第11章 二、穿上最合適的鞋子：走專業化道路

任何成功都是拒絕誘惑的過程，一個好企業家的標準是怎樣把企業打造成一個永久的企業。行業不可能倒閉，倒閉的只會是企業。 20世紀末以來，中國企業間的競爭先後經歷了三次主要的潮流：價格戰、多元化、國際化，而企業就像這一個個浪潮之中的一葉扁舟，隨風飄蕩，無法自持。在眾多的國內企業當中，格力絕對屬於有個性的企業，由於這種個性，格力雖不能說是獨善其身，木秀於林，但是可以講，由於這種對行業的堅持和執著，格力反而擁有了更多從容。 讓許多同行感嘆的是，在很多所謂的行業機遇面前，格力總是能夠保持足夠的冷靜。正如一位空調業同行所說：“他們那麼有錢，團隊那麼優秀，但是他們是中國唯一一家專業做空調的企業。”1995年格力空調首次以微弱的優勢超過了昔日中國空調業的老大春蘭，當年銷售排名業內第一。但是格力也面臨著兩個截然不同的前景：要么搞多元化，在價格大戰中掏空腰包的時候還有其他利潤來源；要么實施專業化，以一己之力抵禦全行業的競爭。多元化還是專業化，曾經是中國企業討論不休的話題。在走多元化還是專業化的問題上，格力電器也曾有過艱難的選擇。面對空調行業是否“飽和”的問題，格力最終通過調查研究做出了決定：不能輕易進行戰略轉移。而就在中國的眾多企業選擇了多元化道路的同時，格力再次體現了其獨特的經營思維：專一化經營。格力曾不斷遇到多元化的誘惑，曾經有很多生產冰箱、彩電、洗衣機的企業主動找上門來，希望貼上格力的品牌，或是要求格力把它們兼併，但格力都拒絕了。董明珠堅持不被表面現象和利益所吸引，不賺看似憑空的意外之財。如果代工廠家的產品質量不好，技術沒有創新，並不會簡單地因為貼上格力的品牌就會暢銷，而且還會連累格力的品牌聲譽。對於兼併企業，如果沒有能力使自己的企業文化為對方所接受，就不能輕易去擴張。對格力來說，做空調就必須要做好，作為空調行業來講，格力也是唯一隻做空調的企業，這個企業的品牌、生命力、實力就體現在專業化經營上。專業化經營不但讓格力在空調技術上取得了不斷的突破和進展，也使格力在品牌宣傳上獲得了很大的優勢。曾有專家分析，格力能夠在同質化嚴重的空調市場脫穎而出，與其大力宣傳專一化、專業化經營有關，因為很多消費者認為專業化經營的格力空調更值得信賴。對於這種分析，董明珠並不完全贊同。她認為“空調同質化”是一個假概念，因為企業的經營理念不同，生產的產品就會不同。對此，董明珠還舉例說，格力四期新建的科技大樓，擁有120多個實驗室，要對產品進行很多不同的檢測，進行破壞性的實驗。格力設計的產品，必須有8年以上的壽命。

而且這八年，任何一個部位都不能發生問題。對於企業的專業化，朱江洪曾有過一個比喻：專業的發展，就像推土機一樣，雖然走得慢，但卻非常穩重。 “傷其十指不如斷一指”，把主業做大，基礎堅固，形成規模經濟，才有可能經受住國內和國際市場的競爭考驗。基於這一戰略思維，格力在空調行業走得越來越穩健，越來越踏實。也因為這一戰略，格力再次成為家電行業特立獨行的一道亮麗風景，它是家電行業唯一走專業化道路的企業。遺憾的是，國內的許多企業在進行多元化擴張戰略的過程中，急功近利，最後得不償失，不但核心業務一落千丈，新增加的業務也沒取得什麼成績。 20世紀90年代中期，曾經稱霸一方的中國空調行業老大春蘭熱衷於多元化快速擴張之路。春蘭從1996年起開始推行多元化擴張戰略，涉足電子、自動車、海外投資等領域，而這些產業與空調業務均跨度較大，結果精力分散、資金分散，涉足的各個產業均未贏得利潤，使得春蘭集團已沒有能力再向空調主業投資，這樣既葬送了空調龍頭老大的地位，也喪失了整個集團做大的機遇。據專業人士分析，春蘭在短期內從一個空調企業就展開了向多個領域的多元化擴張，是缺乏充分準備和紮實基礎的。這種擴張有關聯度較大的冰箱、洗衣機，還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關聯多元化擴張中，春蘭並未很好地利用原有的網絡、品牌、技術等優勢取得成長。在非關聯化中，由於跨度較大，缺乏成熟人員和技術設備，從而在短期內根本無法獲得經濟效應。在董明珠看來，不管是多元化還是專業化，關鍵在於企業是否具備人才、管理和技術，以及企業進行多元化的目的。假如格力抱著賺錢的投機心理進行多元化發展，那麼格力也會失敗。

