從誕生至今近40年的時間裡，美的從一家生產塑料瓶蓋的小廠成長為年銷售額570億元的大企業，但一直“故土難離”，堅守在廣東順德這個名叫“北滘”的鎮上。如果不查字典，很多人都不知道“北滘”的“滘”怎麼讀，是什麼意思。 美的的創始人、董事局主席何享健在2005年說，“美的今年的銷售收入可達450億元。今後只要每年的增長保持在16%，到2010年就能做到1000億元，我們很有把握。”美的2006年比2005年增長遠不止16%，達到566億元，何享健對2010年達到1000億元銷售收入應該更有把握了。達到這個規模，意味著美的將進入全球家電業的前三強。 一座小鎮誕生一家世界級的企業，這至少在中國是一個奇蹟。相對於北京、上海、廣州、深圳，這的確是一個偏遠的小鎮（屬於佛山市順德區管轄），它到底有什麼獨特的“風水”，竟然生長出一個世界級的企業？

進入21世紀的中國，社會的商業化和企業的國際化成為明顯的趨勢。有意思的是，對於這個不知名的小鎮來說，商業化和國際化早就是一種傳統。這裡是僑鄉，早年去香港謀生的人也不少。即使是在中國最封閉的文革時期，這裡也沒有與外面的世界完全隔絕，鄰里之間話家常時也會涉及國際和商業的話題：誰家的老三在哪個國家做生意發了財，誰的舅舅從國外寄回來一件什麼電器……這裡的人知道這個世界上在發生著什麼，怎麼樣做人做事才能夠真正出人頭地。在這個被邊緣化的地方，“主流”在某種程度上被屏蔽了，這裡的人習慣於在非主流、低調中生活和做實實在在的事。多年以後，何享健在談到美的的文化時這樣說道：“美的一直低調，沒像春蘭、四通到處宣傳，這也與出身有關——美的不是國有企業，不想獲得政治榮譽，不想樹典型、標榜，也不想要虛名。這不光是順德人的性格，真正的企業家，以營利為導向的企業，他關心的是賺錢。美的很務實。”

美的成立於“文化大革命”浪潮席捲全國的1968年。何享健沒有被革命浪潮裹挾，去說“普通話”，做“普通事”，而是領著23個人辦起了“北滘街辦塑料生產組”。當經濟體制改革大潮到來（1984年以後），像海爾、聯想、TCL這樣的企業應運而生的時候，美的已經身處邊緣、在不被關注和呵護中潛心經營了16年。美的在邊緣處生存和發展的這段經歷，證明了不少道理，而中國主流企業家過遲地意識到這些道理：企業無需來自上面的呵護、無需全力以赴地運作制度和政策資源也能夠生存和發展，無需上演砸冰箱這樣的戲劇也能創造一個品牌，無需打價格戰也能贏得大的市場空間。 正是沒有商業之外的勢可藉，美的才沒有走上很多企業“功夫在詩外”的資源運作式經營之路。它被迫在商言商，老老實實去修商業的必修課，走上了一條有質量的增長之路。而那些“勇立潮頭”，善於“借勢”、“造勢”的企業，在可以免修許多必修課的幸運中荒廢了“學業”，逐漸遠離商業的基本面，養成了在商不言商的習性。他們不言商也賺錢，在生產、經營、產品、服務上“講普通話”、“做普通事”也能賺大錢。而隨著短缺經濟的需求浪潮退去，商業的基本面露出水面，“方言”（差異化）代替“普通話”成為真正的競爭力的時候，這些企業自然就感到甘盡苦來，風光不再。再加上長年“弄潮”、“造勢”養成的對虛榮的嗜好和以沖動為決策動力的習慣，讓這些企業追逐新起的浪潮——國際化浪潮，最終讓企業陷入“苦海無邊”的境地。

何享健說話的口音很不“主流”，普通話講得很不標準，非廣東人要想听懂他的話，旁邊要有人“翻譯”。他手下有不少擁有博士、碩士文憑的下屬，但他只有高小文化程度。有一次，一個管理人員向他匯報工作時用到了“博弈”這個詞，他聽不懂，讓這個人解釋了半天，大致明白什麼意思後批評這個人故弄玄虛並且用詞不當。他從不使用手機，下屬不容易找到他，但有時會發現他在車間裡與工人們聊天。媒體記者要採訪他幾乎不可能，但他時不時會開一輛很不起眼的舊車來到美的專賣店與銷售人員聊天。他盡可能遠離媒體，但每天花2個小時閱讀各種報刊。與那些日理萬機的大企業領導人不同，他每週兩次打高爾夫球，“天下雨也要打，只要不打雷”。 但正是他的弱勢造就了他的強勢：他非常清楚他的需求的邊界和能力的邊界，決不謀求邊界外的任何東西，不去做超出他能力外的任何事情。智慧始於對邊界的意識。中國這二十多年來，聰明能幹的企業家從中興走向末路的例子屢見不鮮，差不多都是由於不知道自己需求和能力的邊界。

