第21章 第五節危機降臨

直到1984年10月，斯卡利才隱約意識到，蘋果近一年來的成功一方面給整個公司帶來巨大的信心，另一方面也讓喬布斯的權力欲極度膨脹。 在斯卡利到來之前，馬庫拉和斯科特小心地控制著創始人喬布斯的權力，甚至不讓喬布斯插手他鍾愛的Lisa項目。斯卡利並不像馬庫拉那樣擔心喬布斯在管理上的幼稚和魯莽，他經常默許喬布斯參與公司決策。斯卡利覺得，喬布斯總有一天會成熟起來，成長為合格的企業管理者。 但Macintosh的成功讓喬布斯信心爆棚，他開始在公司高層管理者會議上以CEO的口吻說東道西，還頻繁地插手他職責範圍外的事情。與此同時，本來就危機四伏的部門間關係也成為最讓管理層撓頭的事情之一。 “1984”廣告的成功播出讓Lisa和Apple II團隊的員工覺得，自己成了最不受重視的一群人。喬布斯在公司里處處用Macintosh的成功發布來說事兒。他毫不避諱地說，Macintosh團隊是公司內水平最高的一群人，理應得到最好的支持和待遇。個別Macintosh團隊的成員甚至公開稱呼其他團隊的人是笨蛋。

有一次，Macintosh團隊和Apple II團隊的員工竟打起了“群架”。兩撥人在屋子裡各佔一張桌子，互相攻訐。 Macintosh團隊的人大喊：“我們是未來！”Apple II團隊的人則大聲回應：“我們是利潤！”接著，兩撥人用工程師才有的“斯文的”打架方式，互相投擲筆和紙團，場面混亂不堪。 斯卡利此前一直抱著觀望和容忍的態度，直到10月份，斯卡利才發現，這種縱容可能是個錯誤，因為事情正向著不可控的方向發展。 10月份的年度財務計劃會議上，喬布斯第一次在所有高層管理者面前，顯露出了自己的權力欲。在討論下一年度各部門預算時，喬布斯提出了一個改變預算方法的建議。他認為，每個單獨的部門，例如Macintosh團隊、Apple II團隊等，都應單獨核算，每個部門都應有支配自己所創造的利潤的權力，而不是作為整個公司的一部分，聽由公司按某種比例分配。

這個建議在斯卡利等職業經理人看來，實在是幼稚到了極點。不同部門創造的價值存在差異，但這種差異應當體現在獎勵機制中，而不應體現在財務預算裡。否則，公司部門之間必將勢同水火，傾軋和搶奪資源的情況一定會愈演愈烈。 喬布斯自己顯然沒有意識到這個建議有多麼幼稚。他用他擅長的推銷產品的方式，在管理層面前口若懸河地介紹新預算方法的優點。在座的公司高層幾乎沒人同意喬布斯的觀點，但在喬布斯誇張的手勢和語言面前，又沒人願意出頭阻止。有些人在下面交頭接耳，他們猜測，喬布斯是因為Macintosh部門的銷售勢頭正旺，試圖用這個方法為自己的團隊謀得更多的利益。大家都用懇求的目光看著斯卡利，希望他能出來打個圓場，結束喬布斯拙劣的表演。

斯卡利選擇了容忍，他知道喬布斯需要約束和培養，但又礙於自己和喬布斯之間的關係，不願親自站出來。會議間隙，斯卡利離開房間時，他親耳聽到有人在背後嘟噥：“斯卡利為什麼不讓那傢伙閉嘴呢？” 關於Macintosh的銷售方向，喬布斯和斯卡利之間也有不同的看法。斯卡利希望Macintosh像IBM PC那樣主打商務客戶，而喬布斯卻不願冷落了普通個人消費者。 Macintosh發布後不久，蘋果在夏威夷的瓦基基（Waiki-ki）海灘舉行銷售會議。當時，斯卡利剛剛在全球範圍招聘了2500名銷售人員，以便向商務客戶推廣Macintosh電腦。喬布斯覺得，斯卡利主打的銷售方向是錯誤的，但他又很難說服斯卡利。在夏威夷的第一個晚上，兩個人就在晚餐時因為這件事發生了激烈的爭吵。

腦子裡總是充滿新思維的喬布斯明顯不喜歡斯卡利所擅長的傳統銷售和分銷模式。有一次，喬布斯和聯邦快遞（FedEx）創始人兼CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）一起吃飯時，史密斯提到，IBM正在考慮用聯邦快遞做中介，建立從工廠到客戶的全新直銷模式。聽了這個新思路，喬布斯眼睛亮了。他立即找到斯卡利，說出了一個大膽的設想：直接在蘋果電腦生產工廠旁為聯邦快遞修一條專用的飛機跑道，剛走下生產線的Macintosh電腦就可以直接上飛機，以最快的速度飛向全球每個客戶手中了。喬布斯覺得，自己的設想簡直就是天才創意，可以節省維護龐大分銷渠道所需的巨額資金。斯卡利卻覺得，喬布斯腦子裡裝的都是些什麼稀奇古怪的東西呀！斯卡利說：“這怎麼可能！”

