第36章 縱向深耕：併購容易，整合也不難？

完成了一系列併購，分眾的規模效益越來越明顯，經濟學中的術語“規模不經濟”卻也提醒著企業規模的擴大不等於企業利潤肯定增加。併購本身不存在問題，關鍵在於“並”而不盲目。所以，併購後嶄新的分眾對江南春來說，是新的機遇、新的起點，卻也是新的挑戰。 併購的順利，單純的資源整合併不是最後一步，相反，如何在整合大量的資源後，各種資源充分有效利用，形成集團的合力，實現“1+1>2”的新發展，更需要內部的縱向深耕與整合。分眾用實實在在的數據使所有人信服了“1+1>2”的整合力量，成為規模經濟的正面典型例證。 順利併購後，對於分眾來說，原有公司的理念和文化的融合，也許是一個難題。 “行業只要不進入惡性競爭就好，大家都可以保持亢奮狀態。”——

江南春認為。 “如果只是和競爭對手互動，會把心態做壞。”—— 虞鋒說道。 當年，正是憑著江南春和虞鋒的“英雄所見略同”，分聚團隊兼容並包彼此之間的文化沉澱，形成共同的奮鬥目標、和諧的工作氛圍、較強的凝聚力與向心力，成為樓宇視頻廣告市場的生死之交，成為眾所關注的商界傳奇故事。 但是，隨著併購的增加，分眾不得不面臨更多的企業文化的融合，而且主體環境是在任何場合都充斥著“面子”、“人情”的中國。 “做企業，不僅需要聰明的戰術，更需要更大的智慧。近20年我們的企業'聰明有餘，智慧不足'。”深遠顧問公司高級顧問吳洪剛認為，“企業不是在和競爭對手競爭，而是在和市場競爭的規律作抗爭”，所以競爭才變得慘烈，並導致在追求最大利益的目標下造成整個行業利益最小化。

商業調查表明，全球過去二十幾年中有65%的併購以失敗告終，其中有85%的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成併購失敗的主要原因。 企業文化，指的是企業的經營理念、價值體系、歷史傳統和工作作風，表現為企業成員的整體精神面貌、共同的價值衡量標準，以及以合乎時代表徵的道德規範來追求發展的文化素質。故而合併後的新分眾的企業文化絕非是併購前各方原有企業文化的簡單疊加。 所有優秀的企業無不重視企業文化，以及作為企業文化主體的人在企業創新中的作用。企業管理者個人在道德、知識、能力等各方面的水平往往能夠決定企業的成功或失敗。決策思維與模式上的不同，表現為經營管理中的文化衝突。隨著管理科學的發展，企業中人的地位和作用經歷了三次飛躍：從追求物質經濟利益的經濟人，到處於社會關係中的社會人，再到受價值觀念所支配的文化人。

《蒙牛內幕》中揭示道，“蒙牛從古今中外的文化遺產中汲取了上百條至理名言，並揉進自己集團的創新行動中，將這些明言警句製作成標牌，懸掛在公司的各個角落，在潛移默化中規範每個員工的思想和行為”，從而形成牛根生所謂的獨特的“口號文化”，調動了蒙牛集團內部員工的信心與鬥志，使其隨時有一種被充電的感覺。因此，企業文化雖不至於決定企業的生死成敗，但也對其成長發展至關重要。 這對每個企業家來說，都是一種考驗。如何避免“囚徒困境”，如何“共患難”、也能“同富貴”，從而追求“正和博弈”而非企業之間的“零和博弈”？從無一失手的併購經歷來看，分眾傳媒在文化整合方面是有其自身原則的。江南春曾與《華夏時報》記者談及這方面的感觸：“分眾併購的公司基本上都是創建歷史較短的新媒體公司，還沒有根深蒂固的企業文化，由於大家的媒體理念一致，所以很容易融合，而且分眾基本上都保留了這些公司原有的管理團隊，在集團整體執行力和工作效能保障的前提下，適度保持它們的獨立性。”事實證明，他是對的。

