松下電器公司能夠在日本商業史上留下不朽的盛名，除了前期一系列電器商品在市場上站穩腳跟之外，還有就是它在第二次世界大戰後飛速的發展，這一時期的發展使松下電器公司真正成為了一家在全球範圍內舉足輕重的跨國企業。
但是，松下電器公司的起飛並不是那麼順利。經歷了第二次世界大戰的日本，作為戰敗國，經濟自然受到了巨大創傷，並且受到了來自美國的監管，日本的大企業都受到了極大的限制。松下公司連同三菱、三井、住友等14家企業一起，被美國列為“財閥家族”，其所屬企業被指定為戰爭“賠償工廠”。這樣一來，這些公司的資產被凍結，所有資金的借入，動產和不動產的賣出，以及更新設備等等，都須事前獲得批准。對於企業來說，這些措施無疑都是致命的。在這之後的松下幸之助甚至重新開始了借債度日的生活。
第二次世界大戰以日本的全面失敗而告終。戰敗後的第二天，即1945年8月16日，在其他人還沉浸在戰敗的哀痛中不能自拔的時候，松下幸之助卻以嶄新的姿態出現，他比平日更早上班，到廠即立刻發布命令：
“戰爭是失敗了，但日本需要從現在開始立刻重建，公司也要迅速邁開戰後發展的第一步。我希望大家迅速投入工作，務必盡快拿出產品，這是我們的責任！”
松下幸之助的行事向來都雷厲風行，在向公司管理人員佈置任務以後，經過兩三天的商討和研究，8月20日，他就向全體員工發表了公司重建計劃：
“目前，我們面臨本世紀最為劇烈的變革時期，我松下電器公司必須迅速恢復生產，勇敢地邁出重建日本的第一步。我認為，松下電器一天也不能處在毫無方針的狀態下，這樣會使員工不安。我們固然無法預知未來的命運，但不論發生任何變動，物質缺乏的情況一定會發生。為了使松下電器重新振作起來，我們別無他法。工業是國家復興的基礎，在此我可以說大家都將是日本工業復興的開路先鋒，同時也歡迎失業的和將要失業的人們來這里工作，大家精誠團結，攜手合作，發揚松下電器的傳統精神，為日本的重建多做貢獻！”
戰後的日本，人們的精神普遍受到了前所未有的打擊，表現了強烈的失落感，生產和生活極度頹廢。
在此種狀況下，日本實業界受打擊而不能迅速恢復生產，生活物資又極度匱乏，這當然是有眼光、有氣魄的實業家發揮才能的大好時機。松下幸之助對此的把握是精明和適時的。松下幸之助的成功要素之一，便是他每每能於時局變革的開始即掉轉風帆，迎頭趕上。與此同時，他又具有經營者的責任感和使命感，這就使其所作所為能堅持商道，精心地生產，公平地買賣，殷勤地服務。
二戰末期的松下電器公司情形並不樂觀，當時號稱工廠60家員工20000人，但這些一大部分是因製造軍需產品而成立，並非適合民用產品生產。好在松下電器的基礎很好，在戰爭期間因堅持優質民品生產保住了這一方面的設備和技術；戰時生產高精軍需品，又積累了新的技術和生產經驗；空襲中又僥倖留存下來不少生產設備；離去的人才又復歸來，資金則可以信用大量貸款。
由於在不幸中有這些有益因素的支持，沒有用多少時間，松下電器就恢復了民品生產。戰敗當年的10月，工廠做好全面開工準備；11月，即開始生產銷售收音機、電爐等；次年年初，松下電器已有如下產品供應市場：收音機、留聲機、擴音器、音量調諧器、電阻器、乾電池、探照燈、小型照明燈、瀝青絕緣材料、電極、馬達、電灶、熨斗、電熱器、電風扇、電燈泡、保險絲、自行車零件等等。
這些商品在戰後不久陸續面世，由此可見，松下電器公司的動作是何其迅速。
但是，由於日本是戰敗國，其工業生產受到以美國為首的盟軍指揮部的限制。其中的一項，就是半強迫地限制日本工業的發展，以防其國力膨脹，再燃戰火。松下電器當然不能例外，很快就接到了這樣的限制命令。
