第56章 第二節暴君還是明主

喬布斯身上，最最矛盾的地方，就是他不同尋常的管理方式。許多人稱他為“暴君”，但也有許多人稱他為“明主”。既然所有故事都是真的，接下來，我們不妨來聽一聽，關於喬布斯在管理中，既是暴君，又是明主的那些傳奇故事。 一位前蘋果員工給我們講了他剛入職時，見到喬布斯第一面時的情形。在蘋果總部，新入職的員工通常會有為期一周的入職培訓，他入職時也不例外。一周里安排的都是讓新員工盡快熟悉公司運作、掌握必備技能的講座、課程。培訓即將結束時，他發現，喬布斯特意安排了一個與新員工見面，接受新員工提問的環節。 作為一個新員工，能在入職第一周就有機會見到喬布斯並向他提問，每個人都非常興奮。在會議室裡，喬布斯穿著著名的牛仔褲和“龜脖衫”，高高坐在台上等著新員工提問，那架勢，活像一個在駐蹕的莊園接受外國使臣覲見的國王。

可新員工們熱情的提問，到了喬布斯那裡，換回的常常只是冷冰冰的幾個字。對大家的問題，喬布斯的回答總是既簡短又粗暴，覺得問題不好或不想回答時，喬布斯在台上就乾脆地說：“下一個！”搞得提問的新員工站在會議室裡滿臉漲紅，不知所措。有一位新員工問喬布斯：“您覺得最快樂的事情是什麼？”喬布斯不耐煩地丟回來一句：“沒有比這個問題更傻的了。”就把頭扭向了一邊。提問題的員工委屈得就差直接哭出來了。 參加過這樣的新員工培訓，也許，大多數人都會覺得，喬布斯和那些歷史上大權在握、說一不二、粗暴傲慢的暴君還真有幾分神似。 根據一位前蘋果高管的回憶，喬布斯經常在公司內部的項目討論會上大發雷霆，一點兒都不顧及對方的顏面。有一次，一位加入蘋果才4個月的產品經理被調入一個新的產品團隊。這個產品本身有不少設計和質量問題。之所以把他調進團隊，就是為了更好地解決問題。沒想到，這個倒霉的產品經理剛加入團隊，就在第一次項目討論會上遭遇了喬布斯的“雷霆風暴”。看到產品中存在的問題遲遲不能解決，喬布斯可不管你是不是初來乍到，他直接衝著倒霉的產品經理一通咆哮，怒火燒到頂點時，喬布斯激動地揮舞著手臂，用手指敲打著產品經理的腦袋。可憐的產品經理就這樣無比委屈地當了一回喬布斯的“出氣筒”。

喬幫主這種“咆哮式”的管理其實在蘋果公司早期就盡人皆知了。要是當年有微博和“咆哮體”，那喬幫主一定是寫“咆哮體”寫得最好的一個。 Macintosh設計初期，有一次喬布斯通知負責用戶界面設計的柯戴爾·瑞茨拉夫，自己要親自跑過來看一看圖形用戶界面的設計方案。瑞茨拉夫和設計組的成員坐在會議室裡，心裡多少有些忐忑不安，不知道喬布斯對當前的設計是否滿意。但大家無論如何也沒有想到，喬布斯竟然一走進會議室就開始大吼大叫起來。 “你們這群業餘的廢物！”喬布斯大聲吼道，顯然來之前已經看過了設計方案，“你們都是設計Mac OS的人，對嗎？” 包括瑞茨拉夫在內的設計團隊怯懦地點著頭。 “呵呵，還真是你們呀！”喬布斯的音調越來越高，“你們真是一群飯桶！現在的窗口樣式和操作都太複雜了，要打開一個窗口，居然有8種不同的方式！你們腦子進水了呀！”

喬布斯一口氣講了足足20分鐘。瑞茨拉夫和他的設計小組成員們坐在下面腿腳打顫。除了瑞茨拉夫，所有人都在懷疑，喬布斯是不是要解僱掉整個設計團隊。瑞茨拉夫本人反倒絲毫不擔心，因為他知道，根據以往的經驗，喬布斯越是火氣大，越是把情況說得嚴重，其真實用意往往是要提醒、敲打整個團隊，而不是把整個團隊解散了事。 “我想他不會開除我們，”瑞茨拉夫說，“因為如果他想那樣做的話，早就做了。” 1997年回歸蘋果的時候，因為大規模裁員砍項目，喬布斯的暴君風格被發揮到了極致。那個時候，說不定哪天，某個項目組就會突然被解散，平時在一起辦公的同事會突然走過來向你告別。 有好幾個月的時間，蘋果內部風聲鶴唳、草木皆兵。大家流傳著一個聽來讓人不寒而栗的故事：不止一個倒霉蛋在公司辦公樓裡坐電梯時，電梯門突然打開，一道寒光閃過，喬布斯的高大身形眨眼之間就來到了倒霉蛋麵前。電梯門在寒光中緩緩合攏。整個電梯裡突然安靜了下來，只剩下倒霉的員工心跳加速的聲音。

