第35章 第一節瀕臨絕境

現在，讓我們再次回到本書的開頭。 1997年夏天，重新回到蘋果的喬幫主被董事會任命為臨時CEO。 我們已經知道，那時的喬幫主差不多是這個星球上最糾結的人。一方面，蘋果內憂外患，瀕臨破產；另一方面，曾被蘋果無情拋棄的喬幫主，在12年的漂泊後依然痴心不改，鍾愛著蘋果。 就算喬幫主是神，在1997年夏天，他也不過是個剛剛與昔日“戀人”破鏡重圓，卻對未來充滿迷茫，進退維谷的神。 1997年，矽谷編輯邁克爾·墨菲（Michael Murphy）說：“蘋果無論如何都需要一個救星，這個人必須同時是偉大的管理者、預言家、領導人和政治家。惟一稱職的人，也許就是耶穌，不過他在2000年前已經被釘在十字架上了。”

西部數據（Western Digital）公司CEO查爾斯·哈格蒂（Charles Haggerty）則揶揄說：“蘋果還有救，但你得把上帝請來。” 但我們也已經知道，在那之後的10年裡，蘋果經歷了一個神妙奇幻、舉世矚目的複活歷程。如果接連出現在世人面前的iMac、iBook、iTunes、iPod等神奇產品還不足以撼動整個世界，那麼，2007年，距喬布斯回歸整整10年後，蘋果直接“砸”在這個星球上的iPhone手機，就是那枚宣告喬幫主重新君臨天下的重磅炸彈。 2010年5月，蘋果超越微軟，成為地球上市值最高的科技公司，無可爭議地回到了IT霸主的寶座上。 真的，也就是10年的時間，喬幫主做到了只有上帝和耶穌才能做到的事。

問題是，他是怎麼做到的？ 蘋果是一家以喬布斯的回歸為分水嶺的神奇公司。 喬布斯回歸前，蘋果的常態是隔三岔五地炒掉自己的領導人；喬布斯回歸後，蘋果的常態是隔三岔五地發布震驚世界的產品。 1981年，蘋果請來的第一個職業經理人邁克·斯科特用黑色星期三大裁員為自己的蘋果之路畫上了慘淡的句號。 1985年，Macintosh銷售危機讓CEO和創始人反目成仇，喬布斯被斯卡利驅逐。可喬布斯的離開並沒有改變蘋果CEO的悲催命運。除喬布斯以外的蘋果歷任CEO裡，其實斯卡利還算得上是命最好的一位。 喬布斯離開後，斯卡利在技術上更多依賴來自施樂的兩位計算機科學家——阿蘭·凱和拉里·特斯勒。在產品銷售上，斯卡利除了繼續保持蘋果在教育市場的主導地位，也嘗試向出版、設計等專業領域擴張。

1989年9月發布的Macintosh Portable便攜機，似乎給委靡不振的Mac電腦注入了一針強心劑，銷售形勢一度復甦。 1991年10月，蘋果發布真正意義上的筆記本電腦PowerBook，拉動蘋果電腦的市場份額小幅回升。從1989年到1991年這段時間，雖然在正面戰場不能和微軟、IBM陣營抗衡，但斯卡利還是憑著出色的迂迴戰略，把蘋果帶入了自Apple II王朝之後的又一個黃金時代。 看著公司小有起色，斯卡利開始飄飄然起來。他覺得，即便沒有喬布斯，他斯卡利也可以做一些喬布斯曾經做過的，用技術改變世界的“大事業”。 斯卡利很快發現了“改變世界”的機會。蘋果工程師史蒂夫·薩科曼（Steve Sakoman）正在研製一款只有一本書大小的電腦。斯卡利眼前一亮：如果當年喬布斯和沃茲把電腦變成一個紙箱子大小就足以改變世界，那麼，我斯卡利如果能把這款書本樣大小的電腦推向市場，不就比喬布斯更偉大了？

斯卡利安排蘋果研發中心ATG的創建者拉里·特斯勒負責這個項目，還給這款書本大小的產品取了一個科學家的名字——牛頓（Newton）。 1992年1月，在拉斯維加斯的美國消費電子展（CES）上，斯卡利在講台上學著喬布斯當年的模樣，向公眾隆重介紹了牛頓的產品概念。斯卡利把這種全新的產品概念稱為個人數字助理（PDA）。 站在講台上，斯卡利興奮莫名。他激動地告訴大家，PDA將徹底改變人們對電腦的理解，也將開創一個全新的市場。在不遠的將來，人們可以利用這些體積小巧，甚至可以塞進口袋的電腦，隨時隨地連接網絡，處理個人事務，或者辦公、聽音樂、玩遊戲、看電影。斯卡利還聲淚俱下地作出了一個也許會讓自己後悔一輩子的極品預言：

