別人心裡想些什麼的人，永遠不用擔心未來。” “注意別人的觀點，引起別人的渴望”，這並不能解釋為“操縱別人，使他去做對你有益，而對他卻有害”的事，而應該是說“雙方都能因為此事而獲利”。在安德森太太發給鳳凰城12家銀行的信裡，雙方都因處理事務的方式得當而彼此獲利。 一個電話工程師，他無法叫3歲大的女兒吃早餐，無論怎麼責備、哄騙或要求，都無濟於事。這個小女孩喜歡模仿母親，喜歡覺得自己已長大成人。所以，有天早上，這對父母就把小女孩放在椅子上，讓她自己準備早餐。果然小女孩弄得十分起勁，一看見父親進到廚房便叫道：“爸爸，看，今天早上我自己調麥片！”她吃了兩份麥片，完全不用哄騙，因為這不但使她興趣盎然，更使她覺得“深具重要性”。她完全在調製麥片的過程當中，找到了自我表現的途徑。 當我們想出一個好主意的時候，別讓其他人以為那是我們的專利。不妨讓他們自己去調製那些觀念，他們會認為那是自己的主意，也會因特別喜愛而多攝取了好些的分量。 我們應記住，要首先引起別人的渴望。凡能這麼做的人，世人必與他在一起。這種人永不寂寞。如果你讀完本書後，只學到一件事情——培養自己從對方角度去思考，如同從你自己的立場出發一樣——如果你只學到這一點，就足以為你的生活道路打開新的一頁。
我們每個人都有自尊，而有的人甚至達到了自負的地步。當你指出別人的錯誤、對別人進行批評的時候，一般的人都會下意識地去維護自己的尊嚴，從而對你的批評採取抵觸的態度。這就是人性的弱點之一。我們必須要了解這個弱點，利用恰當的批評藝術，來達到我們批評的目的。如果批評者在談話剛開始時就先謙遜地承認自己也不是無可指責的，然後再指出別人的錯誤，那麼情形就會好得多。 數年前，我的侄女約瑟芬·卡耐基離開她在堪薩斯城的老家，來紐約擔任我的秘書。她那時才19歲，高中畢業剛3年，幾乎沒有任何工作經驗。理所當然地，她會犯一些錯誤。當有一次，她又犯了一個常識性的錯誤的時候，我正要批評她的時候，我對我自己說：“且等一等，戴爾·卡耐基，且等一等。你的年紀比約瑟芬大一倍，經驗比她多一萬倍。你怎麼可能希望她有你的觀點、有你的判斷、有你的經歷呢——雖然這些都是很平凡的。等一等，戴爾，你在19歲時正幹什麼？還記得你那時呆笨的舉動、愚蠢的錯誤嗎？記得你……的時候嗎？” 經過真誠而公平的考慮以後，我得出結論：約瑟芬19歲的能力，比我那時可要強多了——儘管如此，我很慚愧地承認，我並沒有經常稱讚約瑟芬。所以，從那以後，當我要讓約瑟芬注意她的錯誤的時候，我就會這樣開始說：“約瑟芬，你做錯了一件事，但老天知道，我所做的許多錯事比這更糟糕。你當然不是天生就具有判斷力的，那隻能從經驗中得來。而且你比我在你這年齡時強多了。我自己也曾犯過許多愚蠢的錯誤，所以我不願意批評你或任何人。但如果你按某種方法去做的話，你想那不是更聰明嗎？” 如果批評者在談話剛開始時就先謙遜地承認自己也不是無可指責的，然後再指出別人的錯誤，那麼情形就會好得多。風度優雅的布洛親王早在1909年就明白這樣做的必要性了。 當時，布洛親王是德國總理大臣，而德國皇帝則是威廉二世——傲慢自大的威廉，也是德國最後一位皇帝——他建立了海軍和陸軍，並自誇能征服一切。 於是，震驚世人的事發生了。這位德國皇帝出訪英國時，口若懸河地說了許多令人難以置信的蠢話，例如他是唯一一位對英國友好的德國人，為了對抗日本的威脅他建立了一支海軍，他一人挽救了英國，使之免於向俄、法稱臣，由於他的征討計劃，使英國得以在南非戰勝土著人，等等。最糟糕的是，他竟然允許倫敦《每日電訊報》將他這些喪失理智的自吹自擂之言公之於眾。於是，這些爆炸性的新聞震動了整個歐洲，波及到了全世界。 在100多年的和平時期裡，還從沒有歐洲君王說過他這樣的話。整個歐洲立即轟動了，如激怒的野蜂；英國也被激怒了，德國政治家更是驚駭萬分。在這種形勢下，德國皇帝也惶恐不安，他提議由總理大臣布洛來應對處理此事。是的，他希望布洛親王宣布這一切責任都是他的，是他建議他的君主說這些令人難以相信的話的。 “但是陛下，”布洛反對說，“在我看來，不論在德國或英國，絕對不會有任何人願意相信我有能力建議陛下說這些話的。”布洛一說出這句話，就意識到自己犯了一個嚴重的錯誤。德皇果然大為惱火。他咆哮著說：“你以為我是一頭笨驢，只會犯你永遠都不會犯的錯誤嗎？” 布洛知道他應先稱讚皇帝幾句之後，再提出批評意見，但事已至此，仍不妨選擇一個最佳方案。他在批評以後再予以稱讚。結果極其神妙——稱讚常常會有這樣的效果。 “我絕不會有那樣的意思，”他恭敬地回答說，“陛下在許多方面都勝過我，這不只是就海陸軍知識而言，尤為重要的是在自然科學方面。每次傾聽陛下解釋晴雨表、無線電報，或倫琴射線時，我總是對自己對所有各種自然科學一無所知而深感慚愧，我不懂化學或物理，不能解釋最簡單的自然現象，因此對陛下萬分欽佩。但是，”布洛接著說，“作為補償，我知道一些歷史知識，以及一些在政治上，特別是在外交上有用的知識。” 德皇臉上現出了笑容，布洛親王稱讚了他。因為布洛讚揚了他，而使自己顯得卑微，這時的德皇已經能寬容任何事。 “我不是常告訴你，”他熱誠地說，“我們應互相取長補短，就可以聞名於世嗎？我們應齊心協力，團結一致，而且我們願意這樣！”他與布洛握了握手，不只是一次，而是多次。 那天下午，他尤其激動。他握緊雙拳喊道：“如果任何人對我說布洛親王不好，我將一拳砸扁他的鼻子！” 布洛及時救了自己——但像他這樣機敏的外交家，也還是犯了一個錯誤，其實，他應該一開始先談他自己的短處和威廉的長處——而不要暗示德皇是一個智力不足、需要保護的人。 如果僅僅說幾句自我謙恭、稱讚對方的話，就能使一位傲慢孤僻的德國皇帝變成一個牢固可靠的朋友，那你就可以想像，謙遜與稱讚在我們的日常生活中具有多大的作用。如果運用得當，它們必然有助於我們在人際關係上創造奇蹟。 一個人即使還沒有改正他的錯誤，但只要在談話開始時就承認了自己的錯誤，就有助於幫助另一個人改變其行為。 所以，如果你想說服別人而不觸傷感情或引起反感，使自己成為一位受人歡迎的說話高手，不妨採用一些有技巧的方法，這樣才能取得令人滿意的效果。
