第31章 二、品牌產品都應當有自己的專賣店

多年的市場經驗，使得董明珠深刻的認識到：企業營銷渠道有如中醫學的血脈經絡，通常則周身無病無痛，若是有一個穴位不暢，便會感到不適。目前，格力專業代理模式還會碰到新問題，但是格力將繼續從容不迫地解決它。儘管外界對格力電器的銷售渠道眾說紛紜，但從格力電器在市場的實際運作來看，格力電器的銷售渠道是合理健康的。遍布全國的格力專賣店，對提高格力空調的市場份額更是有著功不可沒的作用。 “以統一的形像出現在終端；用最專業的服務面對每個消費者；出現在消費者最近的地方；給消費者便捷的服務。”專賣店的服務理念，讓格力品牌形象深入大街小巷。 2006年3月，國美、蘇寧兩大家電連鎖巨頭開始製定新一年高達幾十億元的空調採購計劃。國美電器稱，首先將拿出50億元現金簽約空調主流品牌，採購量達到2006年整體市場份額的40%以上。在國美電器的訂貨會上，眾多大空調廠家營銷一把手悉數到場，除了董明珠。對於即將開始的空調年度盛宴，誰都不想放過，如果能夠拿下這筆大訂單，企業的任務也就基本可以確保無憂了。實際上，很多空調生產廠家的生產計劃，就是圍繞著這兩大銷售巨頭的訂單而製定的。無疑，40%的空調銷售量，對於任何一家空調企業來說都不是一個小數目。可是，這裡面有一個特例，國美再次在董明珠面前吃了閉門羹。董明珠保持其一貫的態度，格力要自己定一個合理的價位，並用這個價格進行銷售，國美不銷我可以到別的地方去賣。董明珠的決策，顯然有些出乎國美董事局主席黃光裕的意料。通常來說，廠家離不開商家，商家離不開廠家，這是一個客觀規律。儘管黃光裕很佩服董明珠脫離連鎖賣場自建渠道的勇氣，但他還是認為製造企業應該更多地把注意力放到生產技術而非銷售上面。他舉了一個例子，松下當初在日本建立了很多自由的營銷途徑，但到現在看來，幾乎都已經不存在了。因此，從這個角度來說，黃光裕認為國美這樣的專業店是銷售途徑之一，而且應該是眾望所歸的，代表一個必然的趨勢。至於個別企業自建渠道的行為，黃光裕認為只能作為銷售方式的一個補充，不可能成為長久之計。對此，董明珠說：不同意這種觀點。格力電器追求的目標並不是售後服務好，售後服務到現階段已經是你企業必須承擔的一個責任、一個義務，所以你更應該注重的是我的產品不需要修，那才是好產品。

我現在告訴消費者6年免費維修，實際上，對行業內震動也很大，為什麼呢？因為大家知道6年免費維修，背後支撐它的經濟力量是很大的。我提出6年免費維修，就是說，我預計我的產品6年內是不需要維修的。有這樣質量的好產品，品牌效應如此強大，我們應當考慮通過專賣店的形式進行銷售，而不是簡單依靠大渠道連鎖企業。格力與國美髮生爭端之後，關於格力渠道收窄的問題一度在所有人的腦海畫了一個大問號，但是不久，隨著格力第一家專賣店的開張，人們終於明白這種決定絕對不是出於一時衝動，而是經過深思熟慮的。也許有人認為以後連鎖是一種趨勢，但是注意看，高檔的商品，它絕對有自己的專賣店，國際上也是這種趨勢。其他大路貨、低質產品可能會在大賣場裡更多一點。董明珠說，格力賣的是品位、是品質，格力要打造成世界級的品牌，成為一個國際精品，那我們就應該走自己的道路。我相信我有能力做到這一點。當然格力是一個上市公司，我不能隨便承諾別人，但是我們內部有個目標，未來的幾年，格力的目標就是成為銷售500億元的專業化空調企業。董明珠之所以持這種態度，是因為她早就開始質疑現有的大連鎖渠道的銷售模式。自從格力空調產品退出國美後，董明珠就更積極地嘗試自建銷售渠道，通過前期的實踐，她更堅定了信心，認為這是一種可控的連鎖銷售模式，必將在格力未來的經營中發揮更大的作用。

