第21章 “都市牧牛人”的華麗轉身

痛定思痛，三聚氫胺已然成為中國乳業歷史的記憶碎片，而讓人們更關心的是，從巔峰跌入低谷的中國乳業拿什麼來重塑形象換回消費者的信任，也許我們會從“中國第一豬倌”到“都市牧牛人”劉永好的華麗轉身中解讀到中國乳業的路在何方。 每個人都想花費少一點，而得到多一點。這是一種大眾的世俗文化。 但是，在新希望，劉永好一直是這種文化的最大抗爭者。 “我們非常尊重這種文化的存在。正因為有了這種文化的存在，企業發展也就找到了原動力。但有一點必須引起警惕，創業者辦企業時，一定要超越這種文化。不要老想著怎麼去賺錢，而是考慮如何去滿足客戶的這種需求”。 “追求盈利，是每一個創業者必須考慮的問題。但對於每一個創業者來說，掙錢並不是一廂情願的事情。決定能不能掙錢的，不是你自己，而是客戶。你給客戶提供了超值服務，提供了價值，你也就掙到錢了。”他說。

劉永好說：“新希望為什麼能掙錢？因為我們幫助千千萬萬的農民賺到錢，所以我們才能賺錢。所以，我一直在企業內部樹立一種這樣的文化，一定要把自己賺錢建立在別人能賺錢的基礎上，這也是新希望集團從川中一個小城慢慢發展到全國、走向世界的一個基石。” 2002年劉永好揮師進入乳業後，新希望在全國擴張迅猛，在四川、雲南、安徽等地，收購或控股了12家乳品企業，成為全國乳業“新力量”。 但令人奇怪的是，就在業界認為劉永好要“發招”時，新希望不但沒有展開大規模的出擊，反而一反常態地進入了“蟄伏”狀態。旗下乳品企業，均不事張揚，集團也很少對外談及乳業戰略。一時業界議論紛紛：新希望怎麼了，劉永好到底走的什麼棋？

2003年以來，四川乳業市場風雲突變，外地乳業巨頭大舉入侵。四川乳業市場競爭激烈，一些乳品的促銷價已低到成本以下。華西乳業雖然是本土第一品牌，市場佔有率達35％以上，但在競爭對手的強力攻勢下，其市場份額被蠶食不少。 面對大兵壓境，新希望“大本營”受襲，反攻成了華西乳業唯一的選擇。新希望集團旗下華西乳業將斥巨資，進行絕地反擊。新希望先是悄悄修改了華西乳業的商標、包裝，並投入大量路牌、電視廣告，斥巨資對華西乳業形象進行了重塑。 華西出戰只是序曲，劉永好更深層的戰略意圖是打造品牌。雖然經過一番跑馬圈地，新希望乳業框架有了，但是所收購的企業品牌不一，經營狀況也不一樣，如何才能做到整合劃一，就成了新希望要做的事情。

因此，新希望乳業緊鑼密鼓，投入上億元資金進行系內品牌整合，將11個區域、城市子品牌縮編為5個，同時推出全國性母品牌———“新希望”，挑戰全國性品牌光明、伊利、三元。 劉永好希望把乳業作為百年老店來發展。而要做到這一點，就必須暫時放棄爭一日之長短的想法。相比其他乳業巨頭，新希望固然優勢眾多，但也有薄弱之處。新希望旗下乳品企業，地跨長江兩岸，東西均有分佈，數量多，卻沒有一個全國性品牌領軍，各地品牌各自為戰。為此，在過去的一年中，新希望對內進行企業整合，苦心經營，積累反攻力量，終於“一躍而起”，目標是三年內成為全國領導品牌之一。 劉永好大舉進入乳業後反复提及的一句話就是“做乳品首先要做奶源”。然而在當時乳業急功近利的發展形勢之下，一線乳業都將市場放在首位，頻頻以轟炸式廣告示人，瘋狂搶占市場份額之時，最基本的奶源建設卻嚴重的出現滯後。

