在運作順暢之後，員工習慣了ERP的便利和好處。 ERP系統固化下來的業務運作流程和知識管理，使其他部門和新員工也可以很輕鬆地借鑒學習經實踐檢驗成功的模式，而不需再重新摸索。
逐步地，李寧公司實現了在1997年開始進行時看似不可能的ERP系統，完成了第一個行業內的創新實踐，實現了信息管理的組織化。
而這只是第一步。
下一步需要實施的是EPOS系統。 《李寧睜開信息系統的雙眼，突破發展瓶頸》描述道："2002年，公司高層終於再次做出決定：建立一個快速的渠道終端響應機制，確保每週的數據分析，以精確判斷促銷活動或廣告宣傳的效果，實現全國范圍內靈活的價格調控和貨品調配。" 這又是一次挑戰。 ERP的實施只是在公司內部，而這次將面對複雜的銷售結構和分銷網絡，"包括直營店，分銷店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大賣場在內，三層分銷層級，規模大至13個分公司400多家門店，還有2 000家經銷商。分銷渠道異常複雜，是完全的多維結構，而這些全都要囊括在這套零售終端系統裡"。這些工作光想想就讓人咂舌。
2003年下半年，在經過半年多的反复論證及其他籌備工作之後，系統上馬。
與實施ERP時同樣的嚴苛無須贅述，制定和推進相關機制和運作流程的辦法再次成為法寶。有了這種態度，2004年上半年，李寧公司再次完成了這一任務。此後每天，在這套系統裡運行的門店銷售終端EPOS系統，在規定時間將每天的各項銷售指標通過數據通信傳到分公司的MIS系統，也同時傳到總公司的MIS系統，所有的銷售數據及時、準確，一目了然，真正實現了自下而上的數據關聯。根據這些數據，銷售部門可以做出各類分析，迅速做出調整併及時反饋到品牌決策層。
ERP無疑讓公司看清了企業的五臟六腑，EPOS則讓它的視角延伸到了神經末梢。
儘管有了成績，"努力摸索"仍是郭建新一貫的態度。他的想法是，實施系統不是一朝一夕的事，要有堅持不斷的提升。
來自外部的評價給郭建新以極大鼓勵。 2002年，IDC和《IT經理世界》主辦的"中國首屆優秀CIO"評選中郭建新被評為"優秀CIO"；同時，李寧公司的ERP實施被SAP公司作為示範樣板。而在實施過程中李寧公司收穫最大的還是讓更多員工明白和體會了：IT的本質就是接受新的思想，學習新的經驗，突破舊有的模式，創造嶄新的增值機會，就是實現一切皆有可能的創新。