沒有人樂意聽從別人的指使，沒有人喜歡讓別人告訴他應該怎麼做，應該怎麼想，這似乎是人的天性。 俄克拉荷馬州一家工程公司的安全檢查員喬士得的工作是檢查工地上的工人是否戴了安全帽。一開始，當他看到那些沒有戴安全帽的工人時，他會立即批評這些工人，並且命令這些工人立刻戴上。但是這種方法收效甚微。工人當著他的面會戴上安全帽，但是當他走了以後，他們便會再把安全帽拿下來。 喬士得覺得自己的做法不合適，於是決定採用其他方式。當他看見沒有戴安全帽的工人的時候，他就微笑著詢問對方是不是覺得安全帽戴在頭上不舒服、帽子的大小是不是不合適；然後他會對工人講安全帽的重要性，建議他們為了自己的安全，最好把安全帽戴上。結果，這種做法收到了很好的效果。 前後不同的兩種做法導致了工人們前後不同的兩種反應，這就是人們的心理作用使然——排斥指使的態度和命令。之前喬士得採用了強勢的方法，命令和指使工人應該如何去做，結果工人們不喜歡聽喬士得的指使，這是他失敗的主要原因。而後來喬士得之所以成功地說服了那些工人，同樣也是因為他沒有指使工人們怎麼做。 同樣的故事也發生在我身邊。一年夏天，我和一位朋友驅車前往法國的鄉下旅行，結果卻迷了路。我們只得把車子停下來，向一群當地人問路。 我的朋友是一位大大咧咧的人，他衝上前去，對他們幾乎吼著——我在幾十米外都能清楚地聽到他說：“餵，到××鎮怎麼走？” 幾分鐘後，那位朋友怏怏地走了回來，向我憤憤不平地埋怨這裡的農民沒有禮貌，一點兒都不熱情。我當然知道是怎麼回事，於是微笑著走向那群農民，然後脫下帽子客氣地向他們說道：“我遇到了一個麻煩，需要你們幫一個忙。請問到××鎮怎麼走？” 結果我很快就得到了十分準確而詳細的答案。他們顯得很熱情，回答得快速而有禮貌。等他們說完之後，我向他們表示了感謝，而他們也邀請我到他們的家裡做客。我因為忙著趕路，因此答應下次有時間再去他們家。 對此，我的那位朋友很不理解我為什麼會受到他們的歡迎，我說：“沒有人喜歡受人指使。” 你也許會說這僅僅是禮貌的問題。不錯，禮貌確實有一定的影響，但是這絕不僅僅是禮貌的問題。而且，正是那種沒有禮貌的語氣使得你好像在對別人發號施令一樣。的確，沒有人樂意聽從別人的指使，沒有人喜歡讓別人告訴他應該怎麼做、應該怎麼想，這似乎是人的天性。 在我班上有一個女學員道娜，她是一家公司的經理助理。一天，公司裡來了一位客人，由新上任的經理接待。道娜像往常一樣，正打算去給那位客人倒水，但是經理卻突然對她說：“去，倒杯水！”道娜卻隨口接道：“我想去一下洗手間。” 這種情況在我們身邊也常常發生，比如你在酒店裡就可能會遇到類似的情況，雖然服務員滿口答應你，但是卻遲遲不會把水打來。你可以投訴她服務態度不好，但是這樣對你自己並沒有什麼好處。那麼，你為什麼不能換種語氣來說呢？你可以這麼對她說：“我現在需要一壺水，你能給我打壺水來嗎？”她一定會非常樂意為你服務的。而這樣做，難道使你損失了什麼嗎？ 當我們在說服一個人的時候，我們也經常像是在指使別人：“你應該這麼做……”或者：“你這麼想才是對的……”我們經常使用的是命令或者強迫的語氣，即使我們有時候並不具有那種權威。你應該讓你的語氣更加柔和與委婉一些。 遺憾的是，很多領導都喜歡指使下屬做這做那，他們似乎想要用這種方式來體現自己作為領導的權威。而且多半的領導都在這麼做，他們並沒有意識到這有什麼不對。即使對於大多數人來說，當某些人犯了錯誤的時候，我們也通常會以一種居高臨下的姿態對他進行說教，指使他應該怎麼做，而對方也很有可能會為了維護自己的尊嚴而不惜跟你爭論。我們知道，在這種尖銳對峙的情況下，沒有誰能夠有辦法說服對方。因此，最好的辦法是維護對方的尊嚴，換一種方式指出他的錯誤，引導他應該怎麼做。 沃德將軍曾經擔任過訓練新兵的教官。一天，他駕著吉普車到新兵營去巡查，碰到一名士兵正領著女朋友在散步。那名士兵似乎沒有看到他，而等他的車子經過的時候，那名士兵“碰巧”彎下腰來系鞋帶。沃德知道是怎麼一回事了，於是把那名不懂軍規的士兵叫了過來。 “小伙子，”沃德說道，“難道你真的沒有看到我嗎？” “看到了，將軍。”那名士兵知道瞞不過去，只得承認。 “那麼，你為什麼不向我敬禮，而是裝作在系鞋帶沒看到？”沃德問道。 士兵十分為難，沒有辦法回答。他看了看他的女朋友，苦著臉說：“將軍，如果你是我，帶著你的女朋友在散步，你會怎麼做？” 沃德被士兵逗樂了，笑著回答說：“我會跟她說：'我想先給這個老傢伙敬個禮，怎麼樣？'” 那名士兵聽了之後，微笑著向沃德將軍敬了一個禮。而沃德將軍也不再說什麼，回敬了一個禮，然後就開著車走了。 可以想像，如果沃德將軍滿臉怒氣地對那位士兵說：“你剛才所做的是錯誤的，你應該向我敬禮！”那麼，士兵雖然會照辦，但是卻會從此懷恨在心，因為沃德使他在女朋友面前丟了面子。而沃德將軍並沒有這麼做，他巧妙地指出了士兵的錯誤，告訴他應該怎麼做，而且也顧及了士兵的面子。 我這裡還有一個相同的案例，也是關於軍人的故事。 美國一個新兵營裡最近接收了一批新兵。這些新兵有著堅強的毅力，這同樣意味著他們不容易改變自己的一些習慣——那些壞習慣。教官發現，對這些文化程度較低的新兵並不適合講大道理，當然，也不適合用強迫或命令使他們改變自己的不良習慣，那樣的話他們會很暴躁地跟你對著幹。教官們對此很傷腦筋，所以想了很多辦法來改變他們，以使他們成為合格的軍人，但是都收效甚微。總之，這些士兵倔強地認為，用不著別人來指使自己怎麼做。 最後，教官們告訴士兵們，他們應該給家裡寄一些信，以免家人掛念。教官們印發了一些信件，作為他們寫信的參考。這些參考信的內容大致是告訴家人他們已經在軍隊裡養成了良好的生活習慣，以前的很多壞習慣都已經改正了，請家人不用擔心。當他們把信寫好寄出去之後，奇怪的事情發生了：這些很頑固的士兵慢慢地主動克服了以前的壞習慣，一個個都變得精神煥發、講衛生、守紀律了，最後都成為了合格的軍人。 用建議來代替指使，可以讓人信服；用請求代替指使，可以讓人高興地執行；用商量來代替指使，有人會主動請纓；用讚美來代替指使，他們會用行動來證明你所說的是對的。既然有這麼多的方法可以代替指使，既然指使對於達到我們預期的目的沒有任何效果，那麼我們為什麼不嘗試換一種方式呢？
最近，我很榮幸地同美國最著名的傳記作家伊達·泰波爾小姐一起吃飯。我告訴她我正在寫作，於是她和我開始討論“為人處世”這個問題。她告訴我，她在寫揚·歐文的傳記時，訪問了曾與揚先生在同一房間辦公3年的一位先生。這人說，在那麼長的時間內，他從未聽到揚·歐文給任何人下達過直接的命令。他總是“建議”，而不是“命令”。例如，揚·歐文從未說過“做這個，或做那個”或“別做這個，別做那個”。他總是說“你可以考慮這個”或“你以為那樣合適嗎”。當他口述一封信後，他常這樣說：“你認為如何？”在看完他的助手寫的信以後，他常這樣說：“也許這樣措辭會更好些。”他總給別人機會親自動手做事，而從不告訴他的助手該如何去做事；他讓他們自己去做，使他們從自己的錯誤中學習。 建議別人，而不是強硬地命令對方，不僅能維持一個人的自尊，給他一種自重感，而且能使他更樂於合作，而不是對立。像這種方法，能使人更容易改正他的錯誤。而一些長者的粗暴態度所引起的憤怒可能會持續更久，即便他所糾正的是一個很明顯的錯誤，也會如此。唐·斯坦瑞利是賓夕法尼亞州威明市一所職業學校的老師，他說了一件事。 有一個學生因為違章停車而堵住了學校的大門口。有一位老師衝進教室，以非常凶悍的口吻問道：“是誰的車堵住了大門？” 當那個學生起來回答時，那位老師怒吼道：“你馬上給我把車開走，否則我就用鐵鍊把它綁上拖走。” 這位學生確實是錯了，汽車不應該停在那兒。可是從那天以後，不只是這位學生對那位老師的舉止感到憤怒，全班的學生也總是做一些事情給這位老師造成不便，使得他的工作更加不順。 本來他可以用完全不同的方式來處理這件事的。