相關數據顯示：1999年全國奶類產量827萬噸，而在2008年上半年就已經達到1915萬噸。但是，與乳品市場擴張嚴重不同步的是奶牛的增長，1999年，我國有奶牛442.8萬頭，2008年上半年存欄1435萬頭。從1999年到2008年，乳品市場放大了近5倍，但是奶源卻只增長了僅僅3倍。在這種形勢之下，新希望雖把乳業的重心放在了企業整合和奶源、牧場建設上，但在中國乳業不正常的發展態勢下，只能偏居我國西南地區稱王。 乳品市場打得火熱，劉永好則顯得有點默默無聞，偏居西南一隅，按部就班做著自己的事情，對自己的乳品企業進行整合，加快奶源、牧場的建設。 2008年，在人們的日常生活中頗為罕見的一個化學名詞“三聚氰胺”毒倒了一線乳企。人們才翻然醒悟，奶源才是乳業的根基。有專家表示：“三聚氰胺”事件的爆發並非偶然，它是中國乳業頑疾的集中性發作。這次乳業危機在將一部分“道貌岸然”的乳企打回原形的同時，也給了另一批乳企以機會。

危機，從另一個角度來來說，也可能是機遇。 “三聚氰胺”風波，面臨著讓中國乳業重新洗牌的時機。 有谁愿意看到這樣的情景：7個月大的男孩，剛動完手術，靠5條導管維持生命，父母不得不把他雙腿綁在病床上，以免翻身擠壓到導管…… 首先在甘肅岷縣發現一名八個月大嬰兒，罕有的患上“雙腎多發性結石”和“輸尿管結石”病症，隨後該縣再發現13宗相似的病例，這引起了全國的關注。 多名家長均表示，患兒長期食用三鹿牌奶粉。安徽人周琳，在南京市兒童醫院內心急如焚，她的10個月大女兒正因腎結石住院。上週一晚，女兒突然排不出尿，這種狀況持續了四天，送院檢查發現患上腎石，而且雙腎都有，兩粒結石直徑有7毫米。 結石娃娃事件擴大，禍延至少十省。陜西、湖北等地醫療機構，亦陸續收治多宗嬰兒泌尿系統結石患者，他們皆曾服食三鹿牌奶粉。醫生指出，泌尿結石很少見於嬰兒，在短時間內有這麼多娃娃患有雙腎結石非常罕見。

這情景出現了一次次，前後長達半年多，他們就是“結石娃娃”，因吃同個品牌奶粉而得了泌尿系統結石，有的還導致了腎功能衰竭，甚至死亡。 肇事“三鹿牌”奶粉，其生產商是位於河北省的三鹿集團，屬於中國最大嬰兒奶粉企業，在大陸奶粉市場佔有率高達18%。 三鹿奶粉生產商承認，部分奶粉受化工原料“三聚氰胺”污染，公司決定全部回收2008年8月6日以前生產的奶粉，流入市場問題奶粉料達700噸。 即使召回，也有些為時過晚。 一個成熟的企業，它一定是在考慮自身的商業利益之外，還考慮商業夥伴的利益，考慮消費者的利益，考慮社會利益公共利益。 “三聚氰胺”的問題根本，就出在奶源上。在當時，乳業發展進入了“高燒期”，群雄爭霸，眾乳企為了搶占市場，急功近利，營銷策略也是五花八門，而最基本的奶源建設卻被忽略了。從1999年到2008年，乳品銷量增長了近5倍，但奶牛的數量只增長了3倍。兩者沒有同步的發展。中國乳業出現了一個奇怪現象“無牛談奶”，且談得很高調。

一場三聚氰胺不僅讓一個知名乳企從輝煌迅速走向隕落，也讓乳業巨頭在2008年底紛紛交出了集體虧損的成績單，整個中國的乳業在這場“乳震”中元氣大傷。 2009年伊始，中國乳業仍有餘震不斷，嚴峻的形勢考驗著每一個成長中的中國乳業企業。 慶幸的是，這場以死亡為巨大代價的乳業地震喚醒了奔跑在“高速路”上的中國乳企。政府、乳企紛紛都投入到了恢復消費者信心與淨化市場的兩大戰役中去。而不管在2008年磨礪中，還是在2009年的乳業格局大洗牌的過程中，卻有一股正面的推動力，這就是怀揣著締造“中國鮮奶第一品牌”夢想的劉永好。 值得劉永好驕傲的是，新希望乳業頂住了三聚氰胺的巨大風波，集團旗下的十餘個子公司的產品在國家質檢總局的抽檢中全部合格。劉永好常常對員工說，民以食為天，食品安全關係到每一位消費者的切身利益，對消費者的基本利益的維護，成為劉永好開啟都市牧牛戰略序幕的最大動力。

