第42章 燙手山芋——征戰雷德蒙

微軟的移動業務雖說是一份“Hot Job”，可同時也是個“燙手山芋”。 張亞勤曾經和微軟公司的幾位高級副總裁探討過微軟手機平台的計劃。負責Windows整條產品線的高級副總裁給張亞勤講了自己的故事。這位副總裁有一次去學校接孩子放學，但給孩子打電話的時候，手機卻總也撥不出去，聯繫不上孩子，孩子只能一個人在學校外面等了好久，微軟手機糟糕的質量令他怒火中燒。後來有一次他開車經過華盛頓湖，接到一個重要來電，手機操作系統又出了毛病，電話還是接不通，他一氣之下把手機扔到湖里去了，並且從此不再使用裝有微軟操作系統的手機。就像鮑爾默走到哪裡都穿著微軟的襯衫一樣，這位高級副總裁對微軟公司同樣特別忠誠，只要可能，他會使用一切微軟公司的產品。除非忍無可忍，否則他是絕對不會“拋棄”的。

蓋茨的好友、股神巴菲特也用“20億美元”的故事佐證了移動通信在某些時候的“致命”威力。那是張亞勤夫婦去蓋茨家作客，席間，蓋茨講了巴菲特的一個故事。巴菲特去黃石公園旅遊，地跨美國三大州的黃石公園幅員遼闊，通訊信號時斷時續。有一段路，巴菲特邊走邊打電話，正說著信號就斷了，半個小時之後才恢復信號。就是這短短的半個小時，巴菲特開玩笑說他損失了近20億美元的一個交易。 “30分鐘丟了20億美元”，這也許稱得上世界最貴的手機通話了。 諸如此類的故事還有很多，歸結到張亞勤這裡，就是要么成功攻克移動計算這塊硬骨頭，締造微軟公司繼PC之後的再次輝煌，要么坐在火山口上被“Hot Job”烤死。 究其根源，因為微軟公司在PC領域太過成功，微軟移動嵌入式部門也長期沿襲了PC操作系統的開發模式，產品更新周期緩慢，面對已經開始出現加速跡象的移動計算市場，WindowsCE幾乎完全處於被動局面，微軟公司內部員工乾脆給這個部門取了個綽號“粘在駱駝身上的一隻蝸牛”。然而，移動市場卻是有別於PC的另一番風景，正所謂“只爭朝夕”，而且由於移動市場對PC市場的蠶食越來越快，長此下去，不止“蝸牛”，即使是“駱駝”都不見得還能過著愜意的日子。

張亞勤很早就認為，無線移動設備領域對於微軟公司的全球戰略至關重要。因為這個領域的用戶規模大大超過了電腦用戶。然而移動通信對微軟公司來說還是一個新的領域，微軟公司雖然在個人電腦領域獲得了巨大成功，但在非個人電腦領域遇到的挑戰極大。深刻洞悉人類科技發展趨勢的蓋茨明白，在計算機的發展過程中，PC正在走向PC+，計算機系統不僅存在於個人電腦當中，還將擴展到其他非PC產品裡，這是一個大趨勢。如果微軟公司不能把握住這個方向，將可能與歷史機遇失之交臂，這也是微軟公司對該部門進行重組的重要原因。 張亞勤其實一直在等待這樣一個機會：早在三年前，他就在微軟中國研究院開闢了一個新的研究小組—無線網絡小組，一直低調地從事著WindowsCE的產品轉化工作。所以，雖然鮑爾默的邀請“很突然”，但對於張亞勤來說，轉戰雷德蒙也並非“無準備”之仗。

重組的移動與嵌入式開發部門是個近千人的大團隊，但產品線複雜，戰略不清晰。嵌入式系統可以有汽車、電視、手機以及家電等不同的平台。手機平台認為做手機最重要，汽車平台說做汽車系統最重要，相互之間沒有形成共識，各個方向的小團隊之間缺乏向心力，當時在微軟公司內部被稱為“蝸牛”部門，效率很低。 張亞勤面臨的挑戰遠不止如此。在微軟總部，員工大部分都是土生土長的美國人，而且一直在微軟公司效力，這個“移動與嵌入式”團隊裡有四個總經理在微軟公司的工齡加起來竟然達到70年！而來自東方的年僅38歲的張亞勤，在微軟公司僅有短短5年的資歷，而且他在微軟公司還沒有真正做過產品，這樣一個闖入者突然空降，要贏得大家的信服還需要很大努力。