假如他友善一點地問：“門口的車是誰的？”並建議說，“如果你能把它開走，那別人的車就可以進出了。”我想這位學生一定會很樂意地把車開走，而且他和他的同學也就不會那么生氣了。 即使身為長者或上司，你也不能用粗暴的態度對你的晚輩或下屬說話；否則你所得到的不是合作，而是激烈的對抗。同樣，採用建議的方式可以讓客戶更好地接受和採納你的意見，按照你的要求來做，滿足你的需求。 在南非的約翰內斯堡的一家小工廠，經理伊安·麥克唐吉有個機會接到一份大訂單，但他知道自己沒有辦法按期交貨。儘管工作已在工廠排定好了，可是這份訂單所要求的完成時間實在太短了，使他不太可能去承接這份訂單。他並沒有催促工人們加速工作來趕這份訂單，他只是把大家召集在一起，對他們解釋這種情形，並對他們說，假如能按時完成這份訂單，對他們和公司的意義將有多大。 “我們有什麼辦法來完成這份訂單嗎？”“有沒有人能想出別的辦法來處理它，使我們能接這份訂單？”“有沒有別的辦法來調整我們的工作時間和工作的分配，來推動整個情況？”結果，員工們提供了許多意見，並堅持讓他接下這份訂單。他們用一種“我們可以辦到”的態度，終於獲得了這份訂單，並且按期交貨。 向對方問一些問題，不但使得這家小工廠接到一張訂單，更激發了工人們的創造力，促成了良好合作和融洽的氛圍。 因此，要想說服別人而不傷感情和引起反感，就請注意你說話的語氣，改變你說話的態度，不妨換一種方式來提出你的要求：建議對方，而不是直接下命令。
沒有人喜歡覺得自己是在被迫去買什麼東西或被人命令去做某件事。我們寧願覺得我們是自願購買的，或遵循自己的意念在做事。我們喜歡別人關心我們的願望、需要及想法。試想一下，你對於自己發現的思想，是不是比別人的思想更為信仰？哪怕別人的思想放在一隻名貴而精緻的盤子裡遞給你，你也不會開心地接受。 是的，每個人都有如此的想法。既然如此，那麼你想將你的想法強塞進別人的喉嚨，豈不是太一廂情願了？所以，提出建議，再讓別人自己去想出結論，那樣做不是更明智嗎？ 來自費城的魯道夫·塞爾茲先生是我班上的一位學員，他有一次迫切地感到有必要給一群沮喪而散漫的汽車推銷員打氣加油，於是他召開一次銷售會議，鼓勵他的部下如實說出他們內心對他的看法和希望。在他們說這些的時候，他將他們的想法全都寫在黑板上。然後他說：“我可以滿足你們對我本人的全部要求。現在，請你們告訴我，我有權利從你們那裡得到什麼？” 大家的回答很迅速：忠心、誠實、主動進取、樂觀、合作，以及每天8小時的熱情工作。有一個人甚至自告奮勇地要求每天工作14個小時。會議開得十分成功，給人以新的勇氣和新的激勵。 塞爾茲先生說：“他們實際上是在和我做一種道德交易。在我保證盡我所能時，他們也決定盡他們的能力。和他們商討他們的願望和希望，正是他們所需要的精神食糧。” 尤金·威森在懂得這一真理之前，不知損失了多少美元的收入。 威森替一家專門為時裝設計師及紡織品製造商設計花樣的畫室推銷圖樣。威森曾連續3年每週一次地去拜訪紐約一位最著名的時裝設計專家。 “他從未拒絕見我。”威森說，“但也從來沒有買過我的圖樣。他總是仔細地看我的圖樣，然後說'不行'。先生，我想今天我們不能要你的東西。” 經歷了150次失敗以後，威森終於明白了問題所在：自己始終陷於以往的固定做法中，太墨守成規了。於是，他決定每星期用一個晚上的時間學習為人處世的技巧，努力發展新觀念，創造新的熱情。 不久，他受到了啟發，開始嘗試一種新的方法。他拿了6張畫家們還沒有完成的圖樣，跑到那位設計師的辦公室。 “我想請你幫我一個忙。”他說，“這裡有一些還沒有完成的圖樣，我想請你告訴我，我們應該怎樣完成它們，才能使你滿意？”這位設計師默默地看了圖樣一會兒，然後說：“將圖樣放在我這裡，你過幾天再來找我。” 3天之後，威森又去找他，聽取了他的許多建議，然後取回了圖件，並按照設計師的意見把它們畫完。結果呢？它們全都被買下了。 那是9個月以前發生的事情，從那時起直到現在，這位買主又訂了幾十張圖樣，全都是按照他的意見畫的——結果，威森從他那裡賺了1600多美元。 “我現在明白，為什麼我這麼多年不能和這位買主做成生意了，”威森先生說，“以前我一味勸他購買我以為他應該買的。而現在，恰恰相反，我請他告訴我他的想法，於是他覺得是他在創造圖樣，並且也的確是這樣。我現在即使不向他推銷，他也會主動來買。” 這種方法確實是卓有成效的，說服別人的技巧就在於你是否讓他們滿心歡喜地接受你的意見。羅斯福總統用這種方法順利地進行了一場改革。 比如，當有重要職位空缺的時候，他就請政治首腦們給他推薦擔任此職的人。 “最初，”羅斯福說，“他們也許會提名一個軟弱無能的黨棍，即那種需要'照顧'的人。我就告訴他們，委任這樣的一個人不是上策，因為公眾不會贊同。 “然後，他們向我提出另一個無所作為的黨棍，這是個碌碌無為的人，儘管他無可指責，卻也沒有什麼值得稱讚的業績。我就告訴他們，這個人不能滿足公眾的期望。接下來我請他們想想，能否找到一個顯然更適合這個職位的人。 “他們第三次提議的人還說得過去，但仍不十分理想。於是，我就謝謝他們，請他們再試一次。他們第四次提議的人就可以接受了——他們這時所提的正是我自己要提出的人。我對他們的協助表示了感謝，並委任了這個人——我還把這委任之功歸於他們……我告訴他們，我這麼做是為了讓他們高興，現在該輪到他們使我高興了。而他們真的那樣做了。他們支持我的各項法案，這使我很高興。” 羅斯福就是用這種方法成功地執行了這項難以執行的改革方案。請切記，盡可能地向別人請教，並尊重他們的建議，讓對方覺得那主意完全是他們自己決定的。這就是說服別人的秘訣，也是你成功的秘訣。 愛德華·豪斯上校在威爾遜總統執政時期，在國內外事務方面具有很大的影響力。威爾遜對豪斯的秘密策劃及建議的依賴，比他自己的內閣成員還多。豪斯上校是用什麼方法影響總統的呢？我們有幸得知這個答案，因為豪斯自己曾對亞瑟·D.史密斯說過，而史密斯又在《星期天晚報》披露了。 “'認識了總統以後'，豪斯說，'我發現，要使他相信某一種觀念的最好方法，就是將這一觀念很自然地植於他心中，並巧妙地使他對這一觀念產生興趣，使他經常思考。這方法第一次發生效力，純屬巧合。我曾到白宮去拜訪他，勸他推行某項政策，而這種政策他似乎不太贊成。但幾天以後，在一次聚餐的時候，我很驚訝地聽到他把我的那個提議當作他自己的意見說了出來。'” 豪斯是否阻止了他，說“那不是你的意見，而是我的”呢？哦，沒有。豪斯絕不會那樣。他非常精明，他不屑於居功，只求行事有效，所以他使威爾遜繼續認為那意見是他自己想出來的。不僅如此，他還使威爾遜因為公開了這些意見而獲得了世人的讚譽。 我們一定要記住，我們明天所要接觸的人，也許正像威爾遜一樣，具有人性的弱點，所以，我們就應採用豪斯上校的做法。
