第35章 賽馬的起跑線

何享健對事業部的認識源於1985年日本之行中對鬆下的參觀考察。其實，出訪日本的企業家有很多：任正非去了，馬上提出“華為的冬天”，將危機意識貫穿到整個公司；梁慶德去了，迅速開始“格蘭仕轉型”，挾微波爐進入家電行業；何享健去了，人們只知道他帶回了做空調的技術和信心，卻不知十多年後的事業部製改革才是其最大的成果。以此觀之，企業家的思維角度往往決定了企業的發展軌跡。 作為當時日本少數幾家敢於大膽創新的企業，做了9年插頭和電池燈生意的松下電器於1927年進入完全陌生的電熱器領域。為了更好地研發新產品，松下幸之助設立了電熱部，這便是松下電器事業部的雛形；1933年，他開始對企業進行組織結構改革，全面推行事業部製，按產品系列將眾多的工廠分為三大事業部，每個事業部實行獨立核算，負責產品的研發、生產和銷售。事實證明，事業部製成為“松下經營的起跑線”。不過，松下幸之助並非事業部製的奠基人。

早在1924年，時任通用汽車公司常務副總經理的阿爾弗雷德·斯隆對原有組織進行事業部製改造，令通用汽車青春煥發，獲得巨大成功，人們也將這一模式稱為“斯隆模型”。時至今日，經濟危機重創下的通用已江河日下，一度瀕臨破產，剛剛下課的CEO韓德勝若有當年斯隆“事業部改制”式的妙手，恐怕還能覓得一線生機。 改革迫在眉睫。 1997年，正當何享健準備大刀闊斧推行事業部製改造時，美的高層對此意見不一，對此次改革持擔憂態度的大有人在。他們認為，事業部製改造容易造成混亂，弄不好還會產生諸侯紛爭，美的有被分裂的危險。 為了讓高管們加強對事業部製的認識，何享健請相關專家到美的宣揚這一制度的好處。不料台下還有不少人竊竊私語，甚至有人站起來提出反對。見此情景，何享健激動地快步衝上講台，從專家手中搶過話筒，厲聲宣布：“美的只有搞事業部才有出路，事業部是美的必須要走的一條道路。”台下頓時鴉雀無聲，所有人都能感受到何享健背後的意思：誰要阻礙變革，誰就是變革的犧牲品。

何享健一錘定音，事業部製改造在美的正式啟動。在此次組織變革中，何享健以產品為中心將美的劃分成5個事業部，空調、風扇率先成立事業部，廚具、電機、壓縮機各事業部相繼成立。總公司將利潤下放，各事業部以利潤為中心，各事業部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進行決策。 這樣，各事業部既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷、研、產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能，擁有獨立產品和市場，獨立經營、獨立核算。原來像“生產經營部”這種計劃經濟痕跡明顯的機構逐漸消失，各事業部以市場為導向，在銷售部門設立了具有市場、計劃、服務、財務、經營管理5大功能模塊的組織架構。

經過事業部製改造，美的集團成為投資、監控和服務中心，形成了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的內部授權模式，促進了企業經營的高速增長，而職業經理人也逐步成為主導企業經營的中堅力量。 在效益上，事業部製改造取得了立竿見影的成就。改革第一年的1997年，美的就實現了銷售收入29億元，扭轉了上一年度業績下滑的勢頭；1998年，美的實現銷售收入50億元，空調產銷增長80%，風扇銷量居全球之首，電飯煲成為行業冠軍，電機、小家電產品名列前茅；1999年，美的銷售收入為80億元；2000年突破百億大關，達到105億元。從30億到100億的跨越，美的只用了4年的時間。 對於美的以化整為零的方式打破企業成長瓶頸的成功方式，和君營銷顧問有限公司董事長程紹珊評價說：“何享健是讓每一匹馬跑得更快，單個事業部做到30億、50億元，整個集團就跨越了100億、300億元的坎兒。”

然而，過百億顯然不是何享健的目的，他是要通過事業部製改革解開美的實現持續增長的密碼。此後，何享健對美的的拆分就從未停過，這也是他不斷分權、逐漸解放的過程。他說：“企業擴大後，經營的產品上千種，都用同一種模式去銷售不行，一定要有專業化分工，對不同產品的客戶要用不同的營銷方法。”每一次拆分之後，美的各事業部的效益都會出現明顯的增長，企業的產業結構更清晰，市場反應也更敏捷。 多元化是企業成長到一定規模時必然面臨的選擇，而規模和效率這對孿生兄弟又是天生的仇家，企業家往往會調整組織形態以消除規模和效率之間的矛盾，穩步推進多元化戰略，而事業部製通常被認為是最合適的方式之一。在今天看來，何享健只是效仿先進企業做了一次大膽嘗試，證明了事業部製在中國也行得通。然而在十多年前，何享健推行的這次管理制度變革被稱為國內企業“二次創業”的經典案例，美的蘊含的領袖企業氣質也自此初露端倪。

在此必須交代的是：事業部製並非所向披靡的無敵兵器，而是一把雙刃劍。當鬆下電器事業部的數目超過200多個時，產品研發、資源共享、部門協調、市場敏感等方面不可調和的矛盾日益突顯，企業內耗嚴重，事業部製已成為松下發展的枷鎖。美的也是如此，這種必然的危機在5年之後將如期而至。 不過，此時何享健需要解決的是實行事業部製之後放權與分權的問題。 “一抓就死，一放就亂”不僅是何享健等企業家遇到的問題，也是當時我國經濟改革進程中的普遍現象。如何放權儼然成為一門管理藝術，在考驗決策者們的智慧和耐心。