對於陣容很大的分眾來說，“文化整合”儼然已是一個重要且必要的思索。如何通過雙方觀念上的互補、制度上的共建、方法上的互學、機制上的互鑑，形成製度規範、觀念新穎、方法科學、機制靈活的管理體制，以彌補文化整合中的“盲點”。將原有企業中先進、積極的文化與對方特有的文化底蘊相結合，取其精華，去其糟粕，實現“文化整合”，創造出新的適合企業生存發展的文化土壤，或許是分眾在大量併購後最應該做的。 每一次併購，分眾都表現出出彩的一面。無論是併購框架媒介、聚眾傳媒還是好耶網絡等公司，江南春在公開場合無不是宣稱人員整合但不裁員，並表示人員架構也不會發生變化。對於高層領導，分眾及江南春尤其表現出了極大的“仁慈”，所有的首腦都保持留任，而且加入分眾後還擔任其他重要職務。

“人員重組將是合併的最大挑戰”，早在併購聚眾之際，江南春就已清楚明白，沒有良好的公司治理模式和科學的組織、人員結構，新分眾挑戰國際傳媒“寡頭”的夢想將很難實現。 分眾併購聚眾，江南春和虞鋒迴避“裁員”一說。而且在這個過程中，江南春表達了自己對人員整合和團隊優化的想法：“分眾傳媒和聚眾傳媒都有很多優秀的員工，這次整合將會對人員進行優化，而且將會開展新的項目對人員進行調配。” 在不裁員方面，江南春表示，是因為分眾的發展還需要更多的人才，合併後分眾在細分市場後還要進入新的媒體領域，因而需要更多的人才。 “通過整合，可以一起分享這些人員創造的價值。” 併購好耶之後，同樣的問題也產生了，這一次，是不同領域、不同品牌的合作。儘管所有的當事人都力圖暗示，兩個公司間的領導層融合、員工融合和企業文化的融合等將不成問題。而根據分眾傳媒一貫的併購模式，好耶除了增加一家完全控股母公司外，自身仍將完全獨立運營，好耶的CEO朱海龍仍將擔任原職，其他管理層也不會有任何變動。這為兩公司間的良好融合打牢了基礎。中國傳媒大學廣告學院院長黃升民表示，互聯網屬新興媒體，高度市場化導致資產較為透明，不涉及現有政策、文化和意識衝突，這也將極大地減少整合中的問題。

至今，有著多次併購的分眾似乎還是沒有跡象顯示裁員風潮的到來，但分眾內部人才流失或許在所難免。而隨著各大公司力量和地位的不同，分眾人員重組真正按市場化操作，將會不可避免地出現人員調整，一些員工可能由於重組各方的職位重複而失去原有的職位，從而“主動離開”。在企業經營管理中，這也屬正常。而那麼多紛繁業務的背後，如何對不同能力、不同思想、不同價值觀、不同世界觀的人群進行有效管理，是分眾一直在思考的問題。 2007年4月，著名經濟學家、香港中文大學教授郎咸平發表文章《多元化讓分眾陷入了致命的危機》稱，分眾無法正確把握行業的發展本質及消費者的心理研究，進入了錯誤的行業多元化領域。實際上，的確有很多人開始擔心分眾大規模收購將帶來消化不良，但目前來看，似乎還沒有出現類似的後遺症。分眾的歷次併購都實現了非常正向的循環，一方面，通過收購，分眾使收入和利潤水平實現迅速顯著的提高；另一方面，被收購的公司都獲得了極強的爆發力，表現均超出預期目標。比如2006年收購框架時，要求框架淨利潤比上年增長6倍，結果框架增長了9倍。對於分眾來講，當年收購框架時11倍的PE值也下降為7.5倍。而分眾在2006年3月以3000萬美元收購的分眾無線（原凱威點告），也早已超過業績預測。