還有一個原因，是她不只是在關心格力公司的發展，她還在關心整個行業的健康發展，由於惡性競爭造成的行業衰退，她不希望在空調行業中重現。近年來眾多家電企業倒下，比如說2000年彩電業全線虧損，導致國家損失幾百個億，有些是自身的因素，外部流通領域的因素也不少。產業的惡性競爭使得很多員工失業，很多國家和社會的資產白白流失。空調業不能走這樣的老路，格力要起到中流砥柱的作用。對於渠道，中國廣大的製造商可謂是又愛又恨，愛的原因是因為離開了它不行，畢竟大渠道賣場每年可以產生很大的走貨量；而恨的原因，則因為來自渠道的壓力實在是太大了，有的時候甚至大到了讓自己無利可圖的地步。但是不管怎麼說，擺在中國製造企業面前的選擇無非是兩種：一個選擇是像很多製造企業那樣，直接走進大賣場，依靠薄利多銷來賺取一些微薄的利潤；而另一個選擇，則是自建渠道。依靠自有渠道的建立，脫離他人的控制，實現企業利潤的最大化。中國現在的流通環境正在發生一些巨大的變化，在這個變化過程當中，出現了各種各樣的渠道形式，當然也有可能一些更新的模式尚未出現。對於企業來說，如何去甄別這些渠道的優劣，做一個理智的選擇，董明珠認為：怎麼利用渠道對於企業來講是一門課題，企業可以很好地去管理你自己，但是你很難去管理營銷環境。大的連鎖渠道是什麼呢？大的連鎖是一個非常大的門戶平台，企業在這個門戶平台上，主要目的是抓住主流的消費者。但是在抓這個主流消費者的過程當中，它吸引了大量的消費群，這個主流門戶正在演變成為一個媒體，一個展示企業形象的媒體平台。就是說當企業不在這個門戶平台上出現的時候，它受到的關注度就會較少；如果受關注度較少，企業的品牌也會受一定的損傷。品牌的知名度、影響力、美譽度，都有可能因為企業退出了大賣場而受到相應的影響。這是董明珠對於企業脫離大渠道的一種風險分析，對於一般空調企業來說，脫離大渠道意味著產品無法有力提升品牌，但是對於格力這種品牌強度高的企業來說，這種憂慮則大可不必。董明珠進一步講道：一種模式如果不能應市場的變化而變化，它就應該說是傳統的、落後的，只要它能夠應市場變化而改變自己，它就是先進的。但格力這種模式並不是傳統的，所謂的將某一個經銷商的合作變成一個傳統的模式，而把大賣場鎖定在一個先進的模式裡面，實際上我認為是不完全正確的。關鍵是取決於我們消費者需要什麼，格力需要的是持續的、長久的、永遠的發展，不是短期利益。所以，我們選擇自己建立一個渠道，並不是說我想佔領這個渠道，而是我希望通過這樣的一個努力，改變渠道的經營思想，使他們真正認識到企業是為消費者服務的。如果把這個核心抓住了，無論大賣場也好，小賣場也好，決定成敗的關鍵是理念。我們稍作留意就會發現，持這種觀點的並非董明珠一個人。

從2005年開始，一些家電生產商紛紛試圖進行渠道變革。除了格力之外，奧克斯率先發動渠道變革，推動渠道扁平化進程；美的則全面啟動“鄉鎮空調普及革命”，宣稱將投資1億元在全國數万個鄉鎮建立起至少1萬家經銷商網絡，全力攻占三四級市場；而電器也正在緊鑼密鼓地建設其“幸福樹”電器連鎖賣場網絡，希望這樣可以“農村包圍城市”，在三四級市場取得自主銷售的權利。無論是格力專賣店也好，還是幸福樹也好，暫不說這些營銷方式的優劣，但至少說明一個問題，伴隨企業的發展，企業應當擁有自主選擇的權利，市場競爭應當建立在公平的原則上，只有那些最符合企業發展實際的模式才是最合理的；只有那些最適合企業市場營銷要求的，才是最好的。格力的區域銷售模式，經過多次的調整與改進，現已成為格力製勝市場的一個法寶。格力電器新聞發言人在接受《成功營銷》雜誌記者採訪時說，格力取得快速增長的原動力，是格力獨創的營銷模式——區域銷售公司和專賣店形式。銷售公司貫徹落實了格力電器獨有的“三個代表”（代表經銷商的利益，代表消費者的利益，代表格力的利益）思想。經銷商對格力的向心力和凝聚力不斷增強，有效避免了市場競爭無序對格力造成的衝擊。顯然，格力電器在今後的營銷當中，還會堅持和完善目前的渠道策略，格力並不排斥任何堅持平等、真誠、互惠互利經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，並且其也有很多合作夥伴可供格力選擇。

但是在目前，專賣店和專營店還是格力銷售渠道的主流。格力專賣這樣一種模式，和國美等大家電連鎖從本質上來說是有一定的相似性的。格力在各地有很多專賣店，如果我們把這些專賣店看成是一個連鎖店，那它們連接起來就成為類似國美那樣的家電連鎖店。而區別在於，格力專賣店只賣格力的空調產品，而國美甚麼都賣；格力專賣是小而專，國美是大而全。同時，從體量上來比，格力專賣的形式也許並不足以吸引足夠的消費群體，相對於大家電連鎖的商品多樣化來說，無論從選擇的餘地還是購物的環境上，格力專賣店還處於相對弱勢。所以，格力專賣店針對國美連鎖的局部強勢還是做了一些規避的動作，以展開差異化和區域化的競爭。如果說走進賣場是中國製造企業的一種宿命的話，那麼董明珠對於自建營銷渠道所進行的一切努力，其實也是為了打破這種宿命而不斷進行的探索行為，這種探索行為雖然有一定的積極意義，但是收效不甚理想。據格力內部資深人士透露，目前格力電器自建的渠道對於公司銷售所作出的貢獻並不是很大，基於這種原因，格力對於大連鎖渠道始終是放而未棄。商場上沒有永遠的朋友，只有永恆的利益，在共同的利益面前，格力也在以更開闊的胸襟，尋取更深層意義上的合作。目前，國美、蘇寧等大家電賣場主要佈局在一級市場，尚未將網絡延伸、佈局到中國廣闊的二三級市場，而一個毋庸置疑的事實是，二三級市場的銷售增幅遠遠高於中心城市。據了解，目前國內一二級市場的空調產品飽和率已經達到65%，而三四級市場由於地域差異化原因，還處於極不平衡和有待挖掘的成長期。這使得格力的區域銷售模式在今後相當長一段時間裡還大有用武之地。