第19章 第七章整合乳業，做“都市牧牛人”

早在1996年、1997年兩年，劉永好就提出創建百年新希望老店，為此，他不斷地做出努力把企業做大做強。 劉永好有一句經營企業的名言：“企業興衰靠市場，市場競爭靠質取勝，質量動力在效益，而效益的實現靠牌子，特別是名牌作為中介。” 在談到創名牌時，劉永好說，爭創名牌，首要的是堅持以科技為本，走好科技興企之路，這是從實踐中摸索出來的經驗。 在新希望集團的成功經營模式中，有一個形象的比喻：產業經營是基礎、是足；品牌經營是軀幹；資本經營是靈魂、是頭。可見，品牌在新希望佔據著舉足輕重的地位。 “我們剛開始做飼料的時候還是計劃經濟體制，還是憑糧票購糧，但從那時候我們就開始打造品牌了。”在與國內同行交流國際化經驗時，劉永好除了談到要做足各方面準備外，也一再強調要樹立品牌意識。

劉永好認為，作為生產食品或者說與食品相關的企業，在每天的銷售中，只要有消費者因為質量問題要求退貨或賠償，就會損害企業的形象，損害產品的信譽。而要保證產品質量一流，必須做到售前、售中、售後服務令人滿意。他非常清楚，自主品牌是核心競爭力最直接的體現，企業管理和員工的所有指揮和努力最終體現在打造和經營優勢自主品牌上。 為了推出自己的牌子，當年的希望集團傾其所有，將創業每一階段的全部積累都用到了產品的研發和自主品牌的培育上。 在生產中，新希望寧願花高價從國外購置具有國際先進水平的自動化生產設備和精密測試儀器，全部工藝都是採取國際標準，並建立了一套嚴格的工藝流程。 他們嚴格控制進貨渠道，堅持做到在原料購進上，先檢驗後購進，非優質絕不要，勤進少買，以保證原料新鮮。所有的原材料在購進後，必須經過仔細檢查，並在測試合格後，才能入庫。所有的產品在出廠前，也必須經過生產人員互測、檢驗部門檢測和銷售部門驗收三道關卡，保證產品出廠檢驗的合格率達到100%。

在服務上，新希望規定，所有員工必須嚴格遵守定期檢查、登門服務的規定，把用戶的需要作為頭等大事。曾經有一次湖南省邵東縣希望飼料有限公司因為生產跟不上，客戶沒有拉到貨，公司按規定賠償了放空費。 為了向客戶提供最及時的服務，劉永好花費數百萬元在許多大中城市設立了銷售辦事處和售後服務點，對於通過巡訪、書面、電話、廣告等渠道獲得的用戶意見，及時歸納和改進。並根據用戶建議，在開發飼料生產的同時，劉永好還組織力量開發了肉食品、麵粉、飼料機械等產品。 新希望的很多企業，都是被兼併過來的國有企業。這些國有企業的員工，“大鍋飯”吃慣了，缺乏市場意識，不重視企業的商譽，不怕倒牌子，只顧暫時的經濟利益，缺乏長遠的戰略眼光，他們的思想還停留在計劃經濟階段，沒有破產和失業的意識。如果不轉變這些員工的思想觀點，企業很難搞活，更不要說創名牌。

針對這種情況，劉永好果斷地進行了企業改革，推行董事會負責制，廢除“終身製”，推行聘任制。實行“人才先導”的方針，試行企業待業機制，把乾部、職工推向社會勞務市場，引入競爭機制，推出“公開招聘幹部，平等競爭”的新舉措，還對工資制度進行改革。通過改革，使這些雜交企業逐漸轉向市場機制，原來不重視企業商譽和缺乏名牌意識的職工有了轉變。 創辦企業多年，劉永好對創名牌和企業改革孰輕孰重的問題深有感觸：“兩者目標都是一致的，都是為了增強企業活力。” 對企業而言，涉足相關領域可以分擔風險，為自己創造更大的發展空間，帶來更多的利潤，但是分擔風險不等於沒有風險，搞不好，還會危及自己的老本行。 但是，不管新希望的觸角伸向何方，在劉永好的產業版圖中，農牧產業始終都是他的根據地。經過幾年的發展，雖然金融和房產已經成為新希望集團一對騰飛的翅膀，劉永好立足農牧之大未來的初衷並沒有因此而有所改變，“一對翅膀”的投資收益為他實施打造世界級農牧企業的計劃提供了有力支持。

