第56章 2006，國際化“三級跳”

何享健闖進越南開始搶奪東南亞市場的遊戲是在2006年。在他之前，李東生與張瑞敏已經揚帆遠航多時，TCL與海爾的國際化之路也被視為家電行業兩種截然不同的經營模式，被研究者翻來覆去的比較。 1997年亞洲金融危機過後，李東生認識到依靠出口訂單安排生產的經營模式已不再安全，1999年，他選擇以越南為基地開始國際化，為此他甚至“請廣東外語外貿學院對員工進行了3至6個月的封閉式突擊英語培訓”。 2002年9月，TCL收購德國施奈德，這被德國人稱為“從未有過的事情”；一年之後，TCL收購美國Govidio的消息再次引起轟動，李東生一鼓作氣，先後完成湯姆遜彩電和阿爾卡特手機的兩次併購。噩夢從此開始，2005年TCL通訊巨虧，2006年TCL多媒體歐洲業務巨虧，雖然從2007年下半年整個集團實現扭虧，但處境依然嚴峻。李東生曾告誡後來者：“中國企業的國際化是必然的，但是並非所有的企業都要學習TCL的跨國併購模式。”

與李東生從距離中國本土較近的越南起步不同，張瑞敏“大張旗鼓”的從大洋彼岸的美國起步，在當地建廠，並僱用當地員工，其策略是“3個1/3”：國內生產、國內銷售1/3；國內生產、國外銷售1/3；國外生產、國外銷售1/3。這裡的“1/3”不是指銷售量，而是三種不同的經營方式。張瑞敏的這一國際化模式取得了豐碩的成果，2008年海爾集團全球營業額實現1220億元，同比增長8%，其中海外營業額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%。為此，海爾提出在5年內海外收入比重增加到2/3的目標，不再是以前的“3個1/3”。時至今日，國際氣息濃郁的Haier商標儼然世界各國的“本土品牌”。 何享健的國際化之路來得要晚一些，儘管這並不影響美的與TCL、海爾一起寫進關於中國企業國際化的教科書，將它們描述成在一望無際的死海中戰勝“列強”的英雄。與李東生、張瑞敏不同的是，何享健看到了不同國際化模式下的成功與失敗。在旁人看來，只要照搬海爾的經驗，必定成功。

然而，何享健選擇了李東生式的道路，從越南開始。低調、穩重是粵商共同的性格，更何況何享健是這種性格最典型的代表。 2005年7月，美的生活電器事業部開始籌備越南項目。 2006年3月29日，美的越南工業園在低調中奠基。該園區佔地面積5萬平方米，投資2500萬美元，其中固定資產投資超過1000萬美元。這是美的集團第一個境外投資建廠的項目，也是迄今為止中國企業在越南的最大投資項目。該項目的目標是“立足越南，輻射東盟”，主要生產電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電產品。 2009年9月7日，美的越南工業園投產，全面投產後預計將實現年產500～800萬台小家電的製造能力，到2010年銷售額將實現1億美元。

此外，美的越南空調基地於2007年上半年在胡志明市的平陽啟動，距離美的生活電器事業部越南工廠約10公里。該項目計劃在3年內全部完成，產能將達到150萬台。 何享健的國際化的步子走得晚，卻走得很急。 2006年12月15日，美的環境電器事業部與泰國藍星馬達股份有限公司、泰華電子股份有限公司簽約，三方在泰國的電風扇合作生產項目由此進入正式實施階段。 在這次為期3年的合作中，泰華電子提供廠房、土地，藍星馬達則提供資金、工廠管理等資源，並按照美的要求進行生產線規劃。美的向合作工廠提供東南亞訂單，後者按協議價格將產品銷售給美的，再由美的直接銷售給東南亞地區的終端客戶，合作工廠只是作為美的OEM工廠的形式存在。這種模式為海外製造經驗不足美的降低了風險，為其國際化戰略起到“四兩撥千斤”的效果。美的在泰國的拓展成效顯著，2008年在泰國的銷售額約200萬美元，在整個亞洲地區的總銷售額達到2000萬美元。 2009年，美的在泰國的銷售有望突破500萬美元。

在與泰國企業簽約之前，美的於2006年12月初與俄羅斯列寧格勒州政府簽訂合作協議，在該地投資設廠，對方承諾對美的今後在該地的投資“提供同等最優惠待遇”。何享健表示：“美的將通過在俄羅斯的不斷發展，打開歐盟的市場。”在簽訂協議的同時，美的集團還有史以來第一次為海外戰略發展召開專門會議，重點討論此後5年向跨國公司“轉型”的問題。 在一年之內上演“國際化'三級跳'”，在此之前人們沒有料到何享健會有此驚人之舉。不過，一個不爭的事實是：中國加入世貿組織，保護期於2006年結束，要按承諾開放市場，何享健不得不為此加快國際化步伐。而到生產成本低的越南、泰國、俄羅斯等臨近國家開設工廠，不僅可以有效地規避進入歐盟等發達國家市場時可能遇到的反傾銷糾紛，而且能享受東盟內部成員國之間的優惠政策，不失為務實而又充滿遠見的做法。

何享健曾將美的國際化分為三個階段，“第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。”他為這三個階段設計的時間表是“建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年”。由此開來，何享健的第二步尚未開始，他只是將“第一步”的實施地點，由中國搬到周邊國家而已。 2006年，美國暢銷書作家托馬斯·弗里德曼的在中國風靡起來，他將未來的世界描述為：“新一波的全球化，正在抹平一切疆界，世界變平了，從小縮成了微小。”這一驚世駭俗的觀點像海浪一樣拍打著在岸邊徘徊觀望的中國企業家們，有些人捂起耳朵，試圖讓內心寧靜，卻被沃爾瑪、豐田、耐克等國際品牌充斥的“全球扁平化”生活壓得喘不過氣來，是突圍還是等待？

何享健已經濕了腳，沒有回頭路。他也不可能回頭。