問題仍存在企業的問題永遠是環環相套的。努力過、收穫過，然而在品牌建設上，李寧公司發現自己的問題仍然存在。
在2000年隆重的世紀交替盛典過後，2001年，中國迎來了入世。此時李寧公司的銷售額接近10個億，仍然保持國內第一的位置。及至2002年年底，李寧公司決定引入戰略時，整體情況可以說好，也可以說不好。
國內出現了一些頗有闖勁的競爭對手，在為國外企業代工完成資本積累之後，以福建晉江體育用品廠商為代表的一些企業的品牌意識開始覺醒，在國內還不成熟的中低端消費市場對"李寧"構成越來越大的衝擊。 《重塑李寧》一文介紹道，此時公司營銷總監王鸝意識到："安踏進步得很快，安踏的現像給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產品，至少必須牢牢地把握住相當的市場份額。"於是，迅速地，"李寧"對安踏展開戰術反擊，首先是推出針對低端市場的產品，比如價格在100元左右的"舒適裝備"系列。而且，針對渠道，李寧公司開起了20平方米以下的鞋店-"起跑線"鞋店。
不僅需要阻擊本土的後起之秀，"李寧"還面對更大的困難-跨國企業的迅猛攻勢。
2001年，"李寧"大約佔中國品牌運動鞋市場份額的12%，而耐克及阿迪達斯只佔大約7%和6%。李寧公司決心一直做市場第一。品牌建設總算有所收穫。讓人印象深刻的是2002年8月，在女籃世錦賽上，西班牙女籃和中國女籃爭奪第5名時，西班牙女籃穿的是"李寧"，而中國女籃穿的是耐克，西班牙女籃贏了。之後有一家媒體給這則新聞取了一個令人振奮的標題：《"李寧"打敗了"耐克"》。但其實市場人士都明白，"李寧"和耐克差距仍然非常大，耐克當時的全球銷售額是100億美元，"李寧"則為10億元人民幣。從增長上看，"李寧"從1997年到2001年的銷售額年均增長率不到10%，而耐克在中國同期的增長率卻超過了30%。 2002年耐克在中國的銷售額已達到8億元人民幣。
2002年還有一個突出的情況是，那些以前僅僅和代理商合作的跨國知名運動品牌公司，開始轉向在國內設立辦事處或獨資、合資公司，加大中國市場的研發，實現在中國本地化生產，降低生產成本，並開始自己控制銷售終端。這些方法顯然加強了跨國品牌在國內消費市場的滲透。
一方面是國內外競爭對手強勢增長，耐克和阿迪達斯長驅直入，另一方面，"李寧"近年來的增長速度卻在趨緩，產品也無大的改觀。可以說，"李寧"正面臨種種挑戰。
張志勇在走訪市場時，常拿李寧專賣店與耐克、阿迪達斯的對比，他常常會感覺到，不知為什麼，李寧專賣店缺少一種氣氛，常常讓你覺得不知道在表現什麼。而耐克、阿迪達斯專賣店的空氣中都瀰漫著一種運動、時尚的氣息。張志勇還感覺到，李寧公司這麼多年，雖然做了許多體育贊助活動，但這些體育贊助活動效率並不是很高，並沒有完全形成有效的疊加。 "不做中國的耐克，要做世界的李寧"，看來這樣的口號還是太虛，並不能成為公司的發展戰略，公司必須明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。
戰略出現2001年，中國企業界最為流行的管理類書籍是，就在這一年，"管理"成為企業界的一個流行詞。中國企業知道了還有麥肯錫這樣的公司在進行幫助企業成長的管理研究和諮詢。一時，諮詢行業火遍中國。
這也給李寧公司提供了一個解決問題的途徑：找專業的諮詢公司。
2002年年底，應邀前來的全球最大的管理諮詢組織，IBM諮詢服務團隊進入李寧公司。在IBM的幫助下，李寧公司仔細地對公司外部環境中整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭和公司內部的企業經營現狀、企業的競爭優勢與資源做了深入的分析。
李寧公司這才發現自己存在的問題有多大。根據《專業化，給李寧飛一般的力量》一文介紹，經銷商認為"李寧"每季的SKU（最小存貨單位）過多，但單品的銷量少，主流產品沒有延續性，難以做出銷售預估；產品的系列性不好，例如乒乓系列只有服裝但沒有鞋，產品沒有風格。在公司內部管理上，設計師設計的產品最終投入生產的不到30%，造成大量的無效勞動；產品的生命週期平均只有半年，有的甚至只有兩個月，沒有主流賣點貫穿產品。
在產品訂貨會上，"李寧"沒有清晰的市場推廣計劃來指導經銷商訂貨，產品沒有專業的運動屬性。零售網點位置一般，商場內的陳列位置不好，不同單店的協調工作差，打折往往不統一，不能同時進行，IT網絡落後。這凸顯出李寧公司沒有著重培養自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應速度慢，單店管理能力差，店鋪複製能力、加盟管理能力差，終端信息採集、分析能力差等等。
李寧公司戰略的不明確造成業務策略的模糊，以應對為主。李寧品牌在時尚與專業之間徘徊，研發缺乏主導宗旨、核心技術，產品新品類的推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對於整合控制無重點，市場秩序紊亂，零售多品牌相對於李寧專賣之間，無明確戰略，供應鏈處於市場拉動型和生產導向型之間，也無明確戰略。同時，"李寧"在運動贊助方面缺乏清晰明確的指導戰略，相比競爭對手耐克只集中在足球和籃球兩個項目上的策略，"李寧"將有限的運動推廣費用分攤到了多個項目的讚助上，直接造成對單個項目的支持力度不夠。在一個對消費者進行的"李寧"的全部9項運動項目贊助活動調查中，僅有一項在消費者當中的認知率超過50%，大部分贊助項目在消費者中的認知率都很低，項目上的分散表明"李寧"在運動贊助（包括項目選擇和隊伍選擇）上缺乏清晰明確的戰略。
戰略方向的缺失，使得公司的內部結構上出現問題，公司的內部結構問題，又導致了市場運營上的問題。總之，公司的一切問題都可歸結到無清晰的戰略這一核心問題上。
現在，問題找到了。