第36章 第四節巨人的企業戰略

第三個是要我談巨人的戰略問題。 我不繫統地談幾點。 第一點，巨人現在不給自己定戰略目標，說巨人現在有沒有遠大的目標，現在我們自己內部說我們沒有遠大的目標。我們不制定，尤其不列自己是中國500強，世界500強，將來多少年之內或者是在五年之內完成200億銷售額、100億銷售額的，我們不制定。我的感覺不一定對，因為我覺得制定這個是個壞事，比如說我給自己定，五年之內我的銷售額，年度銷售額（銷售回款）要完成100億，然後你就會為這個五年100億的指標進行分解。分解到今年我要完成多少，明年我要增長到多少，後年我要增長到多少，就要分解。如果你這個目標定得不高，可能還沒有什麼危害，如果你的目標定得高，就會人為地打亂你的計劃。比如說我去年是15億，假如今年我給自己定到要30億，要翻一番，那從我現有的產品、我現有的管理、我現有的資金，我不具備這個能力，但有這個目標，就逼迫我就要去做，那就要超常規地去做，違反規律地去做，最後的結果可能連15億也保不了。所以，我們就對自己說，第一我們不定遠大的目標，但是在戰術問題上要把每件事給做好，做到最好。

比如對於正在市場銷售的產品，那就要把生產環節做到最好，銷售投入產出比把他做到最高，廣告投入產出比把他做到最高；銷售額就是我投入同樣的廣告，我怎樣能產出銷售額最大，就是在這些戰術問題上，一項一項把他做到最高；然後能發展多少就是多少，聽天由命。不去給自己制定一個遠大的目標。這是跟我們過去的指導思想有一個變化，過去我們還有“百億計劃”什麼的，實際上最後可能也就是被這些給害了。這是第一個。 第二點，我們是在選自己的業務方面有幾個原則。第一主營業務要少。主營業務，就是集中自己絕大部分人力、財力去做的事，原則上只選一個。當不具備開闢第二個戰場的條件的時候，就不去開闢。 在選主營業務的時候，還有幾項細的原則。第一個就是自己不熟悉的行業堅決不做；第二，不能發揮自己特長的不做。就是問自己，我們企業和其他企業來做同一件事，我們有沒有特長？如果我們能做，別人也能做，這個事，我想盡量別去做，因為中國的競爭太激烈了；第三，不是朝陽產業不做；第四，沒有足夠的人才不做；第五，沒有資金也不做。就是這樣，我們定了一些原則。

根據這些原則，我們目前給自己定了一個健康產業是我們的主營業務。因為我們對這個行業熟，我們成功過，失敗過。健康產業包括有保健品，包括醫藥中間的OTC，就是非處方藥，也把這個攬人我們的產業。所以在近幾年相當長的時間把它作為我們的主營業務。 當然，我們也搞一些其他的投資，但投資我們也有個原則。 第一，所有投資部門不能投自己的人力，就是我要保證我們的本部人員的精力全投在主營業務上。就是不投入人力，變現方便。所以我們在這方面現在也適當投了一些，比如像我們最近投的就是華夏銀行，我們華夏銀行投了一些，我們現在佔了5.6%。這些對於我們的主營業務有個幫助。因為每個行業都有周期性的發展，就是主營業務也有可能哪一天陷入困境。但是你要是在另外一個領域投資又不花精力，比如像華夏銀行你不用操他的心，你不用去管他，人民銀行在管著他，他馬上要上市了，上市後證監會還管著他呢，不用你管。你不用操心。

另外變現要方便，就是將來我的主營業務出問題的時候，他能變現，能為我們的主營業務給予一些支持。但是不能在上面投入的精力過多，這是第二個。 第三個我想談一下，關於選項目。一個企業實際上並不是動作越多越好，就是說我今天投入一個項目，明天又搞項目改造，後天我又乾什麼，實際上一個企業動作是越少越好。能少做一個動作，就少做一個動作。動作多了，失誤的概率就大。但是認准一個項目，你就猛投。 巨人這幾年來，實際上投資還是比較少的。幾乎每天都有人推薦項目過來，但是我們真正投的還是很少。我們平均一年可能還不到一個。就是動作越少越好，但是一旦動作，就要盡量把這個動作的力度搞得大大的。 實際上腦白金在1999年就已經很成功，但是我們遲遲沒有推第二個產品。按照行規，一般馬上就推第二個產品，別人都說你這個行業的特殊性，產品生命週期比較短，你若不趕快推的話，你第一個產品就會怎麼樣，你企業馬上就有問題，但是我們就是遲遲不推。

直到最近，我們才推了第二個產品，叫黃金搭檔，這個在安徽已經銷售了，全國其他地方從這個禮拜才開始銷售。當時我們選的這兩個產品，就是盡量選市場容量要大。 我們選腦白金的時候，認為這個腦白金能做大。當時的分析現在看還挺準。還沒開始做的時候，我們分析這個產品年銷售額應該是在10億的規模。現在看已經連續三年了，確實都在10億。 現在推的黃金搭檔，我們覺得這個產品啟動得慢，但是這個產品的市場容量不比腦白金小。 因為在美國的維生素市場，光是我們這一類的（因為他有很多類）產品，一年的銷售額都是在上百億美金的。 而美國有3億人口，差不多有1億人在長期服用維生素。維生素因為很便宜，像我們現在推的產品，一天也就兩塊錢左右，甚至兩塊還不到。