我們知道，如果一開始的時候就使一位學生、顧客或你的孩子、妻子說“不”，那麼，即使你有神仙般的智慧和耐心，也無法使那種否定的態度變為肯定。 詹姆斯·艾伯森發現，一旦讓那個顧客開始就說“是，是”，顧客便忘了他們之間的爭執，並且願意做自己所建議的事。如果讓人一開始說“不”，會有什麼後果呢？我們來看看阿弗斯特教授在他的《影響人類的行為》一書中所說的一段話： “一個'不'的反應，是最難克服的障礙。人只要一說出'不'，他的自尊心就會促使他固執己見。當然，也許以後他會覺得'不'是不恰當的，然而一旦他考慮到寶貴的自尊，他就會堅持到底。所以，一開始就讓人對你採取肯定的態度極為重要。” 他接著說，人的這種心理模式顯而易見。當一個人說了“不”以後，如果他的內心也加以否定，他全身的各個組織都會協調起來，一起進入一種抗拒狀態，反過來，如果他說了“是”，情況就會恰好相反——他的身體就會隨之處於前進、接受和開放的狀態，這將有利於改變他的看法或意志，使談話朝積極的方向發展。 正是這種“是”的方法，使得紐約格林尼治儲蓄所的出納員詹姆斯·艾伯森挽回了一位主顧，否則他就會失去這筆生意。幸運的是，詹姆斯·艾伯森在卡耐基培訓課中接受了相關的培訓，他懂得了這個方法。 “那天，”詹姆斯·艾伯森回憶說，“這個人走進來要開戶，我讓他先填寫一些表格，其中有些問題他願意回答，另外一些他根本不想回答。如果在以前，遇到這種情況，我會告訴這位顧客，如果他不向我們提供這些資料，我們就會拒絕為他開戶。那樣的'警告'使我很愉快，因為這好像在說只有我說話才算數。但是，顯而易見，這樣的態度將使我們的顧客有不被重視的感覺。 “因為上了訓練班的有關課程，我決定不跟他談銀行的規定，而是談顧客的需要。所以，我同意了他的做法。我告訴他說，那些他拒絕填寫的內容並不是絕對必要的。'但是'，我引導他說，'假如你去世，你不希望把存在我們銀行的錢轉移給你的親屬嗎？' “'當然'。他說。 “'難道你認為'，我繼續說，'將你最親近的親屬的一些資料告訴我們，使我們能夠在你萬一去世的時候準確無誤地實現你的願望，不是一個很好的辦法嗎？' “'是的。'他又說。 “就這樣，最後他終於相信我們要這些資料的目的是為了他，他的態度就轉變了。他不僅把他自己的全部資料告訴了我，還根據我的建議，開了一個信託賬戶，指定他的母親為受益人，並爽快地填寫了關於他母親的詳細資料。” 想得到對方的肯定其實並不難，只是人們忽略瞭如何去做。人們總是希望一開始對方就同意自己的看法，如果別人不同意的話，就急切地想駁倒對方，以獲得對方的認同。他們或許認為這樣做能夠顯示出自己的高明和突出。然而不幸的是，這種態度往往會適得其反。所以，最好的辦法就是，一開始就讓對方說“是”。 西屋公司的推銷員雷蒙負責推銷的區域內有一位富翁。雷蒙的前任和他花了13年的時間對這位富翁進行推銷，但是直到最近，才使這位富翁答應購買了幾部發動機。而當雷蒙再次去拜訪他的時候，他卻聲稱以後不會再訂購西屋公司的發動機了，原因是他認為這些產品太熱，不能把手放在上面。 雷蒙知道如果與他爭辯的話，無疑會是徒勞。於是雷蒙打算找出讓對方說“是”的方法來。雷蒙對那位富翁說：“史密斯先生，我完全同意你的看法。如果我公司的發動機確實過熱的話，你不應該再買。你花了錢，當然不希望買到熱量超過標準的發動機，是不是？” “是的。”史密斯說。 “你知道，”雷蒙接著說，“電工行會的規定是，一架標準的發動機的溫度不能比室內溫度高72華氏度，是這樣嗎？” “是的。可是你的發動機卻高出了這一溫度。”史密斯說。 “你工廠的溫度是多少？”雷蒙問他。 “75華氏度。”史密斯想了一會兒然後說。 “這就對了，”雷蒙笑著說，“75華氏度加上72華氏度等於147華氏度。如果你將手放在147華氏度的水里，你會不會被燙傷呢？” 史密斯不得不說：“會的。” “那麼，”雷蒙繼續說，“我建議你最好不要把手放在147華氏度的發動機上面。” “我想你是對的。”史密斯說。接著他們又談了一會兒，最後，史密斯答應在下個月訂購西屋公司35000美元的產品。 雷蒙總結說：“我最後才知道，爭辯不是聰明的辦法。我們要站在對方的立場上去看問題，要設法讓對方說'是'，這才是真正的邁向成功的方法。” 有趣的“蘇格拉底辯論法”，就是以對方肯定的答復作為這種方法的辯論基礎。他提出的每一個問題，都會得到別人的讚同。然後，他連續不斷地發問，直到最後，他的反對者不知不覺地發現，自己所得到的結論竟然是幾分鐘前還堅決反對的。 這是不是很神奇呢？是的，如果你願意的話，你也可以做到。方法很簡單，那就是記住一開始的時候，要不斷地讓對方說“是”，千萬不要讓他說“不”。 因此，在跟人交談的時候，不要一開始就談論一些你們可能有分歧的事，你應該先強調你們都同意的事，並且需要不斷地強調。然後，強調你們雙方都在追求同一目標，試著讓對方知道，即使你們有分歧，那也只是方法上的分歧，而不是目標上的。你應當時刻記得這位“雅典的牛蠅”給予我們的智慧和啟迪，首先問一個溫和的問題——一個能得到“是”的反應的問題。
有一次，愛默生和他兒子想使一頭小牛進入牛棚，他們就犯了一個一般人都常會犯的錯誤：只想到自己所需要的，卻沒有考慮到小牛的立場。於是，愛默生用盡全力在後面推，他的兒子則在前面用力地拉扯小牛，而小牛也跟他們一樣，只堅持自己的想法，只見它挺起它的腿，強硬地拒絕離開那塊草地。雙方就這麼僵持著，誰也不肯讓步。 愛爾蘭女傭人看到了這一幕，雖然這個女人並不懂得如何寫文章，但是她卻非常熟悉牛馬牲畜的感受和習性，因此，她立刻就想到了這頭不聽話的小牛究竟想要的是什麼。女傭人走近小牛，把自己的拇指放進小牛的嘴裡讓它吮吸，小牛立刻變得非常溫馴和聽話了，順從地跟著女傭人進入了牛棚。 瞧，面對倔強的小牛，聰明的愛默生也不如一位普通的女傭，因為他始終沒有站在小牛的立場上來思考，而女傭卻做到了。從我們來到這個世界的第一天起，我們的每一個舉動、每一個出發點都是為了自己，為了我們的需要而做。 那麼，試著使自己真誠地站在別人的立場來思考問題，站在別人的立場來說話。假如你對自己說：“如果我處在他的情況下，我將有什麼感受，會做出什麼反應？”那麼你就可以避免浪費時間和不必要的煩惱，因為“如果對原因發生興趣，我們就不會討厭結果”。 哈雷·歐佛斯托教授，在他一部頗具影響力的書中談道：“行動是由人類的基本慾望中產生的……對於想要說服別人的人，最好的建議是無論是在商業上、家庭裡、學校中、政治上，在別人心念中，激起某種迫切的需要，如果能把這點做成功，那麼整個世界都是屬於他的，再也不會碰釘子，走上窮途末路了。” 當我們迫切要說服某個人時，不妨在開口前自問一下：“我怎樣使他要做這件事？”這樣可以阻止我們不要在匆忙之下去面對別人，最後導致多說無益，徒勞而無功。我們看看別人是如何成功做到這點的。 芭芭拉·安德森原本在紐約銀行工作，但是為了兒子身體的緣故，想要遷居到亞利桑那州的鳳凰城去。因此，她提前寫了12封信分別寄給了鳳凰城的12家銀行。她的信是這麼寫的： 安德森太太是否如願以償呢？結果，鳳凰城的11家銀行表示願意麵談，因此，她還可以從中選擇待遇較好的一家！為什麼會出現這樣的結果呢？