第48章 第一節我就是未來

據美國《連線》雜誌記者史蒂芬·列維（Steven Levy）的新書《走進谷歌》（In the Plex）透露，2001年谷歌粗具規模的時候，投資人希望兩位年輕的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林外聘一位有經驗的CEO來打理公司。沒想到，當時能入兩位創始人法眼的CEO還真不多，數來數去，全世界也就只有那麼一位。佩奇和布林覺得，只有蘋果的喬布斯喬幫主，才配得上谷歌的CEO。 天知道如果喬布斯當年接掌了谷歌，世界將變成什麼樣。也難怪，佩奇和布林還是毛頭小伙子的時候就崇拜喬布斯，把他當神一樣的存在來看待。布林更是將喬布斯視為創業導師，經常跑去找喬布斯請教問題，還一起在喬布斯家附近一邊逛一邊聊。佩奇和布林甚至產生過和喬布斯合開一家公司的想法，只是沒有付諸實施。

英雄惜英雄，在IT江湖，佩奇和布林出道差不多比喬布斯晚了20年。無論後來谷歌和蘋果之間在手機領域爭鬥得多麼驚心動魄，兩位晚輩始終對喬布斯尊敬有加。如果說谷歌這兩位後起的小英雄從喬幫主身上學到了什麼的話，那一定是喬幫主洞悉未來的犀利目光。 在高屋建瓴的戰略思考和對未來方向的把握上，不得不說，這個世界上還沒有另一個人到達過喬幫主的高度，真的，即便是創造了互聯網神話的佩奇和布林也不行。 這一點，還真是不服不行，喬幫主對未來技術方向的嗅覺是天生的，沒有這個眼光，何談改變世界？ 人們通常把這種洞悉未來的能力稱為遠見（Visionary）。喬幫主的遠見卓識則在於，總是能比別人提前幾年看到技術發展的大勢所趨，又常常能準確地抓住最好的時機一招制勝。

從結果上看，喬布斯的遠見通常體現在三個方面： 喬布斯非常了解自己所關注的每一個技術領域的來龍去脈。 喬布斯總是相信未來有無限可能，且清楚地知道大致的演進方向。 喬布斯總是大膽地順應潮流，推陳出新，無論這種更新是不是傷害眼前的利益。 有人說，蘋果做得最漂亮的地方在於他們淘汰自己產品的速度。想想吧，當年蘋果把Apple II賣得風生水起的時候，卻自己另立門戶，推出實質上和Apple II競爭的Macintosh。這樣的例子不勝枚舉。 後來成為Palm公司CEO和Handspring公司創始人的唐娜·杜賓斯基（Donna Dubinsky）當年在蘋果負責打印機的銷售渠道。她回憶說：“當蘋果準備把打印機的分辨率從300dpi升級到1200dpi時，我曾建議喬布斯：'我們應該先把舊的打印機降價，出清庫存後，再開始銷售新的打印機。'喬布斯回答道：'不，我們馬上就停止賣300dpi的打印機，因為用戶需要新的技術。'”

蘋果不斷用新產品、新技術淘汰和否定舊的東西，因為喬布斯從骨子里相信，蘋果要為了未來而不是為了現在而活著。 喬布斯回歸蘋果後，當Macintosh還是蘋果的主營業務時，他就利用蘋果週年紀念的機會給全體員工發郵件說：“已有的Mac電腦算不了什麼，蘋果今後推出的產品才能代表未來。” 果不其然，當蘋果用iPod、iPhone和iPad等一系列重磅炸彈打亂舊世界的格局時，蘋果自身的產品結構也發生了根本性的改變。到2011年，佔據蘋果60%以上銷售額的產品，竟然都是5年前根本不存在的產品！喬布斯對未來的這種追逐，也許，只能用“執著”來形容了。 在歷史上，蘋果每推出一款產品，就開始想，下一款產品應該是什麼。當沃茲完成Apple I的研發後，就立即投入到了Apple II的工作中去；當Apple II剛剛改變了人們對計算機的認識，喬布斯立即判斷出，圖形用戶界面才是未來的潮流；當iPod剛剛上市，喬布斯就幾乎立即開始思考iPhone和iPad的雛形……

這種提前兩三年就找出科技產業下一件大事的能力是讓人嘆為觀止的。如果沒有這種能力，今天的蘋果即使不走向崩潰，也必然和微軟、IBM等龐大的IT巨人一樣，雖然運轉如常卻毫無激情、活力可言。 當然，這種執著的“未來控”也會在實踐中付出代價。 首先是時機的把握。蘋果當年推出Macintosh的時機就沒有完全掌握好，後來斯卡利主推的牛頓PDA又一次給他人做了嫁衣。這些教訓不可謂不深重。 其次是更新換代時的平滑程度。有時候，蘋果為了盡快啟用新的技術，常常不顧一切地放棄對現有技術和既有用戶的支持。 當年推出Macintosh時，蘋果就大膽放棄了還是時代主流的5寸軟驅，而選用了代表未來的3寸軟驅。等到推出iMac時，蘋果再次大膽決定，連軟驅也不要了，只為iMac配備光盤驅動器和網絡接口——要知道，那時不少電腦還沒有連入網絡，軟盤還是很多用戶最常用的“通信”媒介。 2005年，喬布斯毅然決定，新款iPod全面放棄蘋果自己的數據傳輸接口“火線”，轉而支持代表未來的USB2.0數據接口。最狠的是，2008年，無線網剛剛火起來，蘋果推出的MacBook Air筆記本電腦就直接放棄了有線網絡接口，只內置無線網絡——這簡直就是趕著用戶“投奔”未來呀！