新希望集團在多元化道路上一直是走得比較順利，出手快、收效快。新希望涉足其他相關領域的時期很好，市場還處於吃不飽、飢渴的狀態，有這麼大的空間，憑著雄厚的資本和良好的管理操作，新希望集團很輕易地就大獲全勝，成功入主。 “我們會始終立足農牧企業。因為，一、支持農牧業的稅收政策多；二、做農牧企業要有堅守過苦日子的心態和作風。這是我的長項。”劉永好說。 當新希望的資本鐵蹄一次次踏向乳業市場時，事實得到了更進一步的驗證。 2002年9月，新希望與青島奶業總公司簽署協議，共同組建並控股青島琴牌乳業有限公司。至此，包括此前的四川陽平乳業，重慶天友乳業、長春苗苗豆乳、安徽合肥白帝乳業、河北保定天香乳業、杭州雙峰乳業和美麗健，新希望乳業帝國里又擁有了第八位家庭成員。

青島奶業總公司似乎有些“善變”，但最終還是被新希望的真情打動。新希望的勝出好像有一定的偶然性，因為上海光明作為中國的乳業巨頭，與青島奶業總公司接觸了大約一年的時間。 如果青島奶業與上海光明合作，那麼最終需要打光明的品牌，從此琴牌將會消失。誰也不願意放棄自己經營了五六十年的品牌，再說琴牌牛奶在青島已經很深入人心了。另外，光明要求通過買斷工齡的形式讓員工回家。很顯然，光明只是在購買他們的生產線，青島總公司最終獲得的是加工費，這是他們接受不了的。 雖然這樣，光明並沒有放棄青島市場，而是與青島奶業市場上的“新軍”——青島開開加，一家高科技民營企業合作，開開加將放棄其品牌，改轉“貼牌生產”光明牛奶。

青島奶業總公司之所以鍾情於新希望，在他們看來，緣於新希望雄厚的資本和乳業人才，更重要的是都能夠接受對方提出的條件，簡單地說他們比較般配。 而新希望之所以半路殺出讓光明走開，重要的是看中了琴牌良好的奶源基地、乳品加工生產線、銷售網絡，尤其品牌的美譽度。一位青島朋友說，現在琴牌牛奶毫無疑問是青島乳業市場的老大，它是質量的保證，而且被推薦為學生飲用奶。很顯然，這種五十年成長起來的品牌效應更成了新希望“覬覦”的東西。 青島奶業總公司與四川新希望農業股份有限公司正式進入熱戀是從3月份開始的，媒人是青島市招商局和青島畜牧服務中心。 新希望投資部總經理張濤、投資經理劉亞權來到青島奶業總公司，雙方簽訂了合作意向書；5月，雙方決定共同投資組建青島琴牌乳業有限公司及其主體結構構架；6月中旬，新希望投資經理劉亞權再次來到青島，對青島奶業總公司進行資產審計、評估等；經過半年的熱戀期，9月6日，兩家終於喜結連理，故事的結局當然是完美的，驕傲的王子和靚麗的公主終於共同走進幸福生活。

雙方共同約定，新希望在青島投資1.5億元，第一期投資1800萬元，共同組建青島琴牌乳業有限公司，主要經營奶牛養殖，乳及乳製品、飲料、冷凍食品的生產與銷售，註冊資本3000萬元，其中新希望以貨幣出資1800萬元，佔有60%股權，青島奶業總公司投資1200萬，佔40%股權。 資產重組是伴隨著企業改制進行的：在公司性質由事業轉企業、買斷國有產權基礎上，與新希望共同投資入股，組建青島琴牌乳業有限公司。青島奶業總公司一直沿襲事業編制，帶有深刻的計劃經濟烙印，在周邊乳業“小字輩”迅速崛起和外地乳業巨頭的左右夾擊下，“琴牌”步履蹣跚，而新希望的入主使琴牌有了輕舞飛揚的理由。 2003年03月，劉永好旗下的四川新希望集團，與昆明雪蘭牛奶有限公司簽署協議，以1109萬元人民幣溢價收購雪蘭公司的全部職工股權，並在此基礎上對雪蘭公司新增3509萬元進行增資擴股，從而使新希望持有股權達51%。