對此，松下幸之助沒有沉默。他立刻要求屬下乾部，向有關方面提出強烈抗議。經過再三努力，終於取得了一定的效果。不久，有關方面核准松下電器生產收音機，隨後，其他產品的生產也陸續核准。然而，就在松下電器陸續恢復生產以後不久，新的限制又來了，而且更加繁多，更加嚴厲。
這種情形使松下幸之助倍感傷心，他希望儘早發展自身企業的計劃受到了很大影響。無論從哪一方面來看，松下幸之助都是一個有識之士。戰後的情勢，使他看到了人們對民品的需求，且感到作為一個實業家，有必要為社會大眾迅速、及時地提供這一方面的幫助。正因如此，松下電器才能經過艱難抗爭，在戰後的業界迅速崛起，終於成為日本頂級巨型公司。
同時，松下幸之助也明確地意識到，此時的日本已不復當年，許多方面必須改革，才能適應新的局面。比如，戰後初期，由於盟軍佔領軍為美國，所以政府的許多舉措必然帶有美國色彩，而且承擔聯合國指派任務的盟軍司令部，也必然以自己的方式對日本政府施加影響。實際的情形也正是如此。盟軍司令部在東京建立以後，迅速發布了一些戰後處理和民主化的政策，其中的許多內容和措施，與日本的現實和傳統多有齟齬。
作為大和民族的一員，松下幸之助或許不願意看到日本的這種“動搖根本的震撼”，不過，他還是意識到了大勢所趨，意識到了未來的走勢。因此，他能夠對聯軍的新政策、新精神作出積極的反應，也能主動地採取措施以適應戰後的局面，尤其是民主化的進程。在全面調整軍轉民的生產機制以外，松下幸之助還在思想觀念、工作作風以及規章制度等方面作出了調整。
1945年11月3日，松下發表了新的經營方針，這個方針涉及到經營的軟件和硬件兩個方面，可以說是松下適應新局勢的比較全面的綱領。這個方針的文字不多，內容卻相當豐富。
（1）戰後的世界，將是自由競爭、適者生存的時代。欲使公司成為競爭的勝利者，全體員工必鬚髮揮勤勞之美德。為此當先使每人生活安寧，故實行“高薪資、高效率”的理想制度。
（2）為了達致此一理想，擬將“步一會”恢復至戰前狀態，作為全體員工的福利機構，追求全體員工的經營實利。
（3）各單位工作均應詳加分工，進一步專門化，使各位擔任業務、生產、經營的人都成為世界上的專才、權威。如此分工組合，即可奠定我們大企業的根本。
（4）美國採取適才適所的用人方針，重視才幹，因此才有相當高的效率。我們必須效法此方針，重視實力，簡化資歷。
（5）日本複興相當艱鉅，各位務必努力經營，才能獲得豐裕生活，也才能為社會提供豐富充足的物質產品。深願全體員工同心協力，為實現使命而奮鬥到底。
從上述5項內容中我們可以看到，松下幸之助的這個經營方針，有許多方面是很有特色，也頗為科學合理的。
首先是效率與薪資的關係。一般的企業經營或其他行業，薪資和效率的順序總是先效率後薪資，只有在高效產出的基礎上，才能提高薪資。松下幸之助反其道而行之，主要是針對戰後日本的客觀狀況。當時，百廢待興，民生凋敝，許多人吃不飽，穿不暖，工作效率當然十分低下。為改變這種局面，松下幸之助斷然決定先謀求解決員工的生活問題，使他們不虞溫飽，從而積極地投入生產，提高效率，擺脫惡性循環。從主觀上來說，松下幸之助並不認為這種順序悖理，反倒覺得薪資和效率二者的關係本應如此。他也意識到這種先高薪資以換取高效率的做法可能是冒險之舉，就是說高薪資未必能換來高效率。
松下幸之助認為，如果出現了高薪低效的情況，那就是管理或人的思想出現了問題，而不是這種方式的毛病。而鬆下公司在管理和人員素質上有著別人所不能比及的優長之處，所以，松下幸之助敢於作出這樣的選擇。以後的結果表明，高薪資、高效率頗為成功。