沉寂多年的新希望乳業自然不會放過這次行業洗牌的契機。 2009年新年伊始，當牛年的腳步剛剛來臨之際，乳業界便迎來收購第一大案，新希望乳業6450萬增持昆明雪蘭的42.9%國有股權，如此一來，新希望集團乳業已經擁有雪蘭94%的國有股權，並持有“雪蘭”商標，由此，正式拉開了劉永好全國“都市牧牛”戰略的序幕。 一批企業倒下了，另有一批企業正迎頭趕上，新希望抓住了這輪行業洗牌的機會。劉永好似乎已經做好了準備，要從中國“第一豬倌”變身“都市牧牛人”。 就在常溫奶迅速佔領市場，並將鮮奶企業的市場份額不斷擠壓的情況下，初涉乳業的劉永好卻走了與常溫奶發展模式不同的“異路”。他先後從各地收購奶業企業，選擇走常溫奶話語霸權體系下舉步維艱的鮮奶發展道路。

之所以這麼做，劉永好有他的原因。北歐五國鮮奶達99.5%，歐洲達95%，美國達90%，鄰國日本達85%，而我國鮮奶乳製品量不足20%，劉永好曾親身經歷過一件趣事：以前走訪日本、中國台灣時，他想買能放半年的牛奶，可以早上不吃飯，喝牛奶就可以了。可是沒有買到。 劉永好曾介紹過自己的親身經歷：“我走訪過日本、中國台灣的時候，想買能放半年的牛奶，很難找，超市基本沒有。後來好不容易在一家超市買到，當地人還笑我，他們基本不吃牛奶罐頭，保質期超長的食品基本沒有市場。” 這說明了在發達國家，他們絕不吃牛奶罐頭的，絕不吃保質超過很長時間的食品。凡此種種，使得劉永好從那時就看到了鮮奶的潛力，從而堅定了要做鮮奶的信念。