這是繼去年以5500萬元收購雲南鄧川蝶泉乳品有限責任公司91.8%的國有股權之後，劉永好的新希望集團在雲南投資乳業的又一重大舉措。劉永好的新希望作為乳業新軍，短短兩年共將8省12家企業收入囊中，並對外宣傳將保留原有品牌，實行“品牌地方論”戰略。 2003年新希望乳業初具雛形，總產能達到35萬噸，當年乳品銷量17.16萬噸，銷售收入達11億元，佔該公司主營業務利潤的43.94％。 新希望對乳業豪情滿懷，並作出初步戰略規劃：2002年為收購年，2003年為調整年，2004年為收穫年。劉永好表示，新希望計劃在乳業投資10億元，以拉動20億-30億元的存量資產，使乳業年銷售額達到50億-60億元。此外，他還希望組建乳業“聯合艦隊”，在一年內通過資產重組，形成擁有8-10家乳品企業，作為新希望乳業的第一個產業集群。

作為中國市場的“實效”大師，劉永好不可能沒有看到品牌集中對市場份額提升的好處，不可能沒有看到品牌集中度日趨提高的今天，進行區域品牌的屬地銷售存在很大風險。劉永好之所以這麼做是有他的道理的。 希望總是讓人感到他們是不按常理出牌的企業。當年希望飼料憑藉牆體廣告覆蓋全國，不少廣告從業人員認為“沒有創意，檔次太低”，在許多國際4A廣告公司的媒體形式中甚至沒有“牆體廣告”的名詞解釋，但這並不妨礙希望集團成為中國最大的民營企業，希望飼料成為中國飼料的第一品牌。而後希望集團與劉永好又先後涉足肉製品加工，房地產，金融業等行業，同樣也有許多不同的聲音，認為“不熟悉新行業，行業跨度太大不利於其發展”等等論調，但這似乎也並不妨礙劉永好在這些領域的成功運作。