在製定高薪資到高效率制度的同時，松下幸之助還推出了一系列有關福利待遇方面的規定，其中最主要的有：（1）廢止職員、工員的區別制。此前松下電器的員工有職員和工員兩種，職員是主管幹部和業務人員，工員則是一線的工人，二者名義上有區別，待遇上也有區別，而且工員又分數等，進廠者要從見習工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。這種區別，封建的意味十分濃厚，和現代民主化製度頗不吻合，故予廢止。 （2）實行全體員工薪津製。一是全體員工按職務和效益獲取工資，二是給予相應的津貼。 （3）8小時工作制。此前如同別家公司自定工時一樣，松下電器亦自定工時為每日9小時，這與國外的工時比較起來要長，故松下及時予以調整，改成每日8小時。如果說以上的製度比較現實的話，松下的另外一些改造和革新，就不僅僅是解決眼下的問題了。在這些方面，松下幸之助的眼光是超前的，著眼的是未來的發展。
在1945年11月的經營方針發表會上，松下幸之助強調專精分工；在1946年1月新的經營方針發表會上，松下幸之助進一步強調此點：“經過專門化的各部門，可以只生產一種產品，但知識、技術、工藝、經營都要達到世界一流水平，產量也要達到世界總量的1%。松下認為，只有這樣，才能完成企業由小到大的轉變，從而躋身於世界最大企業之林。
松下幸之助的這種想法，多少源於對美國企業的了解，他的眼光已經看到了後10年、20年的發展了。專精分工，實質上是提高技術、工藝和生產規模，以形成集約化生產。與此相對，松下幸之助又在全公司推出“提高技術運動”，以生產“有靈魂的產品”。戰前的松下電器產品，技術含量高，品質優秀，松下幸之助決心恢復，乃至超越戰前的水平。為此，他號召全體員工都朝著這一方向努力。同時，新成立“產品檢查所”，自任所長，以監督產品質量。
經過如上的革新改制以及迅速組織生產的快速反應，可以說松下電器已具備了戰前的經營管理狀態和生產營銷能力，而且潛在能力更為強勁，可以放開手腳大干一番了。
任何事情要取得成功總不能一帆風順。正當鬆下幸之助信心十足、雄心勃勃地推進企業經營，力圖貢獻日本的時候，種種限制加在了他的身上，使他根本不能投入經營，幾乎毀了松下的事業。
1946年3月14日，盟軍通過日本政府指定一批公司為限制性企業；同年6月3日，指定一批財閥，並予以分散財產的懲罰；7月起，分批指定一些工廠向戰爭受害國賠償；8月11日，停止支付戰爭期間軍方所購用軍需品的補償費；11月21日，指定一批政界、財經界人物不能再擔任公職；12月7日，指定一批企業做特別處理。
非常不巧的是，盟軍和政府的所有這些限制，幾乎均和松下幸之助有關。首先是被指定為財閥，接著是指定賠償工廠、解除公職、整理股份、指定限制公司、指定特別處理公司，最後是集中排除法。
財閥的認定，主要以資產和家族歷史為依據。松下電器在戰時有關係公司67家，其中30多家都有鬆下幸之助自己的投資，而且有不少生產軍需品的工廠。盟軍把他和三井、三菱、住友等比較，列於同等，以此認定松下幸之助為財閥，並列為財閥家族，限制其發展。
對於這種認定，松下幸之助很不服。他認為認定的兩方面依據均不充分。首先，自己擁有股份的公司雖說多達30家，但其規模合起來還不如別家財閥的一家子公司大。其次，自己是從本人這代才白手起家創業達到了現在的規模，並非得自前代的遺產，而且歷史僅有20來年，和大財閥的數代傳承根本不同。松下公司在平時只生產民用物品，是應軍方的要求才生產軍品的，而且也因此蒙受了巨大的損失。
據此，松下幸之助認為對自己的財閥指定是完全錯誤的，必須予以糾正。
