第27章 第四節遊戲策劃方面如何管理
這個是我根據我們之前策劃存在的問題所提出的概念，沒有哪個教科書上這麼說過。因為我發現我們的策劃大致的流程是這樣：拍腦袋—寫文檔—交給美術程序去做—調試—分測區，問題是放到分測區之後他就去做新的活了。
之前我們幾個研發團隊都這個習慣，放到分測區，策劃就認為他的工作已經完成了，這樣就造成我們的策劃裡頭90%都是失敗的。像《巨人》推了很多的功能，都是失敗的，多數的功能都是推翻重做，再推翻重做。如果一個功能只被推翻過三輪，那這個功能是幸運的。
為什麼這麼高的失敗率呢？
策劃把這個功能推到分測區之後，我認為他的工作只完成了三成，後面的策劃工作我稱為二次策劃。
第一，第二次策劃最重要的區別就在於第一次策劃是拍腦袋拍出來的，而二次策劃是玩家在看的。
一次策劃成功的實際上很少，幾乎沒有，因為我們畢竟還不了解玩家。放到分測區，第一次和玩家見面，這個時候才是策劃的真正開始，你這個時候才能得到玩家對這個功能的感受是什麼？是過程呢，還是數值經驗的吸引呢？我們的數值以前是拍腦袋的，絕大多數是不合理的。只有玩家進來後，你去做了調查，才能得到相對合理的數值。
天龍的寶寶系統是他的負責人親自去調的，最後他調到了千萬分之一的準確度，這是在放玩家進來之後調。你如果只是在腦袋裡去想，你能調到千萬分之一嗎？確實在很多關鍵的地方，數值是起著決定性的作用。
再一個玩家能否上手，操作界面是否舒服等，這些也都是要通過玩家測試後，你才能感覺得到。
另外你策劃的時候，已經在構思一定要滿足的四大需求目標，但這四點你是否已經做到了呢？你應該去玩家中看一下，去遊戲裡看一下，只有真正和玩家接觸了，你才要開始思考。我認為這絕對不是策劃的結束，而是策劃的開始，一次策劃是序曲，二次策劃才是真正的開始。
我經常講有兩句話，第一句話是：好遊戲是改出來的。
改就是在玩家一邊玩的時候你一邊作修改，好遊戲很少有拍腦袋拍成功的，它是有了玩家之後一點點改出來的。
另外一句話是：測試前慢不得，測試後快不得。
測試前你的想法是不成熟的，所以一定要快，你能用一個星期做完的就不要拖到一個月來做，因為這個過程中真正有效的東西不多，所以一定要搶時間。一旦把這些功能放到測試區後，就不能求快，而要按部就班，一次次修改，沒成功之前不能離開測試區。
而我們之前並不是這樣，測試區沒跑過幾次就全區更新了。這是在走鋼絲。
在測試區沒有成功之前，堅決不能走下一步，堅決不能全區更新。所以測試區快不得。在測試區中，我們特別是責任策劃一定要自己去和玩家溝通，自己親自去調數值。這個數值的決定權應該放在責任策劃手裡，應該他自己去調。
《巨人》就有這樣的問題，策劃不管數值，所以《巨人》的數值是少有的達到荒唐的水平。
天龍的老闆都自己去調數值，作為責任策劃的你最了解情況，去調數值一點也不委屈你，你調才是最科學的。另外，此時的電腦也應該記錄一些有利於開展策劃工作的數據，比如一個功能有多少人在玩，有什麼級別的人在玩，真正上線的有多少人在玩，一個準確的統計是對策劃有很大幫助的。
這些數據都收集完畢之後，就需要開一個二次策劃的正式會議。責任策劃來召集，根據電腦統計、玩家反饋，策劃開始二次策劃的第一次策劃會議。
這次的策劃會遠遠超過第一次的拍腦袋策劃會，因為你這個時候已經有了第一手材料，因此做的決策也往往是正確的，至少成功率大幅度上升。這樣的程序反复幾次，直到成功了，才去進行全區的更新。
所以二次策劃的重要性和所應該花費的精力遠遠超過一次策劃。
別看細節是很小很不重要的活，和一把手沒什麼關係。現在，我來分析一下一把手抓細節的必要性。
網游現在同質化現象越來越嚴重，大家拼的就是細節。細節為王的時代已經來臨，即使你有細節，那也要做到極致。戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。戰術其實說的就是細節。
你看暴雪和EA，暴雪做的遊戲幾乎都挑不出什麼毛病，你再看EA，比暴雪大得多，錢也多得很，但EA的產品很容易被挑出毛病。單單從遊戲的利潤來看，EA其實是虧損的，但暴雪有豐厚的利潤。這樣的差異其實是由兩家公司不同的文化所導致的。
再看《征途》，其實是非常重視細節的。我一直也在抓細節。夢幻和天龍的細節也做得非常的好，當然我們還不能和暴雪去做對比，但相對比其他遊戲就做得成功得多。
再看反面的例子，你看金山，它的研發能力是最強的，團隊人數也是最多的，但它沒有一款遊戲是成功的。從它的遊戲來看，就有一個共同的問題，那就是細節做得不好，做得不夠。
再看《征途》和《巨人》，《巨人》開始時，我就佈置給他們說，你看《征途》哪些功能是玩家喜歡的、成功的，你全部給我抄過來。
《巨人》也全部都一個不落地抄過來了，結果是全部都失敗了。為什麼《巨人》就失敗了呢？
是因為《巨人》的策劃覺得原封不動抄過來，體現不出自己比《征途》的水平高，然後就做了一些小改動。就是這些小改動改壞了。要知道《征途》的這些細節都是經過長時間的優化得來的。 《巨人》就是在這些細節上，所有抄的功能都沒有做優化，以至於最後都失敗了。
