第38章 第二節企業應只認功勞不認苦勞
我覺得消費品企業，尤其是營銷類的企業管理重點還是在兩個方面：一個是製度的建設，第二個是企業文化的建設。我談談這兩個方面的體會。
企業文化，我21年前剛下海的時候做得還不賴，那個時候的銷售，研發好了之後生產也很簡單，公司很多人其實在負責銷售，當我們公司的人還沒有到100人的時候其實沒有什麼管理，因為什麼事都是老闆說了算，也都還好，沒有出什麼問題。然後緊接著等公司一下子上千人之後，管理就出了問題，我制度上就出了問題，因為這個制度沒有跟上，所以我們當時又銷售了其他類的產品，包括電腦啊，就開始出現一些呆壞賬，我第一次感覺到這個管理、制度的重要性。
於是就開始搞制度建設，第一次吃了虧，沒有製度，吃了虧之後就去加強制度建設。那個時候，可能屬於不懂得企業，所以組織一幫人制定了製度，表面上看很完善的製度，這個制度，厚達一尺，這個時候我們頭腦發熱也做了多元化，在這個情況下那個制度定得很細，其實回過頭看，那個制度形同虛設，並不可取。
從極左到了極右，搞了一套不切實際的製度，那個制度管得很嚴。我舉一個例子，比如我一個分公司的經理今天晚上請工商局的局長吃飯，他要發傳真到總部，總部許可之後才能夠請客。這樣的話就流於形式了，表面上看很合理，但是最後，當1996年底1997年初，巨人倒下的時候，我們造成的呆壞賬非常多，最少有4到5個億吧。那個時候如果沒有這些呆壞賬，我們當時摔了一跤的時間可以往後延續幾年。
所以經過這個極左極右之後，做腦白金之前，我就開始思考這個問題，將來做腦白金之後這個制度怎麼建設？
我就走了這種路線，既不極左也不極右，這套制度主要從幾個角度去製定它，第一個就是，我先說一下這個，一個員工來你這裡做事，想追求什麼？
他的追求可能很多，但是最主要的還是兩點：第一點他能不能得到他滿意的經濟上的回報，能改善他的生活，追求他的收入，這是很正當、很合理的要求；第二個他個人價值能否實現。基於這兩點，我就重新設計一套制度。
這套制度呢，第一點就是充分體現多勞多得，少勞少得，不勞不得，把這一點充分體現在製度裡面去，如果這個設計得合理，這個威力還是相當大的。比如鄧小平在搞聯產承包責任制之前，那個時候的中國多數的地區，其實溫飽都是有問題的，後來搞了一個制度，也沒有說買多少拖拉機，也沒有開多少荒地，但是中國很快就解決了溫飽問題，糧食有了節餘。
那個時候我在統計局裡負責統計，我能夠了解這個制度的力量，其實它就是把人的這個主觀能動性發揮出來，同樣我們企業也是這樣。
我前面搞了很多規章制度的時候，其實是在壓制人的主觀能動性，讓這個乾多幹少其實是不一樣的，沒有得到體現。
後來我按照這種制度改造之後，明顯的我覺得企業員工的主觀能動性得到提高，不用自己太操心了。我覺得這是第一點。第二點，這個制度體現出充分授權。
其實權力是挺燙手的，能不在自己手裡就不在自己手裡，只要他的權益、責任，能夠充分配套，把它搭配在一起，撒下去，這樣是最好的。
充分授權，這樣呢，這個乾部、這個員工在你的公司做，他覺得還有舞台，不是事事都要向上面匯報，自己有權可以在他的範圍內作出一些決策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失敗了他會吸取教訓，對鍛煉他本身也是有幫助的。
第三個特點就是充分體現出簡單。最早的時候，我在剛做腦白金的時候制度是我寫的，就是一頁半紙，後來公司不斷地擴大，不斷地豐富，後來擴張到二三十頁的紙。後來看看那個二三十頁的製度不如一頁半的製度好用，越簡單越好，讓每一個乾部員工看得懂，理解得透，那是最好的。
另外對於最基層的一些操作上，也是越簡單、越明了越好。比如我們的腦白金當初定的如何在終端擺放，就定了一個原則，腦白金在商店裡擺放不得少於3盒，高度不得低於1.5米，不得高於1.8米。
就這樣越明了，越簡單，往往是越有效的。
如果搞一些太深奧的東西，太難理解的東西，其實這樣它的效果不一定好。
第一個我就談這個，關於製度問題。
第二個問題呢，關於企業文化的建設。其實中國你再完善製度，如果沒有企業文化去配套，去作為補充，是不行的。
任何一個制度都可以鑽空子，尤其是中國，中國人能量非常大，非常聰明，所以只有用文化的一些建設去作為補充，這樣的話整個管理才是健全的，整個公司的氣氛才是健康的。
如何制訂這個企業文化呢？
我覺得對於營銷類的企業就是針對自己的企業，有可能存在哪些制度上無法解決的問題，然後專門去針對性地制定一些文化，一些口號。就是這個並不在乎要有多高的調，我覺得適用就好。
當時在啟動腦白金期間我制定了幾條，現在我們還在用，現在保健品企業，保健品的業務我不管了，但是就我知道他們現在還在用，為什麼還在用？說明它還是有效的。
比如我們企業文化里面第一條就是只認功勞不認苦勞。苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。
第二個，比如我們企業文化還有一條就是，做不到不要說，說了一定要做到。
這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。
一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情願他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，這個氛圍也是很健康的，這個氛圍的戰鬥力，跟制度一配合往往也很強。
我們最後一條相對虛一點，就是叫艱苦奮鬥。
我們不排除會讓我們的員工去發財，有錢是你家裡的事，你家裡買什麼我們不管，但是一旦進入到公司裡面一定要艱苦，一定要奮鬥。如果在公司裡面把賦予的生活那套東西帶到公司裡來，這個公司也會被影響到。
我過去帶的兩個團隊，就是保健品業務和網絡遊戲業務的。這十幾年來很多人賺錢了，有千萬富翁，有百萬富翁，有的人過不了這個坎，有錢人從沒有錢到有錢的這個坎很難過的，有的人一下子有了錢之後就不能在公司艱苦奮鬥。既然這種情況會有可能發生，我覺得就應該在文化方面提前在這方面做一些工作。
我總結一下，對於營銷類的企業，如何去管理，我的觀點就是，一定要製定一套非常科學有效的管理制度，服務於企業文化。這兩點做好，這個事就成了一大半了。
註釋：
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