為了推翻這一認定，松下幸之助做了大量的工作，為拿出足夠的資料以說明事實，松下幸之助命人做了充分的準備，僅說明書一項，就達5000頁，全部用英文寫成。他在此後的四年中，來往於大阪和東京之間，向有關部門陳述理由、出示證據，但100多次的交涉並未帶來什麼好消息。
由於松下幸之助拒不承認自己是財閥，而且不斷提出抗議、要求糾正，所以他並未因財閥的指定而辭去公司總經理的職務，而是堅持在任上工作，以示對錯誤指定的抗議，顯示出絕不讓步的姿態。
1946年11月，就在指定財閥後不久，盟軍又發出了“驅逐公職令”，即解除所有戰時生產軍需品的工廠或公司經理人員的職務。官方發表的驅逐公職名單上，松下幸之助亦赫然在其中，而且松下系統子公司中所有擔任常事經事職務以上的人，均受到解職，並不准上訴抗議。
當時的驅逐分A、B兩級，A級是無條件驅逐，B級是調查後驅逐，被指定為財閥的松下幸之助當然位列A等。這一次的命令，對在戰爭期間造過飛機、戰船的松下幸之助來說，可說恰如其分，沒有理由抗議，在此情況下，松下幸之助準備辭職。
但是，事情往往在一瞬間又會出現轉機。恰在此時，盟軍一位負責經濟的官員來松下電器調查。為了恢復日本的經濟，盟軍正按照他們的計劃和步驟著手工作。官員就是因為要建日本機電工業，著手調查日本公司才來到松下公司的。
參觀了工廠，聽取了匯報，這位美軍官員對鬆下電器的管理很感興趣，對鬆下幸之助的經營思想和管理水平頗為讚賞：“松下先生，你的經營觀念相當卓越，堪與美國大公司的經營理念相媲美。對於像閣下這樣的人遭到驅逐，我深表同情。”松下幸之助聽完此話，覺得有些荒唐，既已驅逐，同情又有何用？但他還是向對方提出解除驅逐的要求。
“既然閣下如此同情，何不解除驅逐令呢？”“這個恐怕不行。”那人答。
“為什麼不行呢？”“閣下有所不知。我們任務不同，各負其責。”那人耐心地解釋說，“對於閣下公司的重建，我有指導的義務，是否要驅逐公職，由其他部門負責，並非我們的權限。因此，對閣下的所作所為，以及才幹與貢獻和平的思想，我都可以為你建議，但決定權不在我這裡。這一點，還希望你能了解。”這樣的回答已令松下幸之助出乎意外，對方能夠如此，松下幸之助已經感到相當的滿足，結果如何，只能聽天由命了。不知是工會的呼籲起了作用，還是那位美國官員的建議奏了效，不久後的一天，盟軍突然發出命令，將鬆下電器由A級降至B級，算是由“死刑”改判為“死緩”。
4個月以後，驅逐令最終解除，松下電器的其他人員均亦如此。松下幸之助又一次爭取到了命運的青睞。
然而，加諸松下電器的限制還有四項。
1946年12月，松下電器被指定為“限制公司”，限制其發展，並要求旗下的30餘個子公司分離獨立。次年7月，日本又根據盟軍的方針，提出了“排除經濟集中法案”，松下電器公司亦受到此種處分。這就是說，不僅松下公司的子公司要分離獨立，就連松下電器本身也要解體了。根據這種形勢，松下幸之助一邊安排各子公司、製造廠、營業所的獨立經營體制，金融關係上也作出交割，一邊積極計劃解散事宜。
1948年2月，松下電器將解散的最終計劃向有關機構申報。就在此時，美國對日本的經濟政策發生了轉變，由最初的嚴格限制、解散，變為促進復興與自立。先前的許多決定也隨之失效，松下幸之助及其公司又一次渡過了生存的難關。早在創業之初的時候，松下幸之助就在自己的工廠裡主動組織了勞工組織“步一會”。這個組織和工會近似，稍有不同的是，它不僅是維護工人利益的組織，更是促使全體員工（也包括老闆）步調一致、共同繁榮的組織。