這時，倒霉蛋聽見的第一句話通常是：“你叫什麼名字？在哪個項目工作？” 無論倒霉蛋對這個問題的回答如何磕磕絆絆，喬布斯都會繼續追問：“你的工作重點是什麼？對公司有什麼價值？未來有什麼計劃？” 幾乎沒有人可以在讓人窒息的電梯間裡，在喬幫主威嚴氣場的籠罩下，順利回答上面這幾個問題。而一旦員工的回答讓喬布斯不滿意，員工在電梯裡聽到的最後一句話就一定是：“好吧，你明天不用來上班了。” 喬布斯的“電梯裁員”神話在蘋果內部廣為流傳，以至於1997年下半年，許多員工寧願走樓梯也不願進到狹窄的電梯間裡“自投羅網”。 現在看來，“電梯裁員”的神話多少有誇張、捏造的成分。據當時喬布斯身邊的一位秘書透露，喬布斯的確有過當場詰問後立即將員工炒魷魚的例子，但沒有一件是發生在電梯裡。不過仔細想想，這樣的事情即便不是發生在電梯間，也足夠讓人頭皮發麻的了。

雖然管理方式粗暴，但一些曾和喬布斯共事的人寧願把喬布斯的暴君行徑看做一種管理手段，而不是一種性格缺陷。前蘋果公司的計算機科學家拉里·特斯勒說：“喬布斯是在通過恩威並施的手段管理員工。1985年，喬布斯被迫離開蘋果的時候，公司每個人都有著各自不同的複雜感受。那時，幾乎每個人之前都在工作中受過喬布斯的恫嚇或威脅，'暴君'的離開讓他們多少有了種解脫的感覺。但他們每個人同時又非常尊重喬布斯，大家都擔心，如果沒有了這位'暴君'，沒有了他的獨特魅力，公司將走向何方。” 2000年，蘋果公司遭遇了1998年來的首次虧損，銷售暫時陷入低谷。在蘋果公司總部的會議室裡，一年一度的銷售會議聚集了來自蘋果總部和各分公司近200名銷售代表。憤怒的喬幫主站在講台上滔滔不絕地講了一個小時。

講話中，喬布斯不止一次地警告大家：“我們的銷售業績太糟糕了，你們這些銷售都是一群笨蛋，我恨不得炒掉你們整個團隊！” 喬布斯點名讓一名女銷售站起來，當著所有人的面對她說：“你，對，說的就是你，你的業績一點兒都不好。” 沒想到，這名女銷售也是個爭強好勝的女孩子，她竟不顧喬布斯正怒火中燒，大膽地高聲與喬布斯爭辯，說自己的工作十分盡責，銷售業績不好並不能怪在自己身上。 喬布斯沒等聽完她的辯解，就不耐煩地揮手讓她坐下，也沒有因此而炒她的魷魚。很顯然，當時的喬布斯是想通過對這名女銷售的震懾，讓所有銷售人員對他心存畏懼，以達到自己整飭團隊的目的。無論這種手段是否有效，喬布斯的暴君形像都不可避免地與他的管理風格聯繫在了一起。

《連線》雜誌在2003年召集了一次有1300餘位前蘋果員工參加的聚會。儘管喬布斯沒來，但他仍是聚會上的核心話題。一個參會者回憶說：“幾乎每個人都有他們自己的，有關喬布斯是個渾蛋（Asshole）的故事。”這個說法儘管有些誇張，但也的確說明，喬布斯暴戾的管理風格給許多蘋果員工留下了太深的陰影。 當大多數公眾把喬布斯與員工之間的關係打上“暴君”和“暴政”的標籤時，很少有人注意到，蘋果員工的離職率實際上非常低，即便是在蘋果最困難的時期，單純因為不喜歡喬布斯的管理風格而主動辭職的人也不是很多。在一個暴君的暴政之下，大多數人都努力工作且樂此不疲，喬布斯又是怎麼做到的呢？ 對這個問題，最準確的答案是，喬布斯既是暴君，又不是暴君。兩種近乎相反的作風在他身上神奇地共存。在很多時候，他所表現出來的待人處事的方式，又完完全全是個聰明、大氣、氣度寬廣的管理者。