“分眾平台具有很強的增值作用，對被收購公司的支撐很大，能夠迅速實現雙方共同增值，最終共享收益。”江南春說。分眾強大的資本實力、品牌力量、銷售隊伍、客戶基礎，都為被收購公司提供了增值。除此之外，由於朋友或競爭關係，江南春對被收購公司的管理層非常熟悉，對公司的業務模式非常了解，這也是分眾收購後能迅速增值的因素，這些都直接導致了分眾股價和市值的上漲。 對於專家的警告，江南春表示，樓宇電視正在成為過去時，分眾的未來是手機、互聯網等領域的全面數字化媒體。早在被問到分聚兩家合併後企？ ？的戰略方向時，江南春表示，分眾傳媒的定位主要是廣告。如今的分眾，含有的業務形式也開始多樣化起來。光數字戶外視頻，分眾就已經細分到了商業樓宇視頻媒體、賣場終端視頻媒體、公寓電梯數字平面媒體（框架媒介）、戶外大型LED彩屏聯播網等多個細分媒體市場，而手機無線廣告媒體、分眾直效商務DM媒體、影院廣告及互聯網廣告使分眾的未來更加豐富。

分眾及江南春把這種行為當作生活圈媒體群概念的延伸，單純從空間上來看，分眾已經相當全面，但是，在這種大而全的管理中，面對這麼多的品牌，江南春和他的分眾真的還能如魚得水嗎？ 培養風格各異的企業品牌，對於強化企業的個性至關重要，卻也給了企業管理人員許多壓力。游離於眾多領域，保持全面發展自然是最好的方式，卻也難逃沒有個性的嫌疑。 “給我一個支點，我就能撬動地球。”阿基米德的話同樣適應於市場，給一個強大的品牌，企業也能佔領一個廣闊的市場。 品牌，這個經濟學名詞，是一種錯綜複雜的企業象徵，是企業產品經營的一個概念。英國廣告大師尼古拉斯·阿伯克龍說：“品牌是一種名稱、名詞、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，並使之同競爭對手的產品和勞務區別開來。”它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告方式的無形總和。

另一方面，風格即人，媒體品牌具有明顯的人格化特點，企業的直接管理者便成為品牌的代言人，是構成品牌的人格化符號。品牌也如同一個企業的文化，不同的品牌具有自己獨特的風格，蘊涵不同的文化底蘊，而其風格又幾乎等同於企業的風格。 有的業內人士認為，“分眾品牌的多元化會給產品延伸帶來危險”。而從分眾歷次財報數字所體現的業績高成長，我們可以看到分眾近兩年來多元化發展的正面效應，外界對分眾多元化的質疑站得住腳嗎？ 2007年11月15日，《環球企業家》雜誌曾發表《江南春釋疑》一文，在採訪中，就高速增長這一問題江南春回答道：“我們現在一線城市的確飽和了。在二線城市中好一些的城市，有接近80%的刊掛，在二線中差一些的，有50%～60%的刊掛。但在三、四線城市還有很大空間。我們就和國際企業進入中國一樣，以前客戶就做4個城市，現在能做到20個，但和86個主流城市相比還是有很大空間的。”而多元化，在江南春看來，分眾實質上是在進行資源的整合。 “分眾是家新媒體公司。所謂新媒體，就是數字媒體。所以分眾今天走到互聯網和無線，其實是一條線過來的，而不是因為戶外媒體發生了什麼情況轉型過來的。數字媒體在美國更多地表現在互聯網市場，在日本強烈地表現在互聯網和無線，在中國更加全面，未來會是數字戶外、數字電視、互聯網以及無線。我們是從數字戶外向互聯網延伸的，到今天分眾數字化的藍圖在每個塊面上開始變得清晰。以前的生活圈媒體，只能圍繞消費者的形態，但是我覺得沒有描述數字化的概念。今天的分眾用一句話就可以描述，是打造一個圍繞消費者生活形態展開的、無時不在、無處不在的數字化平台——anytime，anywhere，anyscreen。這句話最形像地描述了今天分眾所做的業務。如果沒有互聯網、無線手機業務，數字化集團的意涵就不充分。”