眾所周知，區域性是限制鮮奶企業做大做強的重要瓶頸，從規模上來看，新希望乳業已經成為了鮮奶領域的佼佼者，從收購四川陽平乳業開始，到先後併購重慶天友乳業、安徽合肥白帝乳業、河北保定天香乳業、杭州雙峰乳業和美麗健、青島琴牌乳業、雲南蝶泉乳業、雪蘭乳業等品牌，初步形成了新希望乳業在全國的佈局設點。 2008年，新希望大手筆聯手內蒙非常牛乳業，進一步加強了其在北方的實力，同時將深諳蒙牛、伊利兩大乳業巨頭髮展模式的、以李成雲為代表的非常牛團隊也收錄進來，為其管理團隊注入了新鮮血液，新希望打造中國鮮奶第一品牌的願景正式出爐，開啟了新希望乳業品牌戰略的新航程。 對雪蘭的完全控股，擁有良好業績的雪蘭，無疑將使新希望乳業加強了其整體的盈利能力，和加速其整合的步伐。因此，在全國的佈局設點已經使新希望乳業打破了鮮奶的局域性這一瓶頸，具備了做中國鮮奶第一品牌的基礎。 新希望乳業奶牛的單位產量、乳脂率(量)和乳蛋白率(量)已與世界乳業發達國家水平不相上下。牧場採用的是開放式牛舍，集約化的捨養和規模化的飼養相結合，確保了牛群的優化生長和優良奶質。自動擠奶器則全部引進自北歐的瑞典、西歐的德國，牛奶進入自動擠奶器後，經過不銹鋼管道儲存到3-4攝氏度的恆低溫儲奶罐內，定時由不銹鋼奶槽車送達加工廠區，牛奶的流動、儲運都在密閉的管道或容器中。從擠奶到輸送，全過程都是全自動化的，這樣，奶源的質量得到保證。 在加工工藝上，從2002年新希望收購乳業開始，就先後引進國際一流的乳品加工生產線20多條，不斷對公司進行產業升級和技術進步。新希望乳業牛奶加工主要採用國際上先進的巴氏滅菌技術，85℃15秒鐘長時間地殺滅生鮮牛奶中的細菌，衛生便捷的一次性紙杯包裝技術，全面保持了牛奶的新鮮和豐富的營養。 在進行牧場與工廠充分打造的同時，新希望乳業對市場的構建同樣也不遺餘力。其旗下所有牧場距市區一般不會超過100公里，剛好處於鮮牛奶最合理的儲運半徑範圍內。新希望乳業採用國際上通用的“冷鏈控制法”，即從鮮牛奶擠出到生產、貯存、運輸、銷售全過程均在低溫條件下進行，保存期最長可以達到7天。 其特點之一是“鮮”：從牛奶擠出到產品灌裝控制在7個小時之內；二是生產工藝先進、科學，營養成分保存得良好，各項營養指標均高於普通的牛奶。與此同時，新希望乳業在全國一線城市擁有上萬台現代化的存儲和運輸機構，硬件設備很完善，生產加工到百姓餐桌的冷鏈儲運確保健康鮮牛奶的新鮮便利、快速及時。 三聚氰胺的突然爆發，三鹿轟然倒塌，一線乳企的輝煌不再之時，人們才恍然發現，奶源才是乳業之根本。三聚氰胺的爆發並不突然，是中國乳業頑疾的集中性發作。 如果說2008年1月的“禁鮮令”的解除，為劉永好的鮮奶戰略迎來第一個春天的話，那麼，劉永好在第二波的競爭中貌似寂寞的默默耕耘，實則提前介入到了圍繞奶源和牧場等資源競爭的中國乳業的第三波。而三聚氰胺的爆發更是為新希望乳業能夠擠進乳業第一梯隊提供了契機，成為行業洗牌的大贏家。 這次危機在將不合格乳業打回原形的同時，也使得像新希望乳業這樣的優秀乳企開始浮出水面。經過七年的奶源建設，新希望乳業已經建立了11個奶源基地、10個直屬牛場、15萬頭奶牛，年收奶量近40萬噸。憑藉前期積累的巨大優勢，新希望乳業在三聚氰胺危機後，迅速上位，而劉永好似乎也離其鮮奶第一品牌的夢想變得愈來愈近了。 三聚氰胺事件後，新希望乳業明確提出了打造中國鮮奶第一品牌的目標，那麼什麼是鮮奶第一品牌呢？是不是賣得最多的就是第一品牌呢？ 如果是有毒的、有害的，賣得越多，受損失的老百姓就越多，怎麼能成為第一品牌呢？ 對於第一，做為食品型企業，一定要安全第一、奶源第一、質量第一、責任第一。第一不一定是在數量上賣得最多，但一定是做得最好的。而這一切，在三聚氰胺的風波中無疑都已經得到了證明，新希望乳業一貫地承載了新希望集團持續穩健、責任至上的文化理念和內涵。 三聚氰胺事件成為新希望加速品牌整合進程的催化劑，在整個乳業行業共同經歷了這場大的洗禮之後，新希望乳業更加重視企業的品牌資源整合。花費上億元對旗下11個子品牌進行整合，將只保留雲南蝶泉、昆明雪蘭、內蒙古非常牛、河北天香、安徽白帝等5個區域性品牌，而四川華西、杭州雙峰等品牌將逐漸淡出新希望乳業體系，此外公司還將推出一個全國性的品牌“新希望”。品牌整合的目的就是要讓乳業這個新希望集團業務板塊中最薄弱的環節強大起來。 三聚氰胺危機爆發中期，繼三鹿之後，蒙牛、伊利也陷入到了三聚氰胺危機之中來，抽檢合格的新希望乳業及時做出了兩大舉措：一是積極幫助奶農消化奶，以減小奶農的損失。另一方面，面對三鹿留下的巨大嬰幼兒奶粉市場的空白，新希望乳業適時推出了蝶泉嬰幼兒奶粉，並承諾奶粉不漲價，滿足廣大工薪階層的需求，成功樹立了企業的高度的社會責任感。 而在市場營銷的層面上，一方面，考慮到城市型乳業的特點，做鮮奶最大的銷售渠道不是在現代渠道，而是傳統意義上網點奶店的建設。因為現代渠道太長，周轉速度太慢，而傳統網點奶店的建設則正好能發揮出城市型乳業的特長，費用花銷相對較小，對服務的要求較高。因此，新希望乳業確立了“增人、投櫃、配車”，走社會化網絡和自建網絡雙管旗下的策略。 另一方面，新希望乳業開始借勢央視的宣傳大平台，營造全國影響力。三聚氰胺危機之後，細心的消費者會發現，在央視一套的黃金時段以及央視八套的劇場中，一向低調的新希望乳業開始頻頻露面，在一線乳企集體失聲的情況下，無疑表示了其已經開始了藉機突圍。 這也是新希望乳業雖然是首次登陸央視，不僅獨家冠名了央視黃金強檔，更是一舉成為央視的合作企業。不難看出，新希望乳業借勢崛起、殺入一線陣營的雄心。