蘋果前主任工程師，盛大多媒體創新院院長陸堅親自動筆，為我們寫下了這樣一個他親身經歷的故事： 1999年時我在蘋果交互多媒體部擔任資深研究員。像矽谷的很多公司一樣，蘋果對於員工的職業發明給予一定的現金獎勵。獎金分成兩次發，在專利申請提交到專利局時發一次，待專利被批准頒發時再發一次。那時蘋果內部每半年舉行一次專利獎勵招待會（Patent A-ardsReception），半年之內有提交新的專利申請的或有新頒發的專利的員工都會被邀請參加這個招待會。 1999年下半年的專利獎勵招待會在11月18日舉行，我因為有一個新頒發的專利而被邀請參加。 所謂的專利獎勵招待會其實挺簡單，由公司的法律部主持，先是蘋果的總律師總結回顧一下公司專利申請的現狀，說一段感謝話，然後是念發明人的名字和發獎。招待會上有紅酒、芝士和簡單的茶點。那天我去晚了，在一個叫“車庫”（Garage）的大會議室裡面坐在最後。過了一會兒，又進來一個人坐在我身邊，我一看是喬布斯。當時名義上他還是蘋果的iCEO（interim CEO，即臨時CEO），而公司也還在尋找永久的CEO。不過大家都知道蘋果不可能找到一個能取代這位iCEO的人。

起初我和身邊的iCEO只是相互地“Hi”了一下，沒有更多寒暄。後來我上台領了專利證書回來，我們的話匣子就打開了。蘋果為每一個專利發明人訂製一個特別的專利證書，它是一塊精緻的木匾，上面鑲有一塊金屬薄板，鐫刻著專利文檔的摘要和插圖。喬布斯看到我領回來了專利證書，就說要瞧一瞧。看著精美的木匾，他像是在產品發布會上那樣連說了幾次“真漂亮”（beautiful）。然後他問我是哪個部門的，做什麼的。我告訴他我是QuickTime團隊的，那個新專利是關於QuickTime視頻壓縮技術的。他饒有興趣地又問了幾個技術問題。後來他問那是我的第幾個專利，我說是第一個。他揚起頭，停頓了片刻後輕輕地說：“我現在還記得拿到第一個專利時的感覺。”