這種激情洋溢的技術更新必然帶來許多與現有產品不兼容的問題。早年間，蘋果的Macintosh就和Apple II不兼容，同樣追求圖形用戶界面的Lisa和Macintosh相互也不完全兼容。後來，Mac OS各版本之間的兼容性問題時常出現，喬布斯回歸前，甚至出現過蘋果自己的操作系統不能運行自己的應用程序的問題。自己的系統還問題多多，更別提與IBM PC的兼容了。當年，蘋果輸掉個人電腦大戰，兼容性是其中一個重要原因。 不過，對於戰略家喬布斯來說，大膽追尋未來所必須付出的代價，也許都算不了什麼。當年，蘋果的確在時機把握、技術過渡、兼容性等問題上栽過跟頭，但今天的世界完全不同了。技術演變越來越快，一項技術剛一成熟，就恨不得被新興的技術立即取代。互聯網的發展也讓操作系統之間、操作系統與應用程序之間的兼容性問題，不再像當年那樣敏感。在互聯網時代，看得遠、看得準、選好出手時機，遠比穩妥、周全、細緻更重要。

有人問，這種領先3到5年的戰略眼光到底有什麼用？只要看一看過去幾年裡，蘋果、微軟、谷歌和IBM股價走勢的對比圖就會知道，這樣的戰略眼光就意味著贏利和增值！過去幾年，微軟、IBM都發布過什麼樣的產品？這些產品中有哪些是代表未來技術的？微軟和IBM這樣的IT巨人也許可以平穩經營，但只要沒有喬布斯的戰略眼光，股價就只能是靜若止水。即便是不斷推出新一代搜索技術、Android手機操作系統和Chrome瀏覽器的谷歌，同期的股價增幅也遠低於蘋果。 永遠領先同行3到5年，意味著蘋果可以始終站在產業生態環境的最頂端，坐享豐厚的利潤。永不停息的自我超越，意味著蘋果可以定義並“強迫”人們奔赴未來。至少目前，還沒有任何一家其他公司可以做到這一點。

當然，喬布斯在準確洞察未來的同時，也會用他縝密的思考判斷一項未來技術是否適合變成產品。根據曾任蘋果銷售總監戴維·索伯塔（David Sobotta）的回憶，2002年微軟的平板電腦概念正被炒得火熱時，曾有人勸說喬布斯研發針對專業人士的平板電腦。喬布斯拒絕了對方的提議，他所列舉的原因是： “首先，這不是一個很大的市場。儘管包括惠普、宏碁在內的PC巨頭試圖打開這一市場，連蓋茨也大膽預言，平板電腦將在五年內成為美國最暢銷的電腦，但相對於每年銷量兩億台的個人電腦市場，平板電腦以萬台計的年銷量微不足道。其次，如果平板電腦主要是針對專業人士的，如美術、醫療等領域的用戶，它可能遇到幾種技術瓶頸：其一，沒有任何無線網絡能夠足夠快地在平板電腦上傳輸專業圖像；其二，平板電腦的顯示達不到專業標準。”

喬布斯總結說：“蘋果公司更樂於去定義一個新市場，而不是參與到眾多公司為一款前景難料的產品製造生存空間的戰爭中去。” 根據創新工場投資經理張亮的分析，喬布斯這番話清晰地表明了他考慮未來產品是否可行時的思路：他首先會思考，新產品所在的是一個大眾市場還是細分市場？這個市場可能會有多大？然後他會問，是否有一些技術阻礙了一個細分市場拓展為大眾市場？此外，未來的技術發展對這個市場是促進還是滯礙？最後一個問題，如果做出這樣一款產品，它能否創造新的價值？ 結合後來的形勢發展，喬布斯並不是沒有看到平板電腦的未來，而是一直在等待上面這幾個問題的答案。直到有了清晰的解答，蘋果才會真正放開手腳，像喬布斯說的那樣，去“定義一個新市場”。在平板電腦領域，喬布斯的這種“未來思辨術”獲得了成功，iPad成了最終的贏家。

早年的喬布斯，經常犯那種看到了未來卻與機會失之交臂的錯誤，Macintosh輸給IBM PC就是喬幫主心中永遠的痛。在蘋果、NeXT、皮克斯摸爬滾打了十幾年後，逐漸成熟的喬幫主“進化”成了一個既能看到未來，又能用清晰的思路和完善的方法論把握未來的人。 正如斯卡利在接受采訪時所說：“喬布斯是一個有著超凡眼光的人。但他同時也是一個篤信每一步細節必須精確無誤的人。”