品牌地方論論點一：穩定軍心，搶奶源。 劉永好的奶源爭奪戰中曾與光明、雀巢遭遇了正面戰，劉永好最終取勝的原因除了價碼之外，最主要是其採取了“順勢而為”的做法，即保留原有品牌，保留原有管理團隊。 奶源在乳業競爭中顯得尤為重要，奶源不僅是保障乳品最主要賣點。 “新鮮”的產地支撐，同時擁有奶源也意味著擁有一定的價格優勢。並且隨著國家對還原奶的限制，沒有奶源的企業無疑要被市場帶上一個“緊箍咒”。所以進入這個新的領域，搶不搶得到奶源對新希望的戰略成功是最為關鍵的第一步。 而拋出保留“地方品牌”的論調，一方面滿足了地方政府、地方企業以及企業員工對老品牌的“難捨難分”之情，打得是一張漂亮的“感情牌”；另一方面保留原有管理團隊，打得是一張“信任牌”。這對是否參與併購的決策者來講是很重的兩顆砝碼。 就如河北天香掌門人胡金全在暢談自己為何加入新希望乳業時談到：乳業老霸主們已經有了一套成熟的經營思路，一旦控股，難免會按自身需要來改造企業；而乳業新軍則不同，由於缺乏足夠的乳業經營經驗，他們必定會更多地依靠原有的管理團隊，給企業給與較大的發展空間，來演自己的戲。 暫不論劉永好是否會讓併購企業“演自己的戲”，就奶源爭奪而言，劉永好取得了漂亮的第一役勝利。 品牌地方論論點二：品牌深入，份額高。 據中國乳品工業協會資料顯示：大中型乳製品企業有關產品無產品積壓出現庫存的報告。在市場上我們也可以看到，全國強勢品牌與地方優勢品牌都銷得不錯，整個行業中呈現出購銷兩旺的喜人景象。 從全局形勢上來看競爭是激烈的，但被劉永好併購的企業生產的產品並未出現滯銷、產品積壓、品牌無號召力的各種營銷問題。加之許多地方品牌在奶源、運輸、人力資源成本、媒體投入等方面都具有長途跋涉的挑戰者不可能比擬的成本優勢；從消費者角度來看，大多數喜歡喝新鮮的牛奶，本地乳品區域品牌就滿足了這一點。象瀋陽輝山、重慶天友、濟南佳寶和南京衛崗在當地品牌忠誠度高達80%-90%左右。 對從發展趨勢上分析存在風險，但在目前市場依然有較高市場份額的品牌，的確應該先確保現有地位，獲得現有利益，再圖逐步改造之策。 2002年新希望乳業銷售累計達3.92萬噸，實現銷售收入18720.47萬元，實現淨利潤764.84萬元，從乳業方面獲得收益1316.90萬元。這對於新希望一個乳業新軍來講，能夠實現當年投入當年收益是與其邊發展邊調整，邊發展邊完善的務實策略分不開的。 品牌地方論論點三：打造新品時間緊。 借助資本實力優勢，新希望乳業在全國乳品行業的排名已進入第6名，南方第二大乳業集團。劉永好曾講在乳品行業，30萬噸才有發言權，100萬噸才能與乳業巨頭平起平坐談問題。 新希望何嘗不想打造自己的乳業強勢品牌，但有幾個因素限制著其自有品牌打造，所以選擇“品牌地方論”也是一種緩兵之策。 其一：新品牌的樹立，從設計包裝，產品定位，廣告製作等等都需要一段時間，不能奢望新品牌一經入市即獲得消費者認同，所以此時保留老品牌十分必要。 其二：既使打造新品牌，也不能對收購品牌進行休克療法，因為乳品行業競爭太激烈了，誰讓出了自己的“死穴”，也可能就會有幾把利劍形成絕殺。 其三：做為新希望乳業如此大的盤子，統一的新品牌是不允許失敗的。所以以地方品牌為依托，穩住市場、強佔份額，是在為新品牌的塑造贏得時間與空間。 品牌地方論論點之四：產品規劃有分工。 新希望乳業事業部總經理張列兵先生在“第二屆中國（國際）乳品工業展覽會暨2003國際乳業發展高峰論壇”召開期間表示：“新希望可以利用地方品牌發展中低檔產品，並利用這些品牌向當地二級市場輻射。但從長期的發展看，新希望要提高整個品牌的含金量，就一定要發展中高檔產品，新的品牌將勇擔這個任務。新希望的新品牌將定位於利潤高達200%-300%的中高檔市場，並將與光明、三元、伊利等幾個乳業巨頭一爭高下。” 原來新希望乳業是有所規劃的，新希望高端產品將成為“聯合艦隊”的形象產品，用大投入、大品牌來提升整個乳業集團的品牌號召力。同時當地品牌中的有一定附加值的產品做為利潤品牌，包括整個乳業集團非屬地的兄弟品牌進行跨區銷售的也做為利潤品牌，這些利潤品牌主要用差異化的產品賣點，差異化的傳播訴求去鎖定目標消費人群，為整個乳業集團提供利潤保障。而一些消費者需求大、市場容量大、購買檔次高的百利包或玻瓶裝等產品可以做為跑量品牌，用價差吸引實惠主義的消費人群，增加賣場中的陳列面積以及多品牌陳列後增加的消費機率，甚至在必要的時候，以跑量品牌挑頭髮起價格戰。所以如此看來，新希望乳業對地方品牌是希望擔當一定角色的，故而保留它。 品牌地方論論點之五：特色服務潛力。 新希望併購陽坪乳業當月，成都牛奶市場垮價聲一片，因為做為乳業巨頭都不想等挑戰者發起攻擊後再倉促應戰。同時也暴露出整個乳品行業還有較大的降價空間。 牛奶與酒、香煙還有所不同，酒與香煙賦予其一定的文化內涵加之品牌的整合傳播，即使同規格產品價格差異拉得很大，依然有其消費人群。而牛奶與麵粉、食用油一樣，以前都是無品牌消費，只是隨著這幾年品牌概念的深入，指牌購買才成為一種習慣，但即使是指牌購買，牛奶產品的價格需求彈性也較弱。這時候一些特色增值服務就顯得有些份量了。 劉永好保留地方品牌，在保留品牌的同時也是希望保留原有帶有一些行政色彩的銷售外環境，例如學生奶工程帶有一定的行政色彩，新鮮、利潤低、潛在影響力大是學生奶的幾個特點，本土品牌與外來品牌從這三個方面的比較優勢不言自明；又例如鮮奶送奶車、用戶訂奶箱等等，原有乳品企業都有很好的基礎，所以打“地方牌”就新希望乳業目前現狀而言是利大於弊。 新希望乳業的“品牌地方論”是“發展才是硬道理”的精彩詮釋，是輕理論重實踐的務實之舉。 有不少業內人士頗為新希望擔心，如何將這些二、三流企業整合起來，並打造出自有品牌才是出路之所在。因為若進行品牌的分區域維護，將面臨著費用分攤面廣、品牌集中度不高等諸多的劣勢。 在新希望召開的公司2004年年度股東大會上，劉永好表示，收購的12家乳業企業應該進行有效的整合，將中小乳品企業組建成聯合艦隊，劉永好介紹說，新希望用三年時間在全國9個省區佈局了12家乳品企業，已形成了一個覆蓋全國的乳品產業格局。