安德森太太並沒有陳述自己需要什麼，只是說明她可以對銀行有什麼幫助。她把焦點集中在銀行的需要，而非自己。這就是她成功的原因。 站在對方的立場說話，就這麼簡單。但是卻有很多人，終其一生不知從對方的角度去看事情。 多年來，我常會到離家不遠的公園中散步。公園邊上有一塊佈告牌，上面寫道：“凡引火者應受罰款及拘禁。”但這佈告豎在偏僻的地方，很少有兒童看見它。負責看管這一片的是一位騎馬的警察，顯然這位警察先生對自己的職務不大認真，火災時常發生並且經常蔓延。 有一次，我跑到警察那裡，告訴他公園裡有一處地方失火了，火勢正在蔓延，要他立即通知消防隊。但是他卻對此非常冷漠，說不關他的事情。為此，我自發地保護起公園的公共財產。 最初，我根本不了解這些放火的孩子們的觀點。當我看到他們起火時，我非常憤怒，急於做好事。我騎著馬衝上去，向這些孩子們警告，說這樣會引起火災並會被拘禁。我還用權威的口氣命令他們把火撲滅，而且如果他們拒絕，我就威脅他們要把他們抓起來。 我發洩了心中的憤怒，全然不顧他們的感受，結果怎麼樣呢？那些兒童遵從了——懷著一種反感的情緒遵從了。但當我離開他們以後，這群反叛而充滿仇恨的孩子們又重新生火，並恨不得燒盡公園。 許多年後，我對人際關係的知識有了更多的了解，更懂得從對方的角度看問題。於是，我不再下命令了，我會騎馬來到放火的孩子麵前，然後對他們這樣說：“孩子們，玩得高興嗎？你們在做什麼晚餐？當我還是孩子時，我也喜歡生火——我至今還很喜歡。但是你們知道，在公園中生火是很危險的。我知道你們會小心謹慎，但是別的孩子可不像你們這樣小心。他們看到你們生火，也會照做，但是他們也許就忘記撲滅火，結果造成公園火災，燒光樹木。我希望看到你們快樂地生活，但是請你們把樹葉撥得離火遠些，好不好？在你們離開之前，你們要小心地多用些泥巴把火蓋起來，好不好？那樣就不會有危險了……多謝了，孩子們！祝你們玩得快樂。” 這種說法起到了很好的效果，孩子們非常合作，他們沒有怨恨，也沒有反感。因為我考慮到了他們的想法，他們能夠接受，所以他們照做了。 歐文·楊是個著名律師，也是美國有名的商業領袖。他說過：“能設身處地為他人著想，了解別人心裡想些什麼的人，永遠不用擔心未來。” “注意別人的觀點，引起別人的渴望”，這並不能解釋為“操縱別人，使他去做對你有益，而對他卻有害”的事，而應該是說“雙方都能因為此事而獲利”。在安德森太太發給鳳凰城12家銀行的信裡，雙方都因處理事務的方式得當而彼此獲利。 一個電話工程師，他無法叫3歲大的女兒吃早餐，無論怎麼責備、哄騙或要求，都無濟於事。這個小女孩喜歡模仿母親，喜歡覺得自己已長大成人。所以，有天早上，這對父母就把小女孩放在椅子上，讓她自己準備早餐。果然小女孩弄得十分起勁，一看見父親進到廚房便叫道：“爸爸，看，今天早上我自己調麥片！”她吃了兩份麥片，完全不用哄騙，因為這不但使她興趣盎然，更使她覺得“深具重要性”。她完全在調製麥片的過程當中，找到了自我表現的途徑。 當我們想出一個好主意的時候，別讓其他人以為那是我們的專利。不妨讓他們自己去調製那些觀念，他們會認為那是自己的主意，也會因特別喜愛而多攝取了好些的分量。 我們應記住，要首先引起別人的渴望。凡能這麼做的人，世人必與他在一起。這種人永不寂寞。如果你讀完本書後，只學到一件事情——培養自己從對方角度去思考，如同從你自己的立場出發一樣——如果你只學到這一點，就足以為你的生活道路打開新的一頁。
我們每個人都有自尊，而有的人甚至達到了自負的地步。當你指出別人的錯誤、對別人進行批評的時候，一般的人都會下意識地去維護自己的尊嚴，從而對你的批評採取抵觸的態度。這就是人性的弱點之一。我們必須要了解這個弱點，利用恰當的批評藝術，來達到我們批評的目的。如果批評者在談話剛開始時就先謙遜地承認自己也不是無可指責的，然後再指出別人的錯誤，那麼情形就會好得多。 數年前，我的侄女約瑟芬·卡耐基離開她在堪薩斯城的老家，來紐約擔任我的秘書。她那時才19歲，高中畢業剛3年，幾乎沒有任何工作經驗。理所當然地，她會犯一些錯誤。當有一次，她又犯了一個常識性的錯誤的時候，我正要批評她的時候，我對我自己說：“且等一等，戴爾·卡耐基，且等一等。你的年紀比約瑟芬大一倍，經驗比她多一萬倍。你怎麼可能希望她有你的觀點、有你的判斷、有你的經歷呢——雖然這些都是很平凡的。等一等，戴爾，你在19歲時正幹什麼？還記得你那時呆笨的舉動、愚蠢的錯誤嗎？記得你……的時候嗎？” 經過真誠而公平的考慮以後，我得出結論：約瑟芬19歲的能力，比我那時可要強多了——儘管如此，我很慚愧地承認，我並沒有經常稱讚約瑟芬。所以，從那以後，當我要讓約瑟芬注意她的錯誤的時候，我就會這樣開始說：“約瑟芬，你做錯了一件事，但老天知道，我所做的許多錯事比這更糟糕。你當然不是天生就具有判斷力的，那隻能從經驗中得來。而且你比我在你這年齡時強多了。我自己也曾犯過許多愚蠢的錯誤，所以我不願意批評你或任何人。但如果你按某種方法去做的話，你想那不是更聰明嗎？” 如果批評者在談話剛開始時就先謙遜地承認自己也不是無可指責的，然後再指出別人的錯誤，那麼情形就會好得多。風度優雅的布洛親王早在1909年就明白這樣做的必要性了。 當時，布洛親王是德國總理大臣，而德國皇帝則是威廉二世——傲慢自大的威廉，也是德國最後一位皇帝——他建立了海軍和陸軍，並自誇能征服一切。 於是，震驚世人的事發生了。這位德國皇帝出訪英國時，口若懸河地說了許多令人難以置信的蠢話，例如他是唯一一位對英國友好的德國人，為了對抗日本的威脅他建立了一支海軍，他一人挽救了英國，使之免於向俄、法稱臣，由於他的征討計劃，使英國得以在南非戰勝土著人，等等。最糟糕的是，他竟然允許倫敦《每日電訊報》將他這些喪失理智的自吹自擂之言公之於眾。於是，這些爆炸性的新聞震動了整個歐洲，波及到了全世界。 在100多年的和平時期裡，還從沒有歐洲君王說過他這樣的話。整個歐洲立即轟動了，如激怒的野蜂；英國也被激怒了，德國政治家更是驚駭萬分。在這種形勢下，德國皇帝也惶恐不安，他提議由總理大臣布洛來應對處理此事。是的，他希望布洛親王宣布這一切責任都是他的，是他建議他的君主說這些令人難以相信的話的。 “但是陛下，”布洛反對說，“在我看來，不論在德國或英國，絕對不會有任何人願意相信我有能力建議陛下說這些話的。”布洛一說出這句話，就意識到自己犯了一個嚴重的錯誤。德皇果然大為惱火。他咆哮著說：“你以為我是一頭笨驢，只會犯你永遠都不會犯的錯誤嗎？” 布洛知道他應先稱讚皇帝幾句之後，再提出批評意見，但事已至此，仍不妨選擇一個最佳方案。他在批評以後再予以稱讚。結果極其神妙——稱讚常常會有這樣的效果。 “我絕不會有那樣的意思，”他恭敬地回答說，“陛下在許多方面都勝過我，這不只是就海陸軍知識而言，尤為重要的是在自然科學方面。每次傾聽陛下解釋晴雨表、無線電報，或倫琴射線時，我總是對自己對所有各種自然科學一無所知而深感慚愧，我不懂化學或物理，不能解釋最簡單的自然現象，因此對陛下萬分欽佩。