對於兩人之間的分歧與權力紛爭，包括馬庫拉在內的董事會成員也逐漸擔憂起來。 1985年年初，董事會在評審斯卡利過去一年的工作情況時，坦率地對斯卡利說：“你做得非常棒，只有一點除外——你似乎不是一個人在管理公司。” 真正的危機還是出在Macintosh電腦上。無論是斯卡利還是喬布斯，都被Macintosh初期的成功沖昏了頭，沒有看到隱藏在深處的危機。 蘋果並不缺頭腦清醒的人。從施樂請來的計算機科學家，早在1968年就提出過筆記本電腦概念設計（Dynabook）的阿蘭·凱（Alan Kay）便是其中一位。阿蘭·凱仔細分析了Macintosh電腦的不足，並直接在斯卡利的辦公桌上留了一張便條。阿蘭·凱告訴斯卡利，Macintosh的設計非常好，但內存配置嚴重不足，單軟驅設計不方便使用，就像一輛只能裝1升油的本田汽車，即便發動機再好，也只夠帶你去街區另一頭兜個圈子的。內存的不足甚至制約了Macintosh上的軟件開發，開發者必須使用Lisa才能方便地開發Macintosh上的應用程序。相對於IBM PC，Macintosh嚴重缺乏辦公軟件的支持，且與IBM PC不兼容。所有這些不足終有一天會暴露出來，影響Macintosh的銷售。

喬布斯當然知道這些技術上的局限，但總是一副不以為然的架勢。斯卡利看到了阿蘭·凱的便條，但他覺得，市場和銷售才是當務之急，改進Macintosh軟硬件的優先級並沒有那麼高。 與此同時，銷售部門也向斯卡利反映了Macintosh在營銷上的弱點。 Macintosh並不像Apple II那樣支持各式各樣的擴展設備，同時，Macintosh的操作非常直觀，不需要太多培訓。但事實上，銷售擴展設備和提供培訓服務，是當時計算機零售店的兩大利潤來源。正因為如此，計算機零售店裡開始流行一種奇特的做法：先用漂亮、時尚的Macintosh電腦把客戶吸引到店裡，然後，再向客戶推銷更便宜、實用，對店家來說也更有利可圖的IBM PC。

轉折點出現在斯卡利和喬布斯對下半年銷售形勢的預估上。 1984年年中，喬布斯找到斯卡利，在白板上根據Macintosh前幾個月的銷售增長趨勢，畫了一條連續增長的曲線。喬布斯肯定地說： “根據目前的增長趨勢，到年底聖誕季的時候，每月大約可以賣掉8萬台Macintosh電腦，這樣，加上Apple II的數字，蘋果一個聖誕季的銷售額可以達到10億美元。” “告訴我，”斯卡利帶著懷疑的口吻說，“你為什麼相信，目前的銷售增長勢頭會一直保持到聖誕季？” “當然會，”喬布斯的語氣不容置疑，“這兩年全球的電腦銷售只有一個關鍵詞，就是'增長'。電腦正在真正滲透到每個普通人的生活裡。儘管如此，已經銷售的電腦數量，和可以買得起電腦的家庭數量相比，還小得可憐。無疑，個人電腦將在今後幾年保持更強勁的增長。”

“嗯，這趨勢倒是沒錯。”斯卡利說，“但即便總體銷量增長，競爭依然激烈，為什麼Macintosh一定能贏得競爭呢？” “這還用問嗎？”喬布斯說，“和IBM PC相比，Macintosh領先整整一代。為什麼用戶放著領先一代的電腦不選，要去選過時的IBM PC呢？” 對於喬布斯的自信，斯卡利雖然有些疑問，但總體上還是認同的。除了阿蘭·凱所擔心的那幾件事以外，似乎沒有什麼理由，能讓Macintosh輸給競爭對手。但如果假定喬布斯對銷售增長的預測是正確的，那就必須解決另一個棘手的問題。蘋果根本沒有月產8萬台Macintosh電腦的能力。 “怎麼樣？為了每月銷售8萬台的預測，我們放手一搏，擴大投資，增加產能？”斯卡利謹慎地問喬布斯。

“當然！我們當然要放手一搏！”喬布斯斬釘截鐵地說。