《征途》的搬磚、刺探等成功的功能都在《巨人》裡有，但獲得大成功的一個都沒有。這個例子就很說明問題了，同樣的功能，就是因為細節沒有優化，所以結局就是失敗的。
通過這幾個例子，我們就可以得到這樣一個結論：細節為王。如果細節沒做好，最好別投放市場，一投一個死。
細節包括很多，可能是一個界面，一個數值，一個設定。別看它小，在幾十萬個玩家面前，其實沒小事。
工作量很小但絕不是小事。
為什麼一把手要抓細節呢？
第一，細節太重要了，尤其是關鍵環節的細節。數值自己去調，自己去設定。關鍵環節的數值不能有偏差，關鍵環節的設定不能有問題，一定要做到極致。如打怪的爆率，可能差1/1000，就會造成很大的不平衡。
一把手抓細節，可以有效地減少項目所承擔的風險。
第二，模範帶頭作用。一把手都重視細節了，下面的策劃很自然會不自覺地去重視。如果一把手馬大哈，下面的人也會和你一樣，那這個項目就完了。
一把手要抓細節，能讓細節為王落實到行動中來。
回顧我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰這20年裡有三個時期我是抓細節，自己親自乾的。
第一次是1989年，沒錢沒人，公司產品100%的代碼都是我自己寫的，所有的廣告都是我自己寫的，每個標點，每個字，每個設計都是我幹的。那時，不管是否願意，確實是自己抓細節，公司就發展起來了。
到1992年，公司已經有了十幾個研發人員，公司的產品六成的代碼還是我自己寫的。為了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入統計，全部使用彙編來寫。這個階段，我們公司從零到了幾百人的規模。
1997年，我們公司失敗了，我又放下了架子。每個廣告文案全部我自己寫，管理手冊全自己寫。所有分公司直接向我匯報工作。全體員工沒有經過我的腦白金產品測試不能上崗。
包括跑市場，70多個城市，跑終端，沒有上萬，但絕對不低於5000，那時至少3年的時間就是抓細節。
第三次就是我接手巨人網絡的時期。正因為我不懂網游，所以我才抓細節。我每天待遊戲裡的十幾個小時，就是在觀察細節，雖然我不能解決，但我可以觀察。
回顧這20多年的歷史，也只有這三個時期是上升的，其他時期要么是平穩，要么是小進步，所以抓細節還是非常重要的。我希望我們的策劃放下身段，真正重視細節，把細節為王體現在行動上。
在策劃和學術性問題面前，沒有專家和領導，大家應該民主。內容和策劃決策的確定應該民主，靠投票。
這個時候領導要放下官架子，任何一個項目應該由集體決定。即使不能保證100%正確，但失敗率會下降。而且決策的時候應該拉著程序和美術，一起進行表決。
任何一個項目和功能都應該有明確的責任人。一次策劃、二次策劃、最後收尾的獎罰都應該是一個人負責。
最主要是要對玩家絕大多數的行為進行統計。如天龍，都是有統計的，每天都會打印出玩家行為分析表。而我們從沒有做過這個事情，現在我們應該補上。高級、中級、幫主每天都會做哪些事，這些行為研究報表我們都要開始做。從這些報表我們可以看出遊戲發展的趨勢，哪些功能是玩家喜歡的，哪些是被拋棄的，哪些是有潛力的。
我們的管理過去都是定性管理，現在要全面開始往定量管理過渡。這個，程序要給予配合，策劃也要想通一點。雖然對策劃考核不利，但對策劃管理工作是非常有利的。
而且定量管理這個工作絕對不能走過場，雖然阻力很大，但作為項目的一把手，首先要推進下去，這只有好處不會有壞處，會讓你的遊戲一年甚至三年以後不會脫離軌道，有問題了會及時地暴露出來。
要成為策劃，我覺得第一的因素不是智商，而應該是情商。第二是勤奮。
人的智商差異是不大的。如果是單機遊戲，智商重要，如果是網絡遊戲，則情商重要。
情商主要是指能夠站在別人角度看問題的能力，情商合格的人，則能夠站在玩家的角度來考慮問題。
勤奮，網游的策劃行業不是人人都能做的。能做好程序和美術的人不一定能做好策劃。
程序是敲鍵盤的時間多，美術是拿畫筆的時間多。但策劃是動手的時間不多，動腦的時間多。
如果策劃是和正常的上下班人一樣朝九晚五，那這個策劃一定做不好。首先策劃一定要是一個遊戲的狂熱分子，對遊戲酷愛才能做策劃。因此策劃是一個苦命的行業，做策劃是做一個苦命的人。
策劃往往不是一個好學生，因為策劃不是一個按部就班的行業。所以我就有一個標準，人在做夢的時候，如果你沒有一半的夢是與策劃有關的，那你一定做不好策劃。
所以你可以自己評估一下。我在過去做策劃的時候，幾乎做的夢都是和策劃有關的。不到這個痴迷的程度，策劃是做不好的。因為策劃的戰場正是在頭腦裡，而細節的優化是無止境。因此必須要求策劃一定要痴迷，一定要不間斷。
作為主策劃，還必須有很強的邏輯思維能力，要能夠站在宏觀的角度來思考問題。
另外就是領導能力。
因為策劃是最難管理的，要讓大家能夠痴迷又能夠努力工作，其實是非常不容易的，因此領導方式也很重要。
註釋：
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