但是，”布洛接著說，“作為補償，我知道一些歷史知識，以及一些在政治上，特別是在外交上有用的知識。” 德皇臉上現出了笑容，布洛親王稱讚了他。因為布洛讚揚了他，而使自己顯得卑微，這時的德皇已經能寬容任何事。 “我不是常告訴你，”他熱誠地說，“我們應互相取長補短，就可以聞名於世嗎？我們應齊心協力，團結一致，而且我們願意這樣！”他與布洛握了握手，不只是一次，而是多次。 那天下午，他尤其激動。他握緊雙拳喊道：“如果任何人對我說布洛親王不好，我將一拳砸扁他的鼻子！” 布洛及時救了自己——但像他這樣機敏的外交家，也還是犯了一個錯誤，其實，他應該一開始先談他自己的短處和威廉的長處——而不要暗示德皇是一個智力不足、需要保護的人。 如果僅僅說幾句自我謙恭、稱讚對方的話，就能使一位傲慢孤僻的德國皇帝變成一個牢固可靠的朋友，那你就可以想像，謙遜與稱讚在我們的日常生活中具有多大的作用。如果運用得當，它們必然有助於我們在人際關係上創造奇蹟。 一個人即使還沒有改正他的錯誤，但只要在談話開始時就承認了自己的錯誤，就有助於幫助另一個人改變其行為。 所以，如果你想說服別人而不觸傷感情或引起反感，使自己成為一位受人歡迎的說話高手，不妨採用一些有技巧的方法，這樣才能取得令人滿意的效果。
沒有人樂意聽從別人的指使，沒有人喜歡讓別人告訴他應該怎麼做，應該怎麼想，這似乎是人的天性。 俄克拉荷馬州一家工程公司的安全檢查員喬士得的工作是檢查工地上的工人是否戴了安全帽。一開始，當他看到那些沒有戴安全帽的工人時，他會立即批評這些工人，並且命令這些工人立刻戴上。但是這種方法收效甚微。工人當著他的面會戴上安全帽，但是當他走了以後，他們便會再把安全帽拿下來。 喬士得覺得自己的做法不合適，於是決定採用其他方式。當他看見沒有戴安全帽的工人的時候，他就微笑著詢問對方是不是覺得安全帽戴在頭上不舒服、帽子的大小是不是不合適；然後他會對工人講安全帽的重要性，建議他們為了自己的安全，最好把安全帽戴上。結果，這種做法收到了很好的效果。 前後不同的兩種做法導致了工人們前後不同的兩種反應，這就是人們的心理作用使然——排斥指使的態度和命令。之前喬士得採用了強勢的方法，命令和指使工人應該如何去做，結果工人們不喜歡聽喬士得的指使，這是他失敗的主要原因。而後來喬士得之所以成功地說服了那些工人，同樣也是因為他沒有指使工人們怎麼做。 同樣的故事也發生在我身邊。一年夏天，我和一位朋友驅車前往法國的鄉下旅行，結果卻迷了路。我們只得把車子停下來，向一群當地人問路。 我的朋友是一位大大咧咧的人，他衝上前去，對他們幾乎吼著——我在幾十米外都能清楚地聽到他說：“餵，到××鎮怎麼走？” 幾分鐘後，那位朋友怏怏地走了回來，向我憤憤不平地埋怨這裡的農民沒有禮貌，一點兒都不熱情。我當然知道是怎麼回事，於是微笑著走向那群農民，然後脫下帽子客氣地向他們說道：“我遇到了一個麻煩，需要你們幫一個忙。請問到××鎮怎麼走？” 結果我很快就得到了十分準確而詳細的答案。他們顯得很熱情，回答得快速而有禮貌。等他們說完之後，我向他們表示了感謝，而他們也邀請我到他們的家裡做客。我因為忙著趕路，因此答應下次有時間再去他們家。 對此，我的那位朋友很不理解我為什麼會受到他們的歡迎，我說：“沒有人喜歡受人指使。” 你也許會說這僅僅是禮貌的問題。不錯，禮貌確實有一定的影響，但是這絕不僅僅是禮貌的問題。而且，正是那種沒有禮貌的語氣使得你好像在對別人發號施令一樣。的確，沒有人樂意聽從別人的指使，沒有人喜歡讓別人告訴他應該怎麼做、應該怎麼想，這似乎是人的天性。 在我班上有一個女學員道娜，她是一家公司的經理助理。一天，公司裡來了一位客人，由新上任的經理接待。道娜像往常一樣，正打算去給那位客人倒水，但是經理卻突然對她說：“去，倒杯水！”道娜卻隨口接道：“我想去一下洗手間。” 這種情況在我們身邊也常常發生，比如你在酒店裡就可能會遇到類似的情況，雖然服務員滿口答應你，但是卻遲遲不會把水打來。你可以投訴她服務態度不好，但是這樣對你自己並沒有什麼好處。那麼，你為什麼不能換種語氣來說呢？你可以這麼對她說：“我現在需要一壺水，你能給我打壺水來嗎？”她一定會非常樂意為你服務的。而這樣做，難道使你損失了什麼嗎？ 當我們在說服一個人的時候，我們也經常像是在指使別人：“你應該這麼做……”或者：“你這麼想才是對的……”我們經常使用的是命令或者強迫的語氣，即使我們有時候並不具有那種權威。你應該讓你的語氣更加柔和與委婉一些。 遺憾的是，很多領導都喜歡指使下屬做這做那，他們似乎想要用這種方式來體現自己作為領導的權威。而且多半的領導都在這麼做，他們並沒有意識到這有什麼不對。即使對於大多數人來說，當某些人犯了錯誤的時候，我們也通常會以一種居高臨下的姿態對他進行說教，指使他應該怎麼做，而對方也很有可能會為了維護自己的尊嚴而不惜跟你爭論。我們知道，在這種尖銳對峙的情況下，沒有誰能夠有辦法說服對方。因此，最好的辦法是維護對方的尊嚴，換一種方式指出他的錯誤，引導他應該怎麼做。 沃德將軍曾經擔任過訓練新兵的教官。一天，他駕著吉普車到新兵營去巡查，碰到一名士兵正領著女朋友在散步。那名士兵似乎沒有看到他，而等他的車子經過的時候，那名士兵“碰巧”彎下腰來系鞋帶。沃德知道是怎麼一回事了，於是把那名不懂軍規的士兵叫了過來。 “小伙子，”沃德說道，“難道你真的沒有看到我嗎？” “看到了，將軍。”那名士兵知道瞞不過去，只得承認。 “那麼，你為什麼不向我敬禮，而是裝作在系鞋帶沒看到？”沃德問道。 士兵十分為難，沒有辦法回答。他看了看他的女朋友，苦著臉說：“將軍，如果你是我，帶著你的女朋友在散步，你會怎麼做？” 沃德被士兵逗樂了，笑著回答說：“我會跟她說：'我想先給這個老傢伙敬個禮，怎麼樣？'” 那名士兵聽了之後，微笑著向沃德將軍敬了一個禮。而沃德將軍也不再說什麼，回敬了一個禮，然後就開著車走了。 可以想像，如果沃德將軍滿臉怒氣地對那位士兵說：“你剛才所做的是錯誤的，你應該向我敬禮！”那麼，士兵雖然會照辦，但是卻會從此懷恨在心，因為沃德使他在女朋友面前丟了面子。而沃德將軍並沒有這麼做，他巧妙地指出了士兵的錯誤，告訴他應該怎麼做，而且也顧及了士兵的面子。 我這裡還有一個相同的案例，也是關於軍人的故事。 美國一個新兵營裡最近接收了一批新兵。這些新兵有著堅強的毅力，這同樣意味著他們不容易改變自己的一些習慣——那些壞習慣。教官發現，對這些文化程度較低的新兵並不適合講大道理，當然，也不適合用強迫或命令使他們改變自己的不良習慣，那樣的話他們會很暴躁地跟你對著幹。教官們對此很傷腦筋，所以想了很多辦法來改變他們，以使他們成為合格的軍人，但是都收效甚微。總之，這些士兵倔強地認為，用不著別人來指使自己怎麼做。 最後，教官們告訴士兵們，他們應該給家裡寄一些信，以免家人掛念。教官們印發了一些信件，作為他們寫信的參考。這些參考信的內容大致是告訴家人他們已經在軍隊裡養成了良好的生活習慣，以前的很多壞習慣都已經改正了，請家人不用擔心。當他們把信寫好寄出去之後，奇怪的事情發生了：這些很頑固的士兵慢慢地主動克服了以前的壞習慣，一個個都變得精神煥發、講衛生、守紀律了，最後都成為了合格的軍人。 用建議來代替指使，可以讓人信服；用請求代替指使，可以讓人高興地執行；用商量來代替指使，有人會主動請纓；用讚美來代替指使，他們會用行動來證明你所說的是對的。既然有這麼多的方法可以代替指使，既然指使對於達到我們預期的目的沒有任何效果，那麼我們為什麼不嘗試換一種方式呢？