實際中國人能夠吃得起的人，遠遠超過美國的總人口。 但是這個市場需要培育，將來這個市場的容量會非常大，所以我們選這個產品的意思就是我們要么就不做，要做就選大產品做，其他的動作是盡量越少越好。 在這裡面，我想岔開一點，就是我剛剛談的是保健品，我想談談我對保健品的看法。現在中國的人，尤其是媒體普遍地認為，中國保健品是產品生命週期短、容易啟動，我覺得他們沒有認真地分析這個行業。 這個行業你仔細分析，實際上是一個什麼樣的行業？ 是個產品特別難啟動的行業，就是你一個新產品，想啟動市場是非常難，不信，你看這五年之內，因為五年前做腦白金了，腦白金算是成功的，腦白金之後，到目前為止，中國整個保健品沒成功一個產品。

你想不出來這5年之內成功的一個。沒成功一個，整個一個行業沒成功一個產品；可能局部地區有，我指全國范圍內的。 這是一個很怪的現象，沒有任何一個產業會這樣。結論就是這個行業市場啟動十分地難。第二個這個行業的產品啊，一旦成功，生命週期非常長，不是說短。 不信，你看一下市面上，賣得好的，腦白金是最年輕的一個了，5年，因為5年這裡沒有成功的。 10年以上的產品非常多，像太太口服液、昂立啊，像那個青春寶，現在做得也挺好。青春寶20年了，現在賣得還創歷史新高。是現在全國性的賣得好的產品5年以下的沒有。 腦白金剛好滿5年，5年以下的沒有，5年以下沒有的產品生命週期能叫短嗎？ 電視機，我想任何一種款式的電視機，他也很難保持五年不淘汰，電腦那更快，洗衣機我想也不會有5年。實際上對這個行業普遍存在一個誤區，這是岔開的一點。

最後一點我想談一下關於人才的戰略問題。因為一個企業最核心實際還是靠人，巨人重新起來，資金沒有多少資金，實際上還是靠我們這批人。人確實是十分關鍵。 我想談一下我們人才的幾個觀點，第一個我們不用空降部隊。外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然後聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。 現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引人的，中國的企業成功概率非常小。 為什麼會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室裡面，他是個人才，他跑到商店裡面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面，是個人才，那隻能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。 再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心裡每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。 另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話“我很能幹”。

我看我過去用過的人裡面，真正能幹的人很少說我的水平高，我怎麼樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最後來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。 還有從心理學的角度，就因為他不是人才，所以他心裡面不踏實，所以他就不斷要通過說自己是人才，來彌補自己心理上的問題，所以我情願放棄一些機會，我們不走這條路。 這是第一個，第二個就是對於乾部充分授權。 美國通用這點做得非常好。不管它現在出了什麼問題，我覺得它的授權做得確實非常好。因為我看它的分析確實有道理。 比如說生產線，生產線怎麼改造能提高它的生產率，董事會的決策不如生產線的一個普通工人的決策準確。 生產線工人說的，職務到最高是那個生產線的班組長，他們說的實際上是最準、最科學的。

董事會去製定一個生產線如何改造、如何提高生產率，肯定是不准的。等於是讓一個最不懂的人作決策，最懂的人不能作決策，這必然會造成人的能量發揮不出來。 解決這個問題的辦法就是讓最了解情況的人有決策權。他對他最了解的那塊有決策權，所以這就要求我們充分授權。所以現在我們一直在註意這個問題，做得也不一定很好，但是一直在註意這個問題，稍微注意一點，就發現確實公司沒有內耗，而且幹部的凝聚力也強。因為他有權力，他得到尊重，所以他幹得心情也舒暢，凝聚力也高。 像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。 真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些幹部得到充分授權有相當關係。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。 過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。 現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。 一個人幹幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。 這是關於授權問題。 關於人才的另一個問題就是：少引進一些戰略人才，多引進一些戰術人才。企業製定戰略的人不需要很多，如果一個企業製定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。 制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面；如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流；然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。 我曾經培養過很多戰略人才，但後來都離開了。 往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。 企業製定戰略的人很多的話，容易混雜一些誇誇其談的人，魚目混珠。當然，大家不必像我們一樣，可能我們有些走極端。 關於人才的另一個問題就是：利益機制問題。對於企業的領導要有要求，如文化，企業文化的要求要高一些。越往下面，利益機制越重要。 像我們公司越是到了促銷終端，在銷售旺季的時候，在全國各地我們有1萬多人在商場促銷終端，對於這些人，你的要求就不能過高。那就是要他們賣一盒提成分1塊錢、2塊錢，但是對於他的領導、領導的領導在企業文化方面就開始有要求。但是不管再高的領導，都要把個人的貢獻與利益機制掛鉤。 我們現在採用的就是固定工資很低，固定工資也就是同行業的平均水平或者還要偏少一些，但是浮動的高。 我每多給你一點錢，從我總部的角度，從公司的角度來講，我開心，為什麼我願意多給你錢呢？因為你作貢獻了。實際上，我都是量化的。 最後說一點，一個企業陷入困境，甚至於破產，很少是因為它管理上的失誤導致的，而是它做了不該做的事。 如“巨人”，它不該蓋樓的去蓋樓，一下耗掉這麼多錢。假若“巨人”當時不去蓋樓的話，光靠腦黃金、巨人漢卡、筆記本電腦等，它也死不了，也不會一下子陷入這麼大的困境。 即使你的員工或乾部中間有一半人心術不正，如吃回扣等，但實際上加在一起總量很有限。 一年內耗加起來幾百萬，了不起上千萬元。但是你一個投資幾個億下去血本無歸，你的浪費比他的還大。 所以我認為：一個企業最後倒下了，陷入困境了，大部分還都是因為它做了它不該做的事。