“PDA所開創的市場，在不遠的將來，將達到3,500,000,000,000美元的規模！” 沒錯，我們沒有聽錯，也沒有數錯。斯卡利說的是一個3.5萬億美元的天文數字！ 從某種意義上講，斯卡利的預言並沒有錯。他所發明的PDA概念在幾年後由一家名為Palm的公司發揚光大，生產出了銷路不錯的PDA電腦。但Plam隻紅火了幾年，PDA的概念就被智能手機所涵蓋。黑莓（Black-Berry）等智能手機的興起讓PDA漸漸淡出了人們的視線。又過幾年，風水轉回蘋果。無論是驚世駭俗的iPhone，還是頭一年就賣出1000萬台的iPad，骨子裡其實都殘存著一些PDA的遺跡。 斯卡利的錯誤在於，他在一個不正確的時間，用了一個不知所云的天文數字，試圖預言一個根本就不屬於自己的機遇。牛頓上市後的慘淡業績和斯卡利信誓旦旦預言的3.5萬億市場規模相差實在太遠，以至於公眾和媒體無論如何也無法相信斯卡利是個頭腦清醒的人。

《商業周刊》撰文嘲笑斯卡利所吹噓的PDA市場只是一個虛無的泡影：“PDA所代表的也許並不是'個人數字助理'（Personal Digital Assistant），而是'多半會再次悲劇'（Probably Disappointed Again）。” 1992年後，PC陣營越來越強，Mac在圖形用戶界面方面的優勢逐漸被微軟的Windows趕上，蘋果重又跌入低谷。困境中的斯卡利甚至想過把公司賣給IBM或AT&T，但合作談判都無疾而終。 1993年，蘋果裁員2500多人，整個公司薪水凍結，又一個冬天降臨。在蘋果，這通常預示著，又有一位領導者必須為此付出代價。

6月，斯卡利被解除了CEO職務，內部提拔的邁克爾·斯平德勒（Michael Spindler）成為新任蘋果掌門。 斯平德勒是個身高體壯的德國人，因為可以連軸工作不休息，人送外號“內燃機”。可勤勉不一定代表有才，拼命往往是無能的同義詞。斯平德勒也許懂些產品和銷售，但幾乎不懂什麼技術，對管理和運營也笨手笨腳，常常顧此失彼。他還不喜歡像喬布斯那樣在媒體和公眾面前展示個人魅力，反倒是一遇到棘手的事情就渾身哆嗦，一站到講台上就背脊出汗。 斯平德勒當蘋果CEO的幾年裡，微軟借助Windows95正式宣告了蘋果在電腦大戰中的敗局。 IBM、英特爾和微軟陣營毫無爭議地勝出，個人電腦的發明者蘋果只能龜縮在7%上下的一小塊市場份額裡苟延殘喘。

1995年，單單最後一個財季的虧損就達到6900萬元。 1995年，全公司45位副總裁裡就有14位離職，更多的高管在為自己的將來作打算。 1996年1月，斯平德勒不得不再次揮舞起裁員的利刃，1300多名員工離職。 在蘋果目睹了這一切的李開復評價說：“那時的蘋果是一家失去靈魂的公司。喬布斯離開了公司，靈魂也就丟失了。慘不忍睹的財務報表，一項項有用的創新無法推向市場，多年的心血付諸東流，這傷透了蘋果人的心。裁員的時候，很多員工都是流著淚離開的。” 風雨飄搖中，斯平德勒看似強壯的身體也最終垮了下來。心髒病和焦慮症折磨得他苦不堪言。同事們親眼見過他在痛苦時兩手抱頭鑽到桌子下面的場景。 1996年1月，斯平德勒因為心髒病入院，醫生向他發出了最後通牒：要么辭掉CEO的職務好好休息，要么在忙碌中等待心臟破裂的那一天。

斯平德勒掌舵的這段時間裡，蘋果也曾試圖複製IBM PC的兼容機模式，授權一些電腦商生產Macintosh克隆機。但這努力為時已晚，克隆計算機不但不能幫助蘋果擴大市場份額，反而轉過來蠶食蘋果自己的領地。 1996年2月的《商業周刊》這樣點評蘋果在個人電腦市場中的處境：“這一次，蘋果失去了某些難以挽回的東西——那種使Macintosh卓爾不群的，曾領先時代的創新科技。數百萬蘋果用戶還在堅持為蘋果辯護，說Macintosh仍比普通PC機更出色。但是，微軟不遺餘力地改進Windows，以至於今天大多數新的電腦買家已經看不出PC和Mac有什麼不同——除了蘋果電腦更貴以外。” Sun公司在那時已經虎視眈眈，妄圖吞併蘋果。從1994年9月開始，斯平德勒和IBM及Sun展開了認真的收購談判，但最終都因為價格原因沒有談攏。