最近，我很榮幸地同美國最著名的傳記作家伊達·泰波爾小姐一起吃飯。我告訴她我正在寫作，於是她和我開始討論“為人處世”這個問題。她告訴我，她在寫揚·歐文的傳記時，訪問了曾與揚先生在同一房間辦公3年的一位先生。這人說，在那麼長的時間內，他從未聽到揚·歐文給任何人下達過直接的命令。他總是“建議”，而不是“命令”。例如，揚·歐文從未說過“做這個，或做那個”或“別做這個，別做那個”。他總是說“你可以考慮這個”或“你以為那樣合適嗎”。當他口述一封信後，他常這樣說：“你認為如何？”在看完他的助手寫的信以後，他常這樣說：“也許這樣措辭會更好些。”他總給別人機會親自動手做事，而從不告訴他的助手該如何去做事；他讓他們自己去做，使他們從自己的錯誤中學習。 建議別人，而不是強硬地命令對方，不僅能維持一個人的自尊，給他一種自重感，而且能使他更樂於合作，而不是對立。像這種方法，能使人更容易改正他的錯誤。而一些長者的粗暴態度所引起的憤怒可能會持續更久，即便他所糾正的是一個很明顯的錯誤，也會如此。唐·斯坦瑞利是賓夕法尼亞州威明市一所職業學校的老師，他說了一件事。 有一個學生因為違章停車而堵住了學校的大門口。有一位老師衝進教室，以非常凶悍的口吻問道：“是誰的車堵住了大門？” 當那個學生起來回答時，那位老師怒吼道：“你馬上給我把車開走，否則我就用鐵鍊把它綁上拖走。” 這位學生確實是錯了，汽車不應該停在那兒。可是從那天以後，不只是這位學生對那位老師的舉止感到憤怒，全班的學生也總是做一些事情給這位老師造成不便，使得他的工作更加不順。 本來他可以用完全不同的方式來處理這件事的。假如他友善一點地問：“門口的車是誰的？”並建議說，“如果你能把它開走，那別人的車就可以進出了。”我想這位學生一定會很樂意地把車開走，而且他和他的同學也就不會那么生氣了。 即使身為長者或上司，你也不能用粗暴的態度對你的晚輩或下屬說話；否則你所得到的不是合作，而是激烈的對抗。同樣，採用建議的方式可以讓客戶更好地接受和採納你的意見，按照你的要求來做，滿足你的需求。 在南非的約翰內斯堡的一家小工廠，經理伊安·麥克唐吉有個機會接到一份大訂單，但他知道自己沒有辦法按期交貨。儘管工作已在工廠排定好了，可是這份訂單所要求的完成時間實在太短了，使他不太可能去承接這份訂單。他並沒有催促工人們加速工作來趕這份訂單，他只是把大家召集在一起，對他們解釋這種情形，並對他們說，假如能按時完成這份訂單，對他們和公司的意義將有多大。 “我們有什麼辦法來完成這份訂單嗎？”“有沒有人能想出別的辦法來處理它，使我們能接這份訂單？”“有沒有別的辦法來調整我們的工作時間和工作的分配，來推動整個情況？”結果，員工們提供了許多意見，並堅持讓他接下這份訂單。他們用一種“我們可以辦到”的態度，終於獲得了這份訂單，並且按期交貨。 向對方問一些問題，不但使得這家小工廠接到一張訂單，更激發了工人們的創造力，促成了良好合作和融洽的氛圍。 因此，要想說服別人而不傷感情和引起反感，就請注意你說話的語氣，改變你說話的態度，不妨換一種方式來提出你的要求：建議對方，而不是直接下命令。
沒有人喜歡覺得自己是在被迫去買什麼東西或被人命令去做某件事。我們寧願覺得我們是自願購買的，或遵循自己的意念在做事。我們喜歡別人關心我們的願望、需要及想法。試想一下，你對於自己發現的思想，是不是比別人的思想更為信仰？哪怕別人的思想放在一隻名貴而精緻的盤子裡遞給你，你也不會開心地接受。 是的，每個人都有如此的想法。既然如此，那麼你想將你的想法強塞進別人的喉嚨，豈不是太一廂情願了？所以，提出建議，再讓別人自己去想出結論，那樣做不是更明智嗎？ 來自費城的魯道夫·塞爾茲先生是我班上的一位學員，他有一次迫切地感到有必要給一群沮喪而散漫的汽車推銷員打氣加油，於是他召開一次銷售會議，鼓勵他的部下如實說出他們內心對他的看法和希望。在他們說這些的時候，他將他們的想法全都寫在黑板上。然後他說：“我可以滿足你們對我本人的全部要求。現在，請你們告訴我，我有權利從你們那裡得到什麼？” 大家的回答很迅速：忠心、誠實、主動進取、樂觀、合作，以及每天8小時的熱情工作。有一個人甚至自告奮勇地要求每天工作14個小時。會議開得十分成功，給人以新的勇氣和新的激勵。 塞爾茲先生說：“他們實際上是在和我做一種道德交易。在我保證盡我所能時，他們也決定盡他們的能力。和他們商討他們的願望和希望，正是他們所需要的精神食糧。” 尤金·威森在懂得這一真理之前，不知損失了多少美元的收入。 威森替一家專門為時裝設計師及紡織品製造商設計花樣的畫室推銷圖樣。威森曾連續3年每週一次地去拜訪紐約一位最著名的時裝設計專家。 “他從未拒絕見我。”威森說，“但也從來沒有買過我的圖樣。他總是仔細地看我的圖樣，然後說'不行'。先生，我想今天我們不能要你的東西。” 經歷了150次失敗以後，威森終於明白了問題所在：自己始終陷於以往的固定做法中，太墨守成規了。於是，他決定每星期用一個晚上的時間學習為人處世的技巧，努力發展新觀念，創造新的熱情。 不久，他受到了啟發，開始嘗試一種新的方法。他拿了6張畫家們還沒有完成的圖樣，跑到那位設計師的辦公室。 “我想請你幫我一個忙。”他說，“這裡有一些還沒有完成的圖樣，我想請你告訴我，我們應該怎樣完成它們，才能使你滿意？”這位設計師默默地看了圖樣一會兒，然後說：“將圖樣放在我這裡，你過幾天再來找我。” 3天之後，威森又去找他，聽取了他的許多建議，然後取回了圖件，並按照設計師的意見把它們畫完。結果呢？它們全都被買下了。 那是9個月以前發生的事情，從那時起直到現在，這位買主又訂了幾十張圖樣，全都是按照他的意見畫的——結果，威森從他那裡賺了1600多美元。 “我現在明白，為什麼我這麼多年不能和這位買主做成生意了，”威森先生說，“以前我一味勸他購買我以為他應該買的。而現在，恰恰相反，我請他告訴我他的想法，於是他覺得是他在創造圖樣，並且也的確是這樣。我現在即使不向他推銷，他也會主動來買。” 這種方法確實是卓有成效的，說服別人的技巧就在於你是否讓他們滿心歡喜地接受你的意見。羅斯福總統用這種方法順利地進行了一場改革。 比如，當有重要職位空缺的時候，他就請政治首腦們給他推薦擔任此職的人。 “最初，”羅斯福說，“他們也許會提名一個軟弱無能的黨棍，即那種需要'照顧'的人。我就告訴他們，委任這樣的一個人不是上策，因為公眾不會贊同。 “然後，他們向我提出另一個無所作為的黨棍，這是個碌碌無為的人，儘管他無可指責，卻也沒有什麼值得稱讚的業績。