第二次世界大戰後不久，松下電器剛剛邁開重建、振興的步伐，松下幸之助的一系列舉措之中就有恢復“步一會”一項，而且加重這個組織為工人謀福利的特色，使它和工會更趨接近。此後不久，盟軍司令部發出了企業成立工會的通令，以作為日本戰後民主化進程的內容之一。為響應此一號召，一時間，各企業紛紛成立工會，松下電器的工人不甘落後，帶頭創辦，遂於1946年1月30日正式成立松下電器公司工會，“步一會”隨即解散。這個龐大的企業工會共有會員15000名，42個支部，理事長是朝日見瑞。工會成立的那天，松下幸之助來到了工會成立會場，到會的員工大約有15000名，幾乎全體員工均都到會，會場顯得有些擁擠。
當時的日本，許多企業的勞資矛盾達到白熱化，水火不相容。哪一個公司的老闆膽敢去參加工會的集會，那集會極有可能變成對老闆的批判會、鬥爭會。松下幸之助蒞會，沒有被轟走，而且還被請上台發表賀詞，已經是很高的禮遇了。
那天晚上，一位熟人對鬆下幸之助說：“松下君，你真了不起，公司成立工會，還沒有見過哪一位經事長肯來參加會議。因為這個時候經事長來了，員工們一定會藉機大肆發揮權利，來者肯定要受到無情的攻擊，可你來了，真讓人佩服之至！”“這也沒有什麼可以佩服的。自己公司的員工組織工會，即將進入新的偉大時代，身為經事長的人怎麼能置身事外呢？所以我就來了，並不值得驚異。”儘管松下幸之助嘴上這樣說，心裡卻為時勢、世事的如此變化而感慨。
他想到公司以前的情況，當自己進入車間的時候，班長就會喊“立正”，全體員工起立致敬；如今，就連自己要致賀詞，也得先經過表決同意，真是變化太大了。
時代變化了，新工會也不是往日的“步一會”了。松下電器工會的理事長朝日見瑞是位“老工會”，曾是勞工組織“同盟總會”的成員，對於工會業務相當熟稔。故此，工會一成立，各項業務迅即推展開來。不久，即通過決議，提出了三條綱領和八項要求，諸如“爭取團體交涉權”、“參加公司經營”、“加倍支付薪資與津貼”、“撤銷資格限制制度”等等，其勢頭異常兇猛。
而就在此時，盟軍的“驅逐公職令”發布，松下幸之助亦在被解職之列。工會得悉此事，以理事長朝日見瑞為首的大部分會員都不願松下幸之助被解職，他們不顧少數人反對，迅速掀起了保護松下幸之助職位的運動，多方奔走，不遺餘力。全體15000名員工中的大部人都在相關的請願書上簽字，部分員工家屬亦簽了字。工會幹部攜此文件，赴東京面交有關政府領導，慷慨陳詞，與此同時，松下電器全國各代理店的店主們也加入到這一行列中來，發起同樣的運動，向當局請願。
只要我們能懷著寧靜的心情檢討過去，懷著感恩的心情和謙虛的態度更新陣容，以穩健的步伐向前邁進，定能將厄運的一年變成富有成果的一年。二戰給松下幸之助造成的確實是災難。但是，松下幸之助不相信流年不利，不相信厄運。在20世紀40年代的後半期，他一直在抗爭。
由於公職驅逐令的解除，他得以繼續留任松下電器總經理的職位，領導松下電器的恢復和發展。
從當時工業界的情況來看，松下幸之助是恢復生產最為積極的一個，也是最有成效的一個。但是，政策和形勢並未給他提供一個很好的機會。他想生產，可種種限制令下來，許多事情隨即限入停頓；他融通到了資金，生產出了產品，本擬以一個合理的價格出售以營利、積累、發展，可政府卻頒布了限價法令；他想秉商人之道，正當地生產、經營，但業界的惡劣情形卻牽制了他的舉動。
然而，無論遇到怎樣的困難，松下幸之助有兩點是始終未變的：一是決不就此躺下去不再起來，決不退縮、絕不停步；二是絕不同流合污。當時，由於商品的缺乏，許多製造商不顧信義，粗製濫造，生產劣質產品，糊弄顧客，而且黑市交易也相當嚴重。對此，松下幸之助極端反感，堅決抵制。
為了使企業盡快走出低谷，重現松下電器的輝煌，松下幸之助進行了一系列的企業改革。包括生產、組織、人事和銷售等諸方面。
