第54章 進軍鄂、渝後的“點剎車”

2004年2月28日，江城武漢春雨淅瀝。在印有“原來生活可以更美的”的藍色遮陽傘圍成的叢林中，何享健與嘉賓們一起開墾美的武漢工業園奠基的第一塊土。 這是美的集團2004年一系列重大投資規劃項目之一，投資總額達到11億元。佔地超過800畝，全部建成投產後年產值超過50億元。這標誌著美的開始大規模進軍中西部，高起點建設華中武漢基地，與華南的順德基地、華東的蕪湖基地一起形成三足鼎立之勢，全力滿足海內外更為廣闊的市場，將為美的空調國際化打下堅實的基礎。 9個月後，第一台漢產美的空調正式下線。何享健分析投資武漢的理由時重點提出：“武漢有區域優勢，去西南、西北、東北等地都很方便，可以降低物流成本；工業基礎很好，配套方面也可以降低成本；武漢有40多所大學，且級別較高，可帶來人才、科研成果。”他認為中國改革開放後，沿海的珠三角、長三角、渤海地區發展快一點，美的現在要尋求新發展、實現低成本擴張，而武漢將是新一輪經濟發展的重點區域。

期間的7月9日，美的與重慶通用機械集團（以下簡稱重通）、香港西達公司共同組建“重慶美的通用中央空調設備公司”。根據協議，新公司總投資為1.2億元人民幣，其中美的集團出資6000～7000萬元。由於香港西達是美的設在香港的全資子公司，美的實際股權比例為55％，重通以技術和部分現金參股，股權比例為45％。 8月28日，位於重慶市新城區的重慶美的工業園破土動工，該園區佔地面積800畝。何享健介紹說：“美的工業園的建設分兩步：第一步，美的集團和重慶通用集團聯合在園區內投資6億元，合資經營大型中央空調產品，力爭3到5年內形成30億元的產銷規模，進入中國中央空調前三強；第二步，從2005年起，美的集團將陸續投資10億元打造美的家電及機械設備中西部製造中心，完成銷售收入50~70億元。”同一天，美的還舉行了中央空調新工廠製造的第一台離心式冷水機組的下線儀式及“中國中央空調行業專家峰會”，美的中央空調王國的宏偉藍圖也由此呈現在世人面前。

2004年是美的經營全面開花的一年，集團總產值達到330億元，同比大增89%。在兼併重組浪潮正席捲大江南北的形勢下，何享健的部下們都頭腦發熱，有些飄飄然了。據何享健回憶，“當時在談的投資項目有十多個，電力、高速公路、鍋爐都談過。”預算超過30億元。可是冷靜下來想想，他發現自己的管理能力、資金、人才根本支撐不了跨越式的擴張速度，因此提出“寧願走慢一兩步，不能走錯半步”的觀點，並強行在企業內部規定“一年都不准談新項目”。據說與廣西一家大型電力投資項目就差簽字這最後一步時，何享健突然改變主意選擇放棄。 在2004年“點剎車”的5年之後，何享健在武漢與重慶播下的種子是否開花結果了呢？ 2009年2月20日，美的空調武漢工業園傳出捷報：當天空調產量突破2萬台套，再創歷史新高。美的空調武漢工業園2009年產能預計突破600萬台套，2010年將達到750萬台套。在銷售方面，據美的空調華中區總監楊建濤介紹，在武漢開設工業園的5年正是美的空調在湖北銷售飛躍發展的5年，美的不僅繼續佔據湖北空調一線品牌地位，而且份額集中速度驚人。

此外，出乎何享健意料之外的是，2004年進軍湖北、落戶武漢為美的日後全資收購小天鵝（荊州）電器公司解決了後顧之憂。 2009年3月30日，無錫小天鵝以3976萬元的價格將荊州小天鵝51%的股權轉讓給美的電器。 6個月後，何享健在荊州表示，美的集團將在3年內投入8~10億元將荊州美的冰箱、洗衣機產量分別提高到500萬台，力爭年銷售收入突破100億元。屆時，荊州將成為美的集團繼蕪湖、合肥之外的第三大白色家電生產基地。 而自從與重通共同組建重慶美的通用中央空調設備公司之後，美的中央空調產品線近乎做到全系列覆蓋，中央空調在2008年占到空調總業務的15%，實現銷售收入53億元，其中內銷33億元，外銷達3億美元。 2009年3月26日，美的中央空調事業部國內營銷公司總經理郝然放言：“中央空調事業部的整體銷售目標約為70億。”2010年，美的中央空調銷售額將衝刺100億元的目標。

何享健在盤點美的併購時曾自豪地說：“華凌幫助我們切入冰箱行業，榮事達則兼備冰箱和洗衣機優勢，小天鵝幫助我們確立洗衣機的行業地位，重慶美通代表了國內中央空調行業的最高水平。”不過，時至今日，仍然有人認為何享健過於保守，不應該在美的發展機遇絕佳的2004年主動減速，如果當時跨進其他省市地區、其他產業領域，說不定早已成為世界500強。不僅僅針對何享健，其實企業界一直存在“專業化還是多元化、規模多大才合適”之類的爭論。 著名經濟學家鐘朋榮認為，做專還是做多應該讓“範圍經濟”說了算，如果離開“範圍經濟”一味做多，這種多元化就沒有優勢，同樣，如果因為專業化而喪失必要的“範圍經濟”，就是太專，就應該適當做多。大小應該讓“規模經濟”說了算，達到規模經濟後，大不大無所謂，沒必要無限膨脹，否則，會因為管理成本過高加重負擔。當然，如果規模太小而達不到規模經濟，就應該適當做大。

何享健的戰略思路與鍾朋榮的觀點基本一致。無論是收購榮事達、華凌還是小天鵝，美的都是在製冷、日用電器等產業進行；進軍房地產和汽車業務只是何享健在產業調整上所做的嘗試，並不會改變家電業的主體地位，這就是在家電的“範圍經濟”內進行相關多元化。而美的在中山、蕪湖、武漢、重慶甚至後來在越南、泰國等地建工業園，實際上形成了以順德為戰略決策中心、各生產基地為成本中心的多層級經營格局，更能體現規模經濟。 在普遍急功近利、浮躁虛華的當今商界，何享健是個特例。 “少講多幹，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什麼都強”、“不熟不做，美的賺最有把握的錢”、“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店”等樸素道理是在商學院的MBA課程上學不來的，這是一個人的特質。謹慎穩健的企業家很少會在戰略上出現重大失誤，即使在戰術上出問題也有足夠時間和能力補救，而不會轟然倒下，遺憾收場。