伴隨著城市化進程和區域經濟的增長，除了全國性的巨頭，體育用品行業也產生了地域王。雲南奧隆世博就是這個行業的"雲南王"，在雲南控制了"李寧"90%、耐克60%、阿迪達斯80%的銷售額，而且，奧隆世博還在向外擴張。跨國體育用品渠道商也積極進入中國市場。 2007年11月，法國新任總統薩科奇訪華，極力推動兩國間經貿合作。在運動產業零售行業歐洲排名第一、全球排名第二的法國迪卡儂集團也宣布了準備盡快爭取渠道，加大在中國擴張的策略。它高調出擊，投資運動用品專業賣場的首站，不是一線城市北京、上海，而是二線城市廈門。
在成功開拓特許經營模式之後，多年來這一模式一直為李寧公司主要的銷售渠道。直到2007年，李寧公司仍然通過這一渠道獲得80%的銷售額。
未來的競爭，對於一線品牌而言，要從日漸嚴酷的一線市場，蔓延到二、三線市場。大型渠道商們希望通過直營、收購、聯盟等方式，侵占地方諸侯的老地盤。而對於原本佔據地理優勢的二、三線經銷商，如奧隆世博、跨世體育、龍之傑、華昌體育等區域運動品牌渠道而言，也會進行向下的更為深入的延伸和保衛戰。
國美和蘇寧電器分別是電器行業的渠道巨頭，這種強勢渠道形式的出現，改變了中國家電行業的競爭格局，也帶給家電製造企業猝不及防的壓力，最終打起了價格戰。而在體育用品行業，渠道巨頭的出現會引發什麼呢？
好事情"這是個好變化。"李寧本人對此評價說。當李寧在2007年12月的一次會議上被一位參會記者問及時，他迅速拋出了自己的答案：渠道可以促進產業發展，對體育用品公司是好事。實際上，李寧對渠道的建設和發展早有過調查與深思熟慮。
渠道，一直是李寧公司的強項。作為最早在國內撒網的體育用品商，"李寧"早在1990年就開始了專賣店等多種形式的渠道建設，而第二任CEO張志勇2001年上任之初，首要任務就是加強渠道建設。正是因為渠道的紮實，才讓耐克、阿迪達斯數年來不得不在"李寧"身後追趕。因為起步早，2004年年底，剛剛上市的李寧公司在財報上顯示的店鋪總數量達到2 887家之多，其中，特許經銷商經營零售門市2 526家，自營零售店120家和自營特約專櫃241個。上市之後，有了資金支持，李寧公司加快了渠道建設。 2005年公司財報顯示，截至2005年年底，"李寧"店鋪數量增至3 373家。 2006年年初，"李寧"產品分銷網絡覆蓋3 005家特許加盟店、111家直營零售店和百貨商場的257個銷售專櫃。一級城市計劃維持現狀，針對耐克和阿迪達斯尚比較薄弱的二、三級城市，公司計劃通過分配資源，保證新的特許加盟店的開發和原有門店的繼續經營。
數量並非唯一指標。對於渠道建設，張志勇的理解是必須看兩個維度：水平成長與垂直成長。水平成長是按照店的數量。垂直成長是指店鋪質量，即提高單店收入。
所以，李寧公司對店舖的要求十分嚴格。比如在三線市場，"李寧"還設定了一套嚴格的開店標準，比如在下一層市場裡面開新店的標準不能低於70平方米。除開新店之外，"李寧"還對現有的店鋪進行了升級。
2005年開始，李寧公司啟動了將所有的專賣店升級為第四代形象店的計劃。第四代形象店除了需要延續"風格年輕時尚、色調明快"的特點，還按照運動項目對店面進行規劃，在細節的設計上加強體育風尚，改善空間使用率，強調區域內整體聯動。形象店在產品陳列、廣告畫張貼、自由空間佈局、收銀台設置、概念區等方面的考慮都非常到位。這些改進的目的是體現"國際化、專業化、時尚化"的品牌訴求，使消費者進入店內就能感受到李寧品牌的魅力。
這一舉措被資本市場看好，美林證券發布研究報告，維持李寧股票的"買入"評級。原因在於"內地青年人消費需求正在上升，品牌宣傳變得越來越重要，而李寧為業內最懂得宣傳及建立品牌的公司"。這種大規模的升級，除了店鋪升級成本，美林估計"李寧"還需要付出的代價會是："上半年李寧由於有10%店鋪要改裝為第四代形象店，會造成店鋪停業3~5週，從而令同期銷售額下跌"，但是顯然這項投資比較值得，"下半年將有更多新的第四代形象店開業，店鋪無須改裝，故此銷售會回升"。