美的“低調”，實際就是絕不做邊界外的事，不謀求與商業無關的利益和優勢。在商業的“方言”不通行的地方聽不到美的的聲音。對超出美的企業能力之外的行業，美的不染指，哪怕那些行業看起來遍地黃金。是你的錢就是你的，不是你的錢，撿來了也還是要還的。商學院不會教這樣樸素的道理，但只有小學文化的何享健懂得這個道理，並且知道這個道理有多重要。商業上最愚蠢的錯誤往往都是最聰明的人犯的，而他們之所以犯這樣的錯誤，原因在於他們常處於優勢，沒有意識到世界上還有“邊界”這回事。 美的對手機業務說“不”，很能說明這種邊界意識的重要性。當同行企業上馬手機業務的時候，美的手裡有很多錢，但有錢不是做某個業務的理由。對很多企業來說，一個業務有錢可賺，同時自己手裡又有很多錢，就是投資這個業務的強硬理由。美的對這個利益誘人的業務最終說“不”，理由有兩條：美的不掌握產業鏈中生產核心部件的能力；美的在這個領域中沒有技術和管理人才。美的內外都有人對美的在手機上無所作為感到困惑，直到國產手機企業在短暫的輝煌之後全線潰退，全行業虧損，數家廠商倒閉，人們才感到何享健多麼有遠見卓識。事實上免受手機業務拖累並不是出於什麼遠見卓識，而是出於基本的商業常識：超出自己能力邊界的事不要去做。

事實上，美的是一家追求擴張的企業，做全球家電業老三幾乎成了美的人的共識。但仔細觀察其擴張軌跡後就可以看到，美的的擴張自始至終是一種以能力為導向、時刻留意能力邊界的擴張。擴張最終會受到限制，除了資源限制（主要是資金和市場飽和度），根本的限制來自於內部，即企業核心技術能力和管理能力的限制。企業在擴張的時候一方面要留意自己的擴張不要超出能力的邊界，另一方面要盡可能以實實在在的努力，讓能力的邊界向外推進。 行為穩健的美的在擴張技術能力的邊界上相當激進。在以組裝為主要生產方式的中國家電業，美的是少數採用縱向一體化經營方式、擁有核心技術（空調的壓縮機和微波爐的磁控管）、在產業價值鏈上做“鍊主”的企業。美的是國內為數不多的擁有國家級企業技術中心和博士後工作站的企業。年銷售額的3%用於研發投入，這在製造業中是一個相當大的數字。

美的在管理能力上的邊界擴張同樣引人注目。何享健對自己的管理能力邊界和管理半徑有清醒的意識。他對自己管理能力的劃界主要表現在推行事業部製度和職業經理人激勵制度兩個方面。他不使用手機，實際上是把分下去、授下去的權力屏蔽在外，讓這些權力在他的管理邊界外自主運行。而自1995就開始推行，十幾年來已經逐漸完善的職業經理人激勵機制，保證了經理人能夠自我激勵、自我負責。用何享健自己的話說，“美的的運營狀況比一般企業走快了10到20年的時間。可以說，美的的經理人團隊已經和國際接軌了。大家不是靠領導的認同，不是看老闆、看上級，而是都有一個明確的目標、方向、理念——把企業做好，把自己的事情做好，為企業創造價值，為股東創造價值”。

正是通過授權、分權和經理人自我激勵、自我管理的機制，何享健讓日常的運營“沉底”，讓企業的經營和管理走向深處和低處。何享健和公司總部只保留戰略制定、監控和投資的權力。在全國家電企業中，美的的總部是最安靜的，在家電企業領導人中，何享健是最從容、最悠閒的。原因就在於，只有何享健為自己、為企業劃定了一道道明確的邊界。 這的確是一家“靜水流深”的企業。中國如何誕生世界級的企業？那些一心想著要通過“自然主義式的國際化”（認為只有在外國設廠、收購國際著名企業才算國際化）來進入世界500強的中國企業為什麼陷入泥潭？美的的案例應該能提供某種啟示。