專利獎勵招待會結束時我問喬布斯能不能一起照一張相，他欣然同意，於是我有了這一張珍貴難忘的照片。 很多人看到這張照片，以為是喬布斯在給我發獎，其實那天坐在我身邊的他和我一樣是作為一個專利發明人參加招待會的。還有人看了這張照片問，是不是蘋果員工都穿黑色套頭衫？喬布斯愛穿黑色套頭衫是大家熟知的，而我那天也穿了一件黑色套頭衫則是純屬巧合。那是我們QuickTime團隊發的隊服，它不是全黑的，上面還有一個QuickTime徽標，但剛好被我手中拿的專利匾擋住了。 我和喬布斯這一次近距離的接觸，讓我感到他是平易近人的，至少在那時是這樣的。 不僅僅是對蘋果總部的工程師和研究員，即便是對蘋果專賣店的底層員工，喬布斯也會表現出和善的一面。此前提到過的蘋果專賣店的員工伊恩·麥多克斯有一次在接待一位顧客時，讓對方非常滿意。那位顧客後來居然給喬布斯發了一封電子郵件，表揚了麥多克斯的服務。喬布斯當即給麥多克斯發了一封郵件，同時抄送那位顧客。郵件的全文只有短短一句話：“好樣的”（great job）。整封郵件全是小寫字母，沒有標點符號，沒有簽名。麥多克斯說：“這就足夠了。” 而且，在不同人的記憶和評價裡，喬布斯管理風格中的“暴君”成分也大不相同。 微軟創始人保羅·艾倫認為，喬布斯很多時候發火，可能是在“做戲”，是為了要達到某種目的或效果。 蘋果“i”系列產品命名法的發明人肯·西格爾則說：“喬布斯同時擁有品位、氣質和不妥協的氣質。他幾乎不去嚇唬員工。作為管理者，他既不刻板也不缺乏魅力。大多數時候，他是個迷人而有趣的傢伙，這是人人都想追隨他的理由。當然，他有時也會情緒失控。喬布斯發火時，有幾次我也在場。但那不是針對我的。如果某項工作停滯不前，他會發瘋。如果你在過去兩周里毫無進展，千萬別讓他知道。” 皮克斯一位前員工說：“喬布斯絕不是一個普通的凶悍老闆，與真正的暴君不同之處是，他非常信任我們。當我們讓他失望時，他確實會非常憤怒。我們每個人都不希望惹惱他，這不是因為我們怕他，而是我們怕讓他失望，讓他覺得對我們的信任是不值得的。” 蘋果中國的一位員工也對筆者表達了類似的觀點：“在公司裡，大家的確對喬布斯有一種敬而遠之的感覺，但這並不是因為大家不喜歡他。我覺得，是因為喬布斯對工作太挑剔、太苛刻、太完美主義，大家害怕自己沒有做好惹他生氣。當然，這也帶來了一個負面作用，就是大家對那些沒有把握做好的事，寧願選擇不去做，省得被喬布斯指責。” 一位蘋果前副總裁說：“喬布斯好像擁有一種能力，他可以準確地發現那些最最讓他不舒服的事情，然後對其提出嚴厲的批評。這種能力可以讓一個人在一瞬間不知所措。比如有一次在產品展示時，喬布斯直接對我說：'嗯，這東西的技術非常好，但產品設計糟糕透了，真是一團垃圾。'這種直截了當的嚴厲批評總是會讓你不舒服，但卻可以有效地提醒和敦促被批評者改進，是喬布斯常用的一種管理方式。” 一位蘋果公司的前董事則對筆者說：“也許是因為喬布斯家庭的原因，喬布斯性格孤僻，但同時又很有感染力。聊天時，喬布斯不會跟你說多餘的廢話，他只是在講他覺得有價值的事情時，才會顯得魅力十足、滔滔不絕。在公司管理中，喬布斯經常體現出隨意、不羈的行事風格。例如，當年喬布斯和我們一起開董事會的時候，他有時候會突然跟大家說：'走，我帶你們去皮克斯看一個10分鐘的短片！'說完，就一定要拉著大家，開車從矽谷趕到舊金山北面的皮克斯，就為了給大家展示一下皮克斯的作品。” 蘋果前副總裁傑伊·艾略特講述了另一個有趣的故事。當年，一個與磁盤驅動器有關的項目陷入了僵局，許多人覺得應該取消這個項目。喬布斯為此召集了一個會議，相關工程師和市場、銷售人員都到齊了。 就在所有人就是否取消這個項目爭論不休的時候，喬布斯突然轉過頭對艾略特說：“傑伊，我希望你能告訴我，到底該怎麼做。” 艾略特說：“好，我們兩個到外面走走怎樣？” 會議暫停。喬布斯和艾略特走出會場，邊走邊聊。 艾略特說：“史蒂夫，你應該砍掉這個項目。這完全是在無謂地浪費金錢。我可以承諾，我會妥善安置項目中的所有員工。” 兩人回到了會場，喬布斯坐下說：“好，傑伊打算砍掉項目。同時他也承諾會妥善安置項目中的所有員工，沒有人會因此失業。” 在這次項目變動中，艾略特覺得，喬布斯對自己充滿了信任。他並不像是外界傳言的那個獨斷專行的暴君，倒是更像個從諫如流的明主。 有不少人真正理解甚至有些欣賞喬布斯這種既是暴君又是明主的二元性。喬布斯曾經的“仇人”，當年接替喬布斯管理Macintosh團隊的法國人讓-路易·卡西後來是這樣評價喬布斯的管理風格的： “民主的管理方式並不能造就偉大的產品——你需要的，是一個能幹的暴君。” 喬布斯自己則解釋說：“CEO重要的職責就是去哄、去祈求、去威脅你的員工，讓他們盡一切的努力達到公司的目標。我要讓他們看到公司的目標比他們想像的更宏偉、更有價值，這樣他們才會付出一切去達到這些目標。當他們盡了力，但是還不夠好，我會告訴他們：我相信你可以做得更好，回去吧，做得更好時再回來。” 喬布斯身邊的許多員工也都能原諒他的暴戾，或者，至少是忍受他的脾氣。傑伊·艾略特說：“其中一部分原因是，喬布斯是一個懂產品的暴君，他所做的一切，都是為了發布他心目中最好的產品。” 喬布斯自己並非不懂得這一點。有一次，他語重心長地對艾略特說：“我知道大家都抱怨我。但終有一天，當他們回顧這段經歷的時候，會把它視為自己一生中最美好的時光。他們只是現在不知道罷了。” “史蒂夫，”艾略特激動地說，“別低估你的員工，他們現在就知道這一點，而且，他們喜歡這段經歷！”