格力之所以走專一化道路是因為他們覺得這裡面還有很多可以研究的東西，雖然是民用產品，但裡面同樣有科技含量。格力選擇專業化，是因為市場還有需求，而不僅僅是為了賺錢。朱江洪始終堅信術業有專攻，因此，當別的空調廠家紛紛上馬彩電、洗衣機、微波爐甚至手機項目，實施產品多元化戰略的時候，格力電器卻一直固守著空調這塊陣地，專注於走專業化道路，也因此成為目前中國唯一的、也是世界上具有較強競爭力的專業空調製造商。董明珠說，格力電器做空調一直要做到空調本身被更高的產品取代為止，不搞“東方不亮西方亮”。董明珠強調，一個企業的精力是有限的，進行多元化擴張，不僅要考慮資金和實力，更要考慮是否具有多元化擴張的管理體制。每一個產品都需要專業化的人才和技術來支持。沒有一定的專業人才和技術的積累，盲目的擴張必然要付出很大的代價。在海外，兩家可口可樂飲料巨人之爭是一個突出的例子。百事可樂公司開始了多元化經營，投入了幾十億美元把業務擴展到肯德基、奇多土豆片、必勝客等資金密集型行業，結果，百事可樂員工人數上升到48萬，人數上一度成為世界第三大企業，卻並沒有給企業帶來經濟效益。此時，可口可樂依然堅持專一化，在其飲料基礎設施上投入深度開放，使其利潤都來自飲料，可口可樂公司只有3.3萬名員工，而盈利是百事可樂的兩倍。國內的著名品牌海爾也是同樣遭受到了多元化戰略的衝擊，多年前，“海爾”是冰箱業的代名詞，成為中國冰箱業“第一”品牌，一句“海爾，真誠到永遠”感動了千家萬戶。

那個時候，人們一想起海爾，首先想到的是海爾冰箱。後來海爾涉足空調產業，又靠這句廣告詞使“海爾空調”風靡中國。 2000年前後，海爾的品牌知名度、信任度、美譽度達到歷史最好的水平，海爾空調靠品牌的拉力銷售業績直線攀升，幾乎成為了人們的首眩然而僅僅三五年較量競爭後，“格力空調”橫空出世，海爾空調遭遇最強勁的競爭對手格力空調的衝擊，“格力空調”成為了中國的“世界名牌”，“格力”幾乎成為空調的代名詞。在多元化的道路上浩蕩前進的海爾，雖然已經走向世界，成為“世界名牌”，但其品牌的專一性優勢卻也在逐漸淡化。現在人們談起海爾，似乎已經搞不清哪一類產品是海爾的強項，曾經在人們記憶裡佔據了一席之地的“海爾冰箱”已經被“海爾電器”所取代。以上所有的實例說明：在巨大而充滿競爭的市場裡，任何一個企業都不可能同時滿足消費者的多種需求。企業只有集中資源和精力，從某一方面去滿足人們的一種需要或一部分需求，就不僅擁有了生存和基礎，更有了長久發展的可能。格力的專業化經營實踐，生動地說明了這一點：集中和整合多種資源，專注於某一方面和某一佈局的“深耕”或突破，這是中國企業參與國際競爭比較可行的一種策略。格力空調在專一化經營的過程中，把為顧客服務“從滿足顧客的需求出發，到全程地、全部的叫顧客滿意”作為自己戰略的出發點和落腳點，“以顧客為中心”成為貫穿專一化戰略的一條紅線。正是格力實施的專一化戰略，才確保了這一宗旨能堅定地落到實處。因為走專一化經營的道路，格力現在的產品已經涵蓋了家用空調和商用空調領域的10個大類，50多個系列，500多種規格，成為國內目前規格最齊全，品種最多的空調生產廠家。

儘管如此，仍有人認為格力多年來走的是“獨木橋”。這些人無疑是想維護多元化理論的正確性，當然，我們不能否認多元化的益處，多元化能涉及各種各樣的領域，從而能使一個企業得到更大的擴張。但無論如何，我們都不能因為要維護多元化理論的正確性而去否定專一化。多元化和專業化是兩個不同的發展戰略，根本無所謂好壞之分，關鍵在於是否適合自身的發展需要。 “大企業”也不一定能保證在競爭中一往無前。過去的50年裡，每年都有若干個500強企業倒閉，但是那些“隱形冠軍”式的企業倒是大半生存了下來。龐大的、多元化的業務，會讓企業失去核心業務市場，讓企業的組織結構空前複雜，很容易陷入決策緩慢、成本膨脹的泥潭，直接導致企業競爭能力下降。由此我們似乎可以得出一個初步的論斷：小而精簡，專業而創新，也是企業製勝之道。格力作為一家空調企業，格力在專業化道路上走出了自己的特色，這其中有許多值得我們學習與借鑒的地方。空調產品在跨省銷售和跨國銷售中，由於地理條件和自然條件的差異，會對產品提出許多新的要求。格力空調把滿足客戶的這些要求作為了專一化的重要內容，認真地加以解決，從而真正使產品實現了個性化。在任何一種場合，董明珠都毫不掩飾自己把格力做成“中國空調行業第一個世界名牌”的熱切希望。在空調這個單一市場上，格力連續多年保持很好的業績增長絕非偶然，這與格力多年來奉行的經營原則有很大的關係。無論是在海外市場還是在國內市場，無論是在整個經營管理還是在銷售商，格力始終奉行“好空調，格力造”。當然，多元化有多元化的陷阱，專業化也有專業化的風險。對格力而言，走專業化道路就意味著：把所有的雞蛋都放到一個籃子裡。格力以後會不會選擇多元化道路？這是很多人的疑問。董明珠承認，她一直不太贊成企業多元化。董明珠多次表示：格力不會輕易地“戰略轉移”，我們不會像那些“超生者”養了過多的兒女，結果精力分散、資金分散，卻沒有養出真正精壯的兒女。每個行業和企業都存在著競爭，多元化可能存在的風險比我們專業化還要大，因為我在這個行業中做好了，我就能夠競爭別人。

我不會有那種懶惰的思想，說這個專業沒走好，就換個專業來競爭，你以為換個專業就能爭贏別人嗎？所以不是雞蛋放在一個籃子的風險，而是風險隨時都存在，問題是有沒有抗衡和抵禦的能力。因此，格力只做空調，從家用空調到中央空調，“斷了後路”會使格力始終保持壓力，必須不斷前進，不斷進步與超越。