第6章 孤獨的劍客：咬定家電不放鬆

“我的定位是一生只搞一個企業，確定好這個定位後一直未曾動搖。做企業需要保持清醒的頭腦，注意力必須集中。” “我們不朝多元化方向發展。我們目前還沒有具備多元化的能力，成功的把握較大的依然是白電行業。美的要健康、穩定、瀟灑地發展。寧願走慢兩步，也不能走錯一步。” “21世紀賺的是大規模低成本製造的錢。非要在高投入、高技術上去跟國際資本碰撞，美的獲勝的概率較低，所以要揚長避短，趨利避害。企業最怕三心二意，什麼有錢做什麼，這樣培養不了核心競爭力。美的賺家電的錢最有競爭力、最擅長，不熟不做，美的只賺最有把握的錢。” “註冊一家公司很容易，但註銷一家公司很難，如果企業的某一產品無法產業化、規模化，不如捨棄，集中精力做好主業。”

這是何享健在不同時期、美的處在不同階段時說的四句話。不管自己和團隊的管理水平提高多少，不管美的規模有多大、發展速度有多快，何享健的經營哲學一直沒變：一輩子只做一件事。 何享健從未參加其他社會組織，也未到美的之外的任何場合演講。他認為，參加社會事務多了，不但會沒有時間管企業的事，而且還會改變自己的心態，改變做事的思路。看來何享健的“長期潛伏”，也與花更多的時間專注於企業經營聯繫緊密。一生只做一家企業是他的指導思想，做世界級的家電製造企業是他的最大夢想。 “很多企業做大了以後出現問題，一方面是由於企業大了以後，原有的管理手段和管理能力不能適應變化的需要；另一方面，我們覺得與企業家的心態也有很大關係。因為企業在小的時候，生存是最重要的，企業家往往會以利潤為決策的依據。但企業做大以後，企業家衣食無憂了，就會對於排名、知名度、企業規模等因素非常在乎，這個時候，效益、利潤等決定企業命運的最核心的東西往往被拋到了腦後。”這是何享健對企業盲目做大的認識，他的建議是，“企業在不同的目標階段要選擇不同的公司管理方法，產值100億元的時候採用一種做法，1000億元的時候公司管理方法又不同。”

可是如果企業不做大，因循守舊只會坐以待斃，如何判斷企業要不要在某個行業待下去呢？何享健有一個樸素的觀點，最重要的判斷是市場有沒有需求。家電業仍然是全球一個需求很大的行業，中國市場每年以10％的速度增長，何況農村市場尚未啟動，蛋糕還在繼續做大。從國際分工來看，中國被公認為將成為全世界的製造中心，這可能不僅決定了美的的命運，而且決定了中國的命運。 按照這個標準，中國的家電市場還很大。何享健說：“做好了家電產業已經可以有很大的發展空間，沒必要分散資源。事實也證明，多元化成功的企業並不多見，常常是因為管理不到位，資源分散。上個世紀90年代以來，很多人勸我做黑電、手機等，我都不同意。別人能賺到的錢，未必就是我們能賺到的。即使現在能賺到，以後也不一定能賺到。”

柳傳志是與何享健一樣資歷相當老的第一代企業家。通過為國外品牌做代理到後來建廠房，聯想最終走的是“貿工技”之路。按照這個思路，由製造起家的美的實現橫向擴張也未嘗不可，何享健卻十分謹慎：“同IT業相比，家電業似乎沒有這樣的案例，我看到的更多是工——製造。從製造到研發到貿易，是很多國際品牌走的道路。IT業發展太快了，家電業相對比較穩定，它的核心技術這麼多年並沒有突破性的革命，尤其是白電，你看洗衣機的工作原理沒有變化，空調的工作原理也沒有變化。技術的突飛猛進，知識更新變革，對這個行業的影響有，但不是決定性的，家電業主要比企業的管理能力、市場能力、品牌能力。” 在2004年美的大規模擴張之前，何享健不無驕傲地說“我從來是不熟不做，就股份公司這一塊來說，我們的法寶之一是'咬定家電不放鬆'，目前沒有家電以外的項目，而且投資一個成功一個。所以橫向發展這幾年，人家說我們比較保守，實際上是我們穩健，沒有亂來。縱向發展也是根據業務需要以及對經營的把握進行的，因為掌握了核心技術，形成了產業鏈，從而降低了成本、提高了競爭能力，效果很好。”

不過，何享健最終還是走上了多元化的擴張之路：1992年涉足地產，2000年進軍互聯網，2003年開始造車，甚至對電力、高速公路、鍋爐等都覬覦許久，儘管最後選擇放棄，但其跨行業擴張的想法畢露無遺。對於那段“超載貨車開上高速路”的頭腦發熱經歷，何享健承認犯錯，卻依然認為美的不是無限地擴大，而是有目的、有步驟、有方向的擴大。 有了這次教訓，何享健找到了限制亂投資、盲目擴張的辦法。比如，各事業部的投資權限僅限於該事業部所管的產品的投資，集團對投資實行考證、監督，以保證質量。此外，何享健提出轉換經營模式，從追求規模效益轉換到追求管理效益上來，使管理水平更加提高、企業風險控制更有力度、整個財務指標更合理。

從1980年做風扇進軍家電領域開始，逐步擴張到空調、電飯鍋、微波爐、飲水機、吸塵器、消毒櫃、洗碗機、抽油煙機、燃氣灶、冰箱、洗衣機等產品，美的41年的發展歷程始終沿著“咬定家電不放鬆”的軌道前進。這就意味著在這41年中，何享健要堅決遠離一夜暴富的誘惑，扼腕斷臂砍掉與家電不相關的暴利產品，甚至要花大量的精力向股東、員工乃至管理層解釋“專注家電”這句俗話背後蘊含的管理哲學。 何享健注定是孤獨的。不僅僅是因為他為專注家電而忍受寂寞和痛苦掙扎前行，而且，回望這段波瀾壯闊卻又血流漂杵的道路時，沒有在紙醉金迷中迷失自我的倖存者，屈指可數。