我就告訴他們，這個人不能滿足公眾的期望。接下來我請他們想想，能否找到一個顯然更適合這個職位的人。 “他們第三次提議的人還說得過去，但仍不十分理想。於是，我就謝謝他們，請他們再試一次。他們第四次提議的人就可以接受了——他們這時所提的正是我自己要提出的人。我對他們的協助表示了感謝，並委任了這個人——我還把這委任之功歸於他們……我告訴他們，我這麼做是為了讓他們高興，現在該輪到他們使我高興了。而他們真的那樣做了。他們支持我的各項法案，這使我很高興。” 羅斯福就是用這種方法成功地執行了這項難以執行的改革方案。請切記，盡可能地向別人請教，並尊重他們的建議，讓對方覺得那主意完全是他們自己決定的。這就是說服別人的秘訣，也是你成功的秘訣。 愛德華·豪斯上校在威爾遜總統執政時期，在國內外事務方面具有很大的影響力。威爾遜對豪斯的秘密策劃及建議的依賴，比他自己的內閣成員還多。豪斯上校是用什麼方法影響總統的呢？我們有幸得知這個答案，因為豪斯自己曾對亞瑟·D.史密斯說過，而史密斯又在《星期天晚報》披露了。 “'認識了總統以後'，豪斯說，'我發現，要使他相信某一種觀念的最好方法，就是將這一觀念很自然地植於他心中，並巧妙地使他對這一觀念產生興趣，使他經常思考。這方法第一次發生效力，純屬巧合。我曾到白宮去拜訪他，勸他推行某項政策，而這種政策他似乎不太贊成。但幾天以後，在一次聚餐的時候，我很驚訝地聽到他把我的那個提議當作他自己的意見說了出來。'” 豪斯是否阻止了他，說“那不是你的意見，而是我的”呢？哦，沒有。豪斯絕不會那樣。他非常精明，他不屑於居功，只求行事有效，所以他使威爾遜繼續認為那意見是他自己想出來的。不僅如此，他還使威爾遜因為公開了這些意見而獲得了世人的讚譽。 我們一定要記住，我們明天所要接觸的人，也許正像威爾遜一樣，具有人性的弱點，所以，我們就應採用豪斯上校的做法。
我們知道，如果一開始的時候就使一位學生、顧客或你的孩子、妻子說“不”，那麼，即使你有神仙般的智慧和耐心，也無法使那種否定的態度變為肯定。 詹姆斯·艾伯森發現，一旦讓那個顧客開始就說“是，是”，顧客便忘了他們之間的爭執，並且願意做自己所建議的事。如果讓人一開始說“不”，會有什麼後果呢？我們來看看阿弗斯特教授在他的《影響人類的行為》一書中所說的一段話： “一個'不'的反應，是最難克服的障礙。人只要一說出'不'，他的自尊心就會促使他固執己見。當然，也許以後他會覺得'不'是不恰當的，然而一旦他考慮到寶貴的自尊，他就會堅持到底。所以，一開始就讓人對你採取肯定的態度極為重要。” 他接著說，人的這種心理模式顯而易見。當一個人說了“不”以後，如果他的內心也加以否定，他全身的各個組織都會協調起來，一起進入一種抗拒狀態，反過來，如果他說了“是”，情況就會恰好相反——他的身體就會隨之處於前進、接受和開放的狀態，這將有利於改變他的看法或意志，使談話朝積極的方向發展。 正是這種“是”的方法，使得紐約格林尼治儲蓄所的出納員詹姆斯·艾伯森挽回了一位主顧，否則他就會失去這筆生意。幸運的是，詹姆斯·艾伯森在卡耐基培訓課中接受了相關的培訓，他懂得了這個方法。 “那天，”詹姆斯·艾伯森回憶說，“這個人走進來要開戶，我讓他先填寫一些表格，其中有些問題他願意回答，另外一些他根本不想回答。如果在以前，遇到這種情況，我會告訴這位顧客，如果他不向我們提供這些資料，我們就會拒絕為他開戶。那樣的'警告'使我很愉快，因為這好像在說只有我說話才算數。但是，顯而易見，這樣的態度將使我們的顧客有不被重視的感覺。 “因為上了訓練班的有關課程，我決定不跟他談銀行的規定，而是談顧客的需要。所以，我同意了他的做法。我告訴他說，那些他拒絕填寫的內容並不是絕對必要的。'但是'，我引導他說，'假如你去世，你不希望把存在我們銀行的錢轉移給你的親屬嗎？' “'當然'。他說。 “'難道你認為'，我繼續說，'將你最親近的親屬的一些資料告訴我們，使我們能夠在你萬一去世的時候準確無誤地實現你的願望，不是一個很好的辦法嗎？' “'是的。'他又說。 “就這樣，最後他終於相信我們要這些資料的目的是為了他，他的態度就轉變了。他不僅把他自己的全部資料告訴了我，還根據我的建議，開了一個信託賬戶，指定他的母親為受益人，並爽快地填寫了關於他母親的詳細資料。” 想得到對方的肯定其實並不難，只是人們忽略瞭如何去做。人們總是希望一開始對方就同意自己的看法，如果別人不同意的話，就急切地想駁倒對方，以獲得對方的認同。他們或許認為這樣做能夠顯示出自己的高明和突出。然而不幸的是，這種態度往往會適得其反。所以，最好的辦法就是，一開始就讓對方說“是”。 西屋公司的推銷員雷蒙負責推銷的區域內有一位富翁。雷蒙的前任和他花了13年的時間對這位富翁進行推銷，但是直到最近，才使這位富翁答應購買了幾部發動機。而當雷蒙再次去拜訪他的時候，他卻聲稱以後不會再訂購西屋公司的發動機了，原因是他認為這些產品太熱，不能把手放在上面。 雷蒙知道如果與他爭辯的話，無疑會是徒勞。於是雷蒙打算找出讓對方說“是”的方法來。雷蒙對那位富翁說：“史密斯先生，我完全同意你的看法。如果我公司的發動機確實過熱的話，你不應該再買。你花了錢，當然不希望買到熱量超過標準的發動機，是不是？” “是的。”史密斯說。 “你知道，”雷蒙接著說，“電工行會的規定是，一架標準的發動機的溫度不能比室內溫度高72華氏度，是這樣嗎？” “是的。可是你的發動機卻高出了這一溫度。”史密斯說。 “你工廠的溫度是多少？”雷蒙問他。 “75華氏度。”史密斯想了一會兒然後說。 “這就對了，”雷蒙笑著說，“75華氏度加上72華氏度等於147華氏度。如果你將手放在147華氏度的水里，你會不會被燙傷呢？” 史密斯不得不說：“會的。” “那麼，”雷蒙繼續說，“我建議你最好不要把手放在147華氏度的發動機上面。” “我想你是對的。”史密斯說。接著他們又談了一會兒，最後，史密斯答應在下個月訂購西屋公司35000美元的產品。 雷蒙總結說：“我最後才知道，爭辯不是聰明的辦法。我們要站在對方的立場上去看問題，要設法讓對方說'是'，這才是真正的邁向成功的方法。” 有趣的“蘇格拉底辯論法”，就是以對方肯定的答復作為這種方法的辯論基礎。他提出的每一個問題，都會得到別人的讚同。然後，他連續不斷地發問，直到最後，他的反對者不知不覺地發現，自己所得到的結論竟然是幾分鐘前還堅決反對的。 這是不是很神奇呢？是的，如果你願意的話，你也可以做到。方法很簡單，那就是記住一開始的時候，要不斷地讓對方說“是”，千萬不要讓他說“不”。 因此，在跟人交談的時候，不要一開始就談論一些你們可能有分歧的事，你應該先強調你們都同意的事，並且需要不斷地強調。然後，強調你們雙方都在追求同一目標，試著讓對方知道，即使你們有分歧，那也只是方法上的分歧，而不是目標上的。你應當時刻記得這位“雅典的牛蠅”給予我們的智慧和啟迪，首先問一個溫和的問題——一個能得到“是”的反應的問題。