第8章 管理魔術師：從醜小鴨到白天鵝的蛻變

劉謙在2008年春晚後迅速走紅，魔術也隨之成為風靡一時的話題。當觀眾在引人入勝的音樂和舞台背景中看見不可思議的事情正在上演時，搖頭、張嘴、瞪眼繼而長時間的鼓掌是不約而同的反應。人們在疑惑魔術師有超自然能力時，已然忘記魔術只是一種表演藝術。 管理也是一門藝術。按照德魯克的定義，企業家是“尋找變化並能利用變化的人”。在商業舞台上，何享健就是一位點石成金、常變常新的魔術師。為了實現“咬住家電不放鬆”這個不變的追求，他必須不斷變革，以應對猝不及防的危機或者走進死胡同的敗局。當我們驚呼美的由醜小鴨變成白天鵝的不可思議時，總會為“魔術師”何享健40年來逆風前行的變革精神熱烈鼓掌：魔術絕不是一瞬間的成就。

1980年，何享健放下發電機的業務不做，跑去湊熱鬧搞風扇。在旁人看來，當時順德的風扇廠多如牛毛，美的只會在殘羹冷炙中“發育不良”；1984年，當風扇廠漸有起色、質疑者不再吭聲時，何享健又通過購買設備和技術進入空調行業，成為國內最早的空調生產企業之一；最膽大的事情發生在1992年，面對股份制改革這個神秘莫測的“神獸”，順德群雄無人敢騎，比美的實力強、規模大的企業都推三阻四，何享健卻以無知者無畏的姿態主動要求股改，並於第二年在深交所成功上市，成為中國鄉鎮企業上市第一家。從此，何享健駕著美的這輛三輪車衝上了高速公路。 然而，這只是個開始。從1997年起，何享健將事業部製移植入美的，企業規模擴大以後不能滿足多層級的企業集團管理需求的直線式管理架構被廢除，集權和分權的關係問題得到解決，責、權、利更加明晰，“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”成為何享健新的管理詞條。

2001年，美的順利完成MBO槓桿收購，政府從美的退出，管理層成為第一大股東控制公司，美的也從此完完全全成為名副其實的民營企業，經理層的激勵機制問題也迎刃而解。通過MBO，政府、企業、管理層多方受益，美的產權改革為公司內部體制改革騰出了空間，也為其他企業提供了可藉鑑的經驗。同時，何享健提出主動進行包括管理結構調整、經營結構調整、市場結構調整和區域結構調整在內的“四大調整”，以徹底根治“大企業病”。 2000年前後，何享健開始改變美的靠風扇和空調“兩條腿”走路的局面，大規模進入微波爐、洗碗機、吸塵器等其他家電領域，並走出珠三角地區，走向全國，先後在蕪湖、合肥、武漢、重慶等地創建基地。

2004年，美的與日本東芝合作，組建廣東美芝精密製造有限公司，引入東芝先進的管理模式和6西格瑪品質控制系統，共用品質檢測實驗室。並在4年後加強聯繫，聯袂在變頻空調領域上演精彩大戲。 2006年，美的一口氣在越南、泰國、俄羅斯三地謀劃佈局，或直接投資設廠、或讓對方為自己貼牌生產。自2000年提出“國際化年”後，潛伏6年的何享健終於出手，並且一起步就是“三級跳”。 2009年，何享健主動辭退美的電器董事局主席職務，只擔任美的集團董事局主席，進一步放權給職業經理人，自己將更多精力放到整個集團的發展上。這也是何享健為建成董事會、監事會、經營層“三權分立”的運作機制，形成決策、監控和經營的“三權分立”模式所作的努力。這種國內企業中罕見的老闆及家族成員都不在董事會的管理方式，令業界對何享健的勇氣和膽識讚賞有加。

“不變就是死路一條，只有不斷變革才有生存空間。”這是何享健的體會，並在業界達成共識。回望當年曾經群星璀璨的珠三角地區，由於未能有效地完成所有製的改革、企業組織架構改革、營銷體系改革而最終消亡的企業比比皆是。企業在高速發展的過程中，風險之大無法想像，這就好像在高速公路上疾馳的汽車，遇到一點小的磕絆就可能翻車。要想不翻車，既要看清前方的路況，更要精於變化：踩剎車、加油門、轉動方向盤……只有不斷調整，才能找到新的平衡，實現新的加速度。 當感受到企業內外巨大壓力時，何享健覺得最痛苦的是“對自己的不斷否定”。他說：“一個人能認識到的東西很多，但真正能做到不容易。這要求企業家有胸懷、有魅力、有決心，自己要無私無畏。我對美的有著很深的感情，為了企業的前途，我必須橫下一條心，一定要改革，雖然企業內部當時對改革有很多說法和阻力，但我認准了這個方向，一定要改。因為只有這樣，美的才有可能成功。”

41年來，何享健一直經歷著“所有製的變革、管理的變革，銷售的變革，產品技術的變革”等一系列的重大變革，“唯一不變的就是變”已經由何享健的口頭禪演變成企業文化的重要特徵。而在每一個關鍵節點，何享健似乎總能準確判斷，並且帶美的做出華麗的轉身。在美的內部，“半年一小變，兩年一大變”是常規現象，每一次改變之後企業都能實現新的跨越，從“遊走於體制邊緣”的小作坊發展為銷售額上千億元的家電巨頭。 而美的在風雨中走過41年的變革歷程，恰恰是當代中國經歷最為波瀾壯闊地社會變革——改革開放的一個縮影。