在諸多改制革新中，最突出的還在銷售方面。 1949年2月到10月，松下幸之助親自由北海道至九州，遍訪全國各地的代理商、經銷店，恢復戰前的聯盟店制度，並建立“國際共榮會”。經過這一次業務和感情的聯絡，聯盟店、代理店又都恢復了活力。
與此同時，松下幸之助還積極建立屬於松下電器公司本身的銷售體制和網絡。他在全國各地均設立營業所，下轄以縣為單位的辦事處。此外，還推出了在後來松下電器的銷售體制中佔相當地位的“銷售公司製”。
1949年8月，松下幸之助先與高知縣的代理店合資設立“高知國際產品銷售股份有限公司”，負責該縣全部松下電器國際牌商品的批發業務，這種銷售公司賣國際牌產品，確保了銷售額和利潤。後來，這種銷售公司在其他地區相繼建立，至1959年覆蓋了各個縣市。
由此，松下電器銷售業務中的兩大支柱：聯盟店（實質上有連鎖店的意義）、銷售公司（專賣店）成功地建立起來了。
一系列的積極舉措，逐漸盤活了松下電器的銷售，還帶動了生產。
1949年4月，此前實行的半日休工恢復為全日上班，種種良好的跡象顯露出來。松下幸之助感到：黎明前的黑暗即將過去，曙光即將到來。
對待消極不景氣，應該有積極的態度。不景氣正好給人提供了轉身的機會，使你能從平時無暇抽身的境地中抽身出來，著以新裝，換以新貌面對，對於經營者來說，不景氣恐怕是所有商人都不願意看到的。但是，不景氣照樣不期而來，不因為人為的冷遇而稍減其步伐或隱退其身形。對於不景氣，有的經營者自動退卻了，有的經營者卻被壓垮了，有的經營者挺住了。還有一些經營者巧妙地前進了。
松下幸之助的松下電器公司，在不景氣中屬於後者，“一枝獨秀”，表現驕人。
松下公司為什麼能如此呢？這有觀念的原因，更有轉身的訣竅。
首先，松下幸之助不以為不景氣全然地壞。也許這是無可奈何的想法，但當此之時，必須有這樣的觀念才行，松下幸之助最後甚至於說不景氣“並不壞”、“很有趣”，不景氣是“發揮演技的一場戲”，等等。這些話語，使得松下幸之助蔑視不景氣、在不景氣中躍躍欲試的情景，活靈活現。
不景氣也許“很有趣”，但並非“不壞”。松下幸之助說不景氣不壞，不過是說“更新”，是說“壞事可以變成好事”。松下幸之助指出：“一般說來，不景氣的時候，大家都會互相切磋思考，多方檢討反省。”
因此，不景氣過後，比以前進步地方更多。
從這點來看，不景氣可以說是一種不斷更新發展的過程。如何使壞事變成好事呢？
松下幸之助有以下的主張和實踐：不景氣時，正好可以思考反省檢討研究。這是坐而思，也是有益的。對於不景氣的來頭，對於克服不景氣的方案，等等，都可以思索。松下幸之助說，這一思索，可能好計劃、好主意就源源而出。
不景氣時，正好趁停業而大肆整頓。許多人對付不景氣的法子是停產減員。松下幸之助以為，停產是無可奈何的事情，減員則大可不必。如果擔心浪費人力，那就找些事情來做：
平時忽略的技術培訓搞起來，平時怠慢的顧客格外照顧一下，該檢修的機器徹底檢修一下……
使松下幸之助擺脫困境的真正原因，不是同胞的請願，也不是美國經濟專家的建議，而是美國政客處於全球戰略利益考慮的對日政策。
就在公司一籌莫展之際，發生了一件震驚世界的大事：1950年9月，美軍在仁川登陸，朝鮮戰爭爆發了。
松下幸之助的再次起飛，一方面是得益於朝鮮戰爭爆發，這促成了日本經濟的繁榮；另一方面還是靠松下幸之助自己，是他帶著“重新開業的心情”，再從頭做起的信念，以及松下幸之助特有的謙虛務實的經營態度，帶領處於低谷的松下公司再次崛起。 1950年，戰後的日本經濟逐漸開始走上自己的軌道。
