第33章 四、讓全世界都信賴格力

格力的目標是追求世界第一。格力很早就提出要做國際認可的中國品牌，但是怎樣才能達到這一目標呢？ 現在很多人都認為我們出口很多，創匯很多，這自然是件好事。但出口創匯再多，如果不依靠自己的品牌，也不能稱之為國際化的企業。中國是空調使用和製造的大國，空調業的領先品牌無論從哪個角度來說，都應該誕生在華夏大地上。格力電器的目標是佔據全球家用空調市場25%的份額，我們最終要讓全世界的人都信賴格力空調，就像人們信賴奔馳、寶馬一樣。董明珠認為，參與國際化發展，是企業發展的必經之路，也只有這樣，中國企業才能真正在國際上強大起來。格力電器很希望能參與到這種國際化的競爭與合作當中，希望能夠通過國際化競爭真正“走出去”。在開拓海外市場，打造中國品牌上，格力電器邁出的步伐謹慎而堅定。

萬事開頭難。了解國際市場狀況的人都知道，要改變中國產品的形象，談何容易？那時候，國際工業製造類產品市場由洋品牌一統天下，中國空調企業大多是新興企業，且受到國內品牌低質低價大環境的影響，因此，品牌知名度不高。而品牌的培育絕不是一蹴而就的事情，成本投入非常之大，非一般企業所能承受，要想在短時間內取得突破，OEM（貼牌生產）是“曲線救國”的一條捷徑。於是，當時的格力電器就充分利用製造成本低的競爭優勢，先後取得了松下、大金、惠爾浦、開利、西門子等多家跨國公司的代工訂單。憑藉此舉，格力代工產品的質量獲得了合作廠家的一致認可，格力自有品牌的出口量也逐漸增加，由此成功打入國際空調市常而貼牌生產也讓格力有機會提升了自身的生產工藝和管理水平，並逐漸熟悉和掌握了一些國際競爭規則。走國際化道路就要懂得國際競爭的規則。

國際競爭講求以產品為先導，因此，在質量方面對自己始終堅持高標準、嚴要求，就是格力在進軍國際市場征程中首先找到的方法。有一個十分生動的事例說明了這一點。有一年，意大利某旅館採購併安裝了30多台格力空調，不到3個月，機身外殼出現了一些銹點，旅館老闆毫不客氣地要求退貨。該老闆的思維邏輯非常簡單，再過幾個月，外殼銹點將會擴散，那麼一段時間後空調還能不能用，他們根本沒有信心。 本來，機身外殼出現銹點根本不會影響空調運行，如果在國內，這事常常會以說服顧客接受作為了斷，但外國人的認真卻給格力上了一課：走國際化道路一定要按國際牌理出牌。為此，格力決策層下決心更換所有產品的外殼材料，全部換上雙面鍍鋅板，雖然僅此一項每年就增加了好幾千萬元採購成本，但卻由此獲得了所有客戶的信賴。在掌握了一定的“水性”後，董明珠意識到，方式畢竟只是企業成長時期一種階段性的選擇，中國企業最終要走向世界，一定要依靠自主品牌。自主品牌不僅僅是一個產品的符號，更是一個國家民族工業的脊梁，承載著一個國家的工業文明和商業文化。中國是家電生產大國，但不是強國，弱就弱在沒有自主品牌。因此，在走向國際化的過程中，擁有自主品牌很重要，格力絕不滿足於只給別人做代工。格力電器自打做產品那天開始，就逐步在出口產品中力推自主品牌。每年從銷售額中提取超過3%的技術研發費用，成為中國空調業投入費用最高的企業，正是這些科技創新投入讓格力崛起，徹底結束了空調市場由發達國家品牌一統天下的局面。

目前，“格力”品牌空調器已實現出口60多個國家和地區。有人曾問國內一些知名企業的負責人，企業經營的目標是什麼？答案是：品牌的市場佔有率，特別是在當前國際市場生產力已經處於過剩狀態，所有開放市場經濟國家都不同程度地進入了買方市場，在這種情況下，企業取勝的主要手段不單以產品本身來競爭，還包括品牌的競爭，毫不誇張地說，品牌是企業進入市嘗佔領市場的有力武器。綜觀1994年到2007年這十幾年來格力的發展步伐，可以說，正是由於我國參與到國際化的競爭和合作中，才使得格力電器能夠快速地成長起來。 1994年，格力電器僅僅銷售了30萬台空調，銷售額不過8億元，而且全部是內銷。 21世紀初，中國加入以後，格力的銷售與管理也相應進行了大幅度的調整，2007年空調銷售完成2000萬台，實現銷售額超過300億元，僅外銷就實現了60億元。用董明珠自己的話說，這正是參與了國際競爭的結果，“參與國際競爭就像是一場練兵，作為競爭企業，我們絕不放棄國內市場，但一定要走出去，而且要打造具有國際級水平的中國品牌。”此外，在中國企業走出去後的發展模式上，很多企業見仁見智，做法各不相同。一些國內廠商的辦法是“先投資建廠，後做市場”，而格力奉行的則是“先有市場，後投資建廠”的模式。中國企業“走出去”能否成功，取決於是否能為國家創造更多的財富，是否能持續獲得消費者的認可，在有市場需求的情況下，再考慮投資建廠，是穩健而明智的做法。印度、土耳其等許多國家，都曾要求我們去設廠，而且他們都有現成的廠房，我們沒去。我跟他們說，這樣做有風險，而且是我無法控制住的風險。所以，我們寧可從珠海生產，出口到那裡去賣，直至我們覺得有這個市場需要時才去設廠。