1996年1月23日的股東大會上，股東們集體要求斯平德勒辭職。馬庫拉還在言不由衷地為斯平德勒辯護：“董事會完全支持斯平德勒。”但就在幾週後，董事會正式解除了斯平德勒的職務。那次董事會上，一位董事不顧斯平德勒嚴重的心髒病，激動地指著他說：“斯平德勒先生，到了你走路的時候了。” 趕走斯平德勒，董事會請來的“救火隊員”就是本書第一章的主角吉爾·阿梅里奧。和斯科特一樣，阿梅里奧也來自國家半導體公司。從1996年2月走馬上任，到1997年7月被喬布斯取代，阿梅里奧的蘋果CEO生涯持續了大約500天，是蘋果歷任CEO中最短的一位。 500天的“救火”經歷就像一齣戲，其間的波折起伏扣人心弦，但只一晃就匆匆結束。在後來的不少評論者眼中，阿梅里奧就像一個本領低微且不識時務的跳梁小丑，在500天的CEO經歷裡扮演的完全是為喬布斯回歸跑龍套的角色。 實事求是地說，阿梅里奧在這短短的500天裡，還是兢兢業業地做了一個“救火隊員”該做的事情。他重新制訂了蘋果的戰略計劃，千方百計地節省開支，大規模裁撤缺少戰略價值的產品，努力和微軟等業界巨頭搞好關係……如果看一看喬布斯成為臨時CEO後所做的一切，人們也許會問，阿梅里奧在喬布斯回歸前不也做了同樣的事情嗎？為什麼喬布斯成功了，而阿梅里奧失敗了？ 有時現實就是這樣殘酷。即便做同樣的事情，如果方式和風格不對，結果可能截然相反。阿梅里奧絕不是懶惰、愚蠢的CEO，只不過，他的行事風格與蘋果的DNA格格不入，這直接注定了他500天后的悲劇結局。 上任當天，新CEO阿梅里奧就找到了當時負責公司最前沿的互動多媒體部門的李開復。聽說當天互動多媒體部門要召開員工大會，阿梅里奧堅持要求參加，並讓李開復把會議的最後15分鐘留給自己。 面對李開復的團隊，阿梅里奧滿懷信心地說：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關里救回的那些公司好多了。給我100天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。” 李開復團隊裡一位名叫霍華德·格林（Howard Green）的經理舉手問阿梅里奧：“那麼，在最初的100天裡，我們必須做些什麼呢？” 阿梅里奧的回答是：“保持現金流健康運轉。” 沒錯，保持現金流健康運轉，這不但是所有瀕臨絕境的公司都必須解決的第一要務，也是對一個新任CEO的起碼要求。但蘋果當時的病根是創新精神的缺失，對於這個根源問題，阿梅里奧可沒有什麼好辦法。 陪同阿梅里奧走出會議室的時候，李開復問阿梅里奧感覺怎麼樣。阿梅里奧傲慢地說：“蘋果真是沒有紀律，一點兒也沒有。” 這番話讓李開復莫名驚訝。阿梅里奧的自負、傲慢和隱隱露出的等級觀念，都和蘋果傳統的技術文化背道而馳。阿梅里奧甚至要求李開復稱呼他為“阿梅里奧博士”，這和大多數科技公司的員工彼此直呼其名的做法大相徑庭。對這位蘋果請來的大救星，李開復多了一分擔憂。 接掌蘋果大權的阿梅里奧一開始就抱怨蘋果缺乏戰略方向，他說：“蘋果從來都沒有過關於企業戰略的正式描述。” 於是乎，阿梅里奧和自己帶來的“智囊團”開始設計所謂的“戰略計劃”，卻很少傾聽蘋果員工的想法，整個計劃完全是紙上談兵。 100天后，當他把一整套戰略計劃拋出來時，沒有人理解，也沒有人支持。就算有人曾經對這位“救火隊員”心存幻想，這個時候也早就掉頭而去了。 在蘋果現金流緊張，全公司節約開支的情況下，阿梅里奧竟然為自己裝修了一個套間作為CEO辦公室，裡面還有私人的洗手間。這樣，他就不用出來拋頭露面，可以整日一個人待在辦公室里當他的“孤家寡人”了。 除了無視蘋果員工的建議，無法融入蘋果的DNA，阿梅里奧對蘋果的品牌價值也沒有清醒的認識。當時，Mac電腦質量問題多多，連蘋果傳統的優勢領域——學校都開始考慮轉換到Windows平台。一些使用蘋果電腦辦公的大客戶更是紛紛投向PC陣營。 