日本經濟的真正重建是始於1950年，松下電器也一樣，此前的5年中，企業應有的活動被佔領軍的“財閥指定”等所限制。在逐步取消各種限制之後的1950年7月17日，松下電器公司召開了“緊急經營方針發表會”，可以說，這是一次“經營重建聲明”。公司幹部齊聚一堂，紛紛表示了重建公司的決心。
現摘錄松下幸之助當時發言的內容：
以美軍為首的15個國家組成的聯合國軍大批湧入朝鮮半島。日本與朝鮮一水之隔，自然成為美軍的後方基地和軍需補給倉庫。短時間內美國向日本大量訂購軍需品和日用品，這如一劑強心針，使奄奄一息的日本經濟煥發了生機並迅速出現了繁榮景象。據日本經濟界人士估計，當時全國庫存積壓產品總值達1000億～1500億日元，到朝鮮戰爭爆發後，大批滯銷物品迅速銷售一空。松下公司在此種大環境中，庫存亦很快傾銷一空，公司運營有了顯著改善。戰爭爆發前，松下公司的月銷售額僅幾千萬，現在卻接到美軍千億元的訂單，訂貨品種從乾電池、燈泡到通訊器材應有盡有，完全不顧其中不少是4年前受到限制的“軍需”製品。
松下幸之助雖然對政治一竅不通，卻有一個優秀商人的敏感神經。對於如此迅速轉變的局勢，松下幸之助洞若觀火，認為時機不可錯過，他一定要抓住這天賜良機，大干一場，一展宏圖。在一次公司幹部懇談會上，松下幸之助詳細地闡述了自己今後的經營方針並徵詢與會每一個人的意見。他在懇談會結束時以激動的心情說道：
“蒙各位先生關心公司的前途，由第二次世界大戰停戰至今，大家心懷憂慮，隱忍負重，我個人深表感激。現在時機已經來臨，從此不再受任何限制，我們可以自由活動，去做想要做的事。過去的事，就讓它成為過去吧！今後我們要積極工作，專心從事公司業務之拓展！”
二戰後鬆下公司累積的赤字，很快彌平，盈餘呈迅速增長之勢。曾一度擱淺的松下之船，又鼓滿風帆前進了。
朝鮮戰爭不僅使松下電器起死回生，償清了二戰後欠下的巨額債務，而且因戰爭發了大財的松下公司的收支狀況越來越好，企業利潤呈穩定上升趨勢。朝鮮戰爭也促成了整個日本的經濟繁榮，銀行業在此情勢下也推波助瀾，積極借貸、融通資金，更加速了日本經濟的發展。
1953年初的一天，興業銀行常務董事小野在與松下幸之助商議借貸之後，閒談中提到了勝利唱片公司的困難，問松下能否幫助解決。
關於勝利唱片公司，松下了解得不多。
1927年，美國廣播公司（RCA）所屬勝利唱片公司在日本投資設廠。以後，陸續有日本投資者加入，成了美、日合資的日本勝利唱片公司。發展到二戰前與另一家著名的日本哥倫比亞唱片公司並列，成為日本留聲機和唱片製作業的最著名廠商。其製品不僅在日本國內無人匹敵，且產品行銷覆蓋了中國、印度和整個東南亞。當時這些國家和地區的富有家庭或是文化較高的家庭，十有六七擁有這兩家公司製造的留聲機，特別是勝利唱片。這10年可以說是日本勝利唱片公司的黃金時代，也是美、日兩國資本合作的“蜜月”，贏利自然是相當豐厚的。
然而隨著二戰的臨近，好景不長，美日關係出現了緊張的跡象，美國廣播公司撤出了全部資本，其股份全部由日本東芝公司吃進，經營也由合資轉為日本獨資。二戰當中，日本勝利唱片公司與其他所有公司一樣，被迫轉為軍需品生產。然後是負債、空襲和占領軍的製裁，使得這一家曾經興旺的唱片公司債台高築，資不抵債，瀕於破產的邊緣。
戰爭摧垮了日本勝利唱片公司，可是戰爭結束之後，人們不僅需要電冰箱、電風扇，不久後還會需要留聲機，聽唱片，日本勝利唱片公司一定能重振雄風。松下幸之助這樣想。
松下幸之助力排眾議，決心買下日本勝利唱片公司的全部股份。
在如何清償勝利唱片公司的5億日元債務和購買該公司的專項貸款上，松下幸之助派出了最得力的干將——野村吉三郎和百瀨結。