必須先有市場，市場達到一定的份額，並有一定的實力時，我們才考慮在那裡建廠。同樣是出於這種考慮，面對外界發出的“格力電器怎麼不去美國、歐洲等發達國家設廠”的疑問時，董明珠表示：空調是勞動密集型行業，只能在工資收入較低的發展中國家生產，才有競爭力，才有優勢。從1998年開始，格力空調開始進入巴西市場，憑藉產品質量優異和品種規格齊全的優勢，很快就受到了巴西消費者的熱烈歡迎，當年在巴西僅兩個半月就實現銷售額300多萬美元。經過3年的努力，到2000年，格力空調在巴西的銷售額已經達到3000萬美元，一躍成為當地市場佔有率第二的空調品牌。廣闊的市場前景，促使董明珠下決心，在巴西投入2000萬美元，建成了年生產能力20萬台的分體空調裝配廠。該廠於1999年在巴西破土興建，並於2001年正式開始投產。之後，隨著市場的進一步擴大，格力又進行了一次擴建，至2004年，巴西格力年產量已逾30萬台（套），並實現贏利近2500萬美元。截至目前，格力電器在巴西的銷售網點已遍及巴西全境的24個州，共擁有300多家代理商、1000多家零售商以及300多個服務網點和安裝公司。格力空調借助品種齊全、技術做工精湛的優勢，成功進入了巴西聖保羅、里約熱內盧、桑多斯、維多利亞等主要城市的大型超市並設立了專賣櫃。巴西政府曾向消費者優先推薦格力空調，在各項政府採購中也首選格力空調，這大大推動了中國家電精品名牌良好形象的建立。對其他新興市場，格力電器同樣以其慣有的冷靜，選擇“借船出海”或“借雞生蛋”等柔性滲透戰略。

2004年6月，格力電器與美國惠爾浦簽署空調出口協議，4萬台空調正式進入印度市常這是中國空調企業至今出口印度最大的一份訂單。 2005年3月，格力空調巴基斯坦生產線正式投產，與巴西基地不同的是，巴基斯坦生產線由當地經銷商投資興建，格力電器只負責提供技術支持和品牌管理。董明珠認為，格力對巴基斯坦這個市場還不是很了解，等到巴基斯坦市場做成功了，就可以把它慢慢收購回來，真正成為格力電器第二個海外生產基地。在海外建廠這個問題上，格力電器堅持一步一個腳印，穩步前行，不急於求成。同樣，格力也沒有立刻將巴西的成功模式複製到印度和俄羅斯這樣一些發展中國家，格力堅持先通過當地的經銷商銷售格力品牌的空調，時機不成熟，就不考慮在這些國家投資建廠。董明珠還認為：一個企業出口如果目的是單純追求出口量的突破，或者通過加大出口來賺國家退稅款，目光就太短淺了。出口一個很重要的目的是要讓中國的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推動空調出口的增長。出口企業應該遵守當地的法律，應自覺規範市場競爭的行為，保證整個行業的利益。巴西是格力跨出國門進入國際市場的第一步，在繼續擴大巴西銷售量的同時，格力下一步是擴大南美市場的銷售。希望“格力”通過高品質的空調產品，讓全球的人都知道中國可以製造出最優質的產品，從而改變國外對“中國製造”的看法。所有的企業家都有這樣的責任，為在世界上樹立一個中國名牌做點自己的貢獻。對國際市場的開拓精神和對產品質量的專注，才使格力空調逐漸找到國際競爭的感覺，並在自主創新上頻頻發力，好戲連台，從而成就了格力這個世界級的名牌，其產品外銷先後覆蓋了全球80多個國家和地區，贏得了良好和廣泛的國際聲譽。如今，如果還有人把中國商品視如洪水猛獸或過街老鼠，格力電器的成功絕對是對這種言論最有力的回擊。如格力電器董事長朱江洪所言：“在經濟全球化的大潮中，企業很難找到一個避風的港灣。中國企業在未來的舞台上想要立足，就必須主動和勇敢地走出國門，積極參與國際競爭。只有這樣，我們才能建立自己的全球競爭力，中國才能誕生真正的世界品牌。”

未來國際市場競爭的主要形式將是品牌的競爭，品牌的優劣將成為企業在競爭中出奇制勝的法寶，並把品牌發展看成是開拓國際市場的有限戰略，逐漸形成系統並帶動相關配套產業的發展。走出國門的格力，也應當像寶馬、奔馳一樣擁有顯赫的身份。走向世界的格力，依然讓人信賴，這個未來的世界名牌，值得人們更多地去期待。