像以往一樣，每接手一項新任務，張亞勤首先做的是修煉內功。為了盡快熟悉業務，張亞勤買了一大箱子書籍，找齊各種資料，然後一本本地看，邊看邊自己編代碼，花了將近一個月的時間來熟悉業務知識。張亞勤知道，務實的美國人承認的是業績：“美國的技術人員只相信真理、相信知識，只有讓他們覺得你真懂，他們才會相信你作出的決定和指揮的方向，不然會認為你在瞎指揮。” 儘管已經熟悉了業務知識，但張亞勤同當初從李開復手中接手微軟亞洲研究院一樣，並沒有急著去燒新官上任的三把火，而是對移動與嵌入式開發部門的整體架構、發展規劃以及管理體制進行了一番梳理。 原來的產品開發資源在部門內的各個方向上都是平均分配的，做手機系統的部門與做電視系統、汽車系統、PDA系統的部門分到的資源一樣多，這樣雖然平等，但也使得每個方向的產品開發都沒有什麼大的突破。綜合考慮後，張亞勤認為重中之重就是建立團隊之間的“向心力”，讓大家在部門發展戰略規劃上取得共識。張亞勤說：“一個團隊要發展，所有的成員必須達到共識，即使在小的方面不一定有共識，但在大問題上一定要有統一的觀念。”張亞勤開始運用自己閱讀《孫子兵法》的收穫來管理團隊，《孫子兵法》中講究“道”，而這裡的“道”就是要認識到產業發展的趨勢和方向。

悟透了“道”的重要性，張亞勤做的第一件事就是將部門的資源進行重新分配，打破原來平均分配的思路。他提出將80%的資源集中到智能手機平台的開發上來，其他方向分享20%的資源。在張亞勤看來，在移動與嵌入式系統開發領域，智能手機的發展將是重頭戲，代表著產業的未來，其規模終會超越PC。張亞勤告訴大家：“手機做好了，要做汽車、電視或家電的嵌入式系統就相對容易很多，如果手機的系統做不好，那其他幾個方向做成的可能性更小，最終將有可能'全軍覆沒'。” 同時，張亞勤明確了微軟公司作為軟件供應商，只做軟件平台不做產品的發展戰略。移動產業鏈上下游包含若干個節點，而微軟公司要集中自身優勢部分，只做手機的軟件平台，這是張亞勤為這個部門作的一個長期的戰略規劃。戰略方向確定之後，張亞勤把“質量、穩定性和簡單”作為技術攻關的核心。

在張亞勤接手之前，微軟公司在移動通信領域做的產品大多是出於防禦戰略的，理由是別人都在做。現在，張亞勤作戰略調整的目的，是想要把防禦性產品變成進攻性產品，這樣做自然需要極大的推動力。 然而，張亞勤作為微軟全球副總裁，並不是受到所有員工歡迎的。尤其是在進行開發資源分配的時候，除手機之外的其他部門的很多員工並不滿意，甚至有個部門的總經理威脅要辭職。 在這種環境下，對於一個一直保持微笑的年輕上司來說，不能不說是個莫大的挑戰。張亞勤並不害怕對方的威脅，怕的是大家不理解。他相信自己的決策是站得住腳的，於是他想盡一切辦法來說服持反對意見的員工。看似平和的張亞勤在關鍵時刻也會露出他強勢的一面，有一次他甚至在經理大會上氣憤地將桌上的東西掀到地上。張亞勤的“軟硬兼施”和“有理、有力、有節”促使越來越多的員工開始冷靜思考。

老資格的員工們發現，這位年輕的上司不僅懂研究，懂最前沿的業務知識，而且也懂得他們的產品代碼，懂得產品最細節的知識。一開始不信任張亞勤的人看到他確實對這個行業把握得很準，也慢慢接受了這位年輕“空降兵”的指揮，各項工作開始走上了正軌。經過大約6個月的時間，張亞勤度過了他征戰雷德蒙期間最艱難的時光。 當年年底，張亞勤回國接受采訪，對比在中國搞基礎研發和在雷德蒙做產品的區別時說：“有很多相同之處，都是和一批很聰明的人共事，大家都很有激情，都有很多創新。但不同之處更多一些。在研究院時，有很多擴展性的選擇，你會希望選擇越多越好；但產品部門是專注性的選擇，要找准一個方向深入下去。另外就是對成功的評估標準不同，在研究院，一次成功就叫成功，但在產品部門，100次試驗中有一次失敗，就叫失敗。這種對質量的要求、整體的評估標準，以及對每個產品、每項技術的概念認識是不同的。累有兩種，一種是時間，一種是內容。我覺得其實還好，時間雖然花得挺多的，但是在內容上我覺得很樂觀，很自信。”