野村吉三郎雖然不懂電聲業務，可他善於用人，知人而善任。勝利唱片公司不乏技術專家，現時缺少的是使其協調、發揮合力的管理者，野村吉三郎當之無愧。況且他又有外交才幹，公司也需要有一個善於對外拓展業務，在國內外又有聲望的頭目。
相比之下百瀨結不善言辭，特別是在眾人面前甚至表現木訥，但他頭腦清楚，善於從紛亂之中理出頭緒，而且有一股不達目的死不休的實幹精神。百瀨結是松下幸之助從住友銀行挖出來的，他畢業於東京尚可大學，松下幸之助是在與住友銀行談判融通資金時認識他的，二人相見恨晚，經與住友銀行多次磋商，百瀨結方到松下公司擔任了部門副經理一職。
野村吉三郎主外兼調兵遣將，百瀨結主內兼管公司財務，分別出任經理和副經理，松下幸之助兼任董事長。
百瀨結走馬上任後的第一件事就是做員工工作，企業要走出困境，員工的精神面貌要改觀。百瀨結巡查各個部門，對任何職位、任何階層的員工進行談話，使每個員工樹立信心，恢復昔日的榮譽感。不長時間裡，公司上下樹立了與百瀨結一致的信念：日本的唱片製作，舍我其誰？在與員工進行深入交流之後，百瀨結又想出“貢獻文化，服務社會，勝利標誌，天下共仰！”的標語。他解釋說：“松下旗下幾十家公司奉獻給大眾的都是精良的物質產品，唯有勝利公司是以出產精神製品——唱片服務於社會，以傳播文化藝術為社會做出自己的奉獻。”
他又陸續制定出簡潔易記、激動人心的口號，如勝利在於技術，聲音之勝利等，並闡釋達到終極目標與腳踏實地之間的關係：只有從日常技術上嚴把產品質量關，才能實現“勝利”之理想等等。這些標語、口號書寫於辦公室各處，張貼在廠房上下，員工處在這樣的氛圍中，日久天長，漸漸成為每個人的行為準則和思維走勢。
其次，他依據市場調查，調整了產品結構。除保留小部分設備繼續生產膠木唱片外，大部分人員、設備轉入研究、開發、生產電子琴這種新產品。同時在資金上也給予傾斜，以購置生產新產品的新設備，並加強了推銷部門的力量，使其產品盡快地流入全日本市場。
第三，開源還需節流。百瀨結在購置研究設備或機具上，一揮筆就批下幾百萬，可謂毫不猶豫，但並不是不假思索，他認為這是生產性開支，花一個錢，可以收回十個錢。而對公司的服務性設施，辦公樓裝修則能儉則儉。他的想法是“以有限的資金盡量用於能夠賺錢的設備上，辦公桌舊一點有什麼要緊？”對於採購員，他經常囑咐，有時親自參與研究：“拿來商店商品目錄價格表及性能說明書，大家認真研究一番，看看相同的性能、質量中，有沒有更便宜的貨色可以買到。”
在經過一段時間的摸索和整頓後，日本勝利唱片公司的運營進入正軌。松下幸之助時隔四五個月再進入公司，但見員工緊張有序地操作，耳聽機器有節奏地鳴響，透出一股蓬勃向上的朝氣。
在如此運作一段時間之後，銀行界起家的百瀨結已經成竹在胸，終於拿出日本勝利唱片公司的還債方案。方案主要內容是以營業收入歸還實際債務，期限定為10年。方案公佈之後，以興業銀行為首的債權人幾乎全部判定百瀨結的方案不現實，過於冒失。如此巨大的債務，5億日元的舊債和重振勝利唱片公司所貸的新債，怎麼可能在短時間內還清呢？百瀨君大概是離開銀行時間長了，業務荒疏了吧！還是拭目以待吧。
沒想到日本勝利唱片公司在野村吉三郎和百瀨結的經營下，全公司上下一心，一年以後即出現轉機。 1954年底，不僅扭虧為盈，百瀨結還咬緊牙關抽出部分盈利為股東分了紅利。消息傳出，人心穩定，勝利唱片公司在社會上的聲望和信譽日高，產品銷售和資金融通全無障礙。藉此有利形勢，加強經營，終於在1957年6月，提前5年9個月，以驚人的速度奇蹟般地償清了全部新、舊債務。日本勝利唱片公司正如松下幸之助所預料的那樣，甩掉了粘在身上的爛泥，重新閃露出金子般炫目的光輝。