有一次，蘋果當時的董事會成員，華人企業家張鎮中（Gareth Chang）急匆匆地打電話給阿梅里奧：“耐克公司正打算放棄Mac，換用Windows電腦。你得趕快給他們送一台最新的Power Book3400去，讓他們看看，新的Mac電腦有多強大。” 張鎮中同時希望，阿梅里奧能像以前的喬布斯那樣，親臨耐克這樣的大客戶現場，用鼓舞人心的演講重新拾回人們對蘋果品牌的信心。 但在阿梅里奧心裡，一家公司將幾台辦公用的計算機換成Windows電腦，並不是什麼了不起的大事，不至於煩勞他CEO大人親自跑一趟。他拒絕了張鎮中的要求，也同時失去了重塑蘋果品牌的機會。 公司業績繼續下滑，阿梅里奧老兄不從自己身上找原因，反倒是將矛頭指向了員工。除了繼續大規模裁員以外，他還在一次全體員工大會上指著所有員工說：“該死的！拜託，你們別再讓我為難了，好嗎？” 1996年6月，實在無法忍受阿梅里奧糟糕管理的李開復辭掉了蘋果副總裁的職位，就這樣與當年年底回歸的喬布斯擦肩而過。阿梅里奧來的時候，公司有40多位副總裁。 500天后，其中只有不到20位還留在蘋果。 被蘋果解僱的阿梅里奧在1998年出版了一本回憶錄，書名叫《火線500天》（On The Firing Line:My 500 Days at Apple）。在這本書裡，阿梅里奧將自己被迫離開蘋果的主要原因歸結為喬布斯回歸後為奪回CEO大權，聯合甲骨文的拉里·埃里森等人所實施的一系列“陰謀”。阿梅里奧在書中說：“史蒂夫·喬布斯對待我的方式讓我懊惱，雖然我已經走出了這個陰影，但我永遠忘不了所受的傷痛。對喬布斯來說，也許回到蘋果並奪回權力可以讓他心裡因為1985年被驅逐而留下的堅冰最終融化吧。” 阿梅里奧的這一論調遭到了絕大多數當事人的質疑，他在書中所列舉的許多事例都有刻意誇大、扭曲或編造的成分。一位親歷過阿梅里奧離職事件的蘋果前董事對筆者說：“阿梅里奧那本書裡，都是謊言。” 當然，阿梅里奧的500天也並非一無是處。至少，他做了三件足以決定蘋果歷史的事情。 第一件，阿梅里奧入主蘋果後，通過裁撤項目和削減開支，多少改善了蘋果糟糕的財務狀況，還請來了一位能幹的CFO弗雷德·安德森。這些舉措，至少將蘋果從懸崖邊緣拖了回來，避免蘋果迅速走向崩潰。 第二件，阿梅里奧在與Sun公司繼續收購談判時，果斷拒絕了Sun公司落井下石式的低報價，並基本打消了賣掉蘋果的念頭，把全部精力放到拯救蘋果上來。試想，如果當年的阿梅里奧說服董事會低價拋售蘋果，那今天的一切不都成了幻影？ 第三件，阿梅里奧在蘋果發生軟件危機，決定外購操作系統的時候，並沒有因為喬布斯與蘋果高層間曾經的裂痕，而將NeXT公司排除在外。如果NeXT沒有被蘋果收購，喬幫主的回歸也許就要再拖上一兩個年頭，而沒有了喬幫主，蘋果是不是能捱過這一兩個年頭，恐怕誰也說不清楚。 一位蘋果前副總裁是這樣評價喬布斯回歸前這三位CEO的：“斯卡利其實做得非常好。在斯卡利的領導下，蘋果的年收入從十幾億美元增長到近百億美元。不少蘋果員工都很喜歡他。但是，斯卡利的短處在於他不善於預測產業趨勢，不懂得用人，也不善於當機立斷。斯平德勒是個非常糟糕的CEO，他懂些銷售，但在管理、技術和產品上糟糕透頂。阿梅里奧是一個傳統、老式的CEO，他終止了一些項目，改善了財務狀況，還收購了NeXT公司，一定程度上阻止了大船迅速沉沒。但他無力拯救蘋果。他的風格決定了他無法調動起蘋果的全部潛能。” 無論如何，1997年喬布斯決定出任蘋果臨時CEO時，這三位前任留下的就是這麼一個爛攤子：股價滑落低谷，市場份額持續下降，內部產品線混亂蕪雜，戰略方向模糊不清，主打產品故障頻出，員工人心惶惶，外部強敵環伺…… 1997年10月，臨時CEO喬布斯宣布蘋果第四財季虧損達1.61億美元，整個財年的收入只有71億美元，下滑了28%。 幫主已經回歸，大船仍在漏水。 讓我們來看一看，喬幫主究竟做了些什麼，才最終實現了蘋果的驚天大逆轉。