第40章 成立亞洲工程院

在研究院發展的幾年時間裡，張亞勤經常去的地方就是大學校園。微軟公司非常注重科學研究，視創新為公司的生命。而大學校園裡，微軟公司就是學生們的夢幻之地，很多高校的軟件愛好者還自發組織了微軟大學生俱樂部，微軟亞洲研究院每年的校園招聘都會掀起一股“微軟熱潮”。 每一次去校園演講的壯觀場面，都是張亞勤最有成就感的時候，因為他在幫助成千上萬的年輕人尋找自己的人生道路，在為國家的創新貢獻自己的力量。蓋茨曾經說過：“每天清晨當你醒來時，都會為技術進步給人類生活帶來的發展和改進而激動不已。”張亞勤每次到學校，都會給這些對技術充滿好奇心的青年學子講解計算機領域的前沿科技，而學生的熱情和才華常常讓張亞勤靈感迸發。

2002年10月份，張亞勤作為西安交通大學名譽教授到西安演講，三千多名學生把會場擠得水洩不通。張亞勤給大家講產業趨勢、技術發展的方向以及最新的研究成果。現場很多學生都爭著舉手提問，其中一名學生的發言深深觸動了張亞勤：“您所講的讓我學到了很多東西，我對微軟公司太嚮往了。但是你們作研究，我不想作研究，我就想做產品、作開發。儘管我這麼嚮往你們，你們的大門也不向我開啟，微軟公司對我來講還是太遙遠了。” 這確實是個問題。如何結合研究成果進行新產品的開發，這是研究院自身發展遇到的瓶頸，研究院的成果轉化成產品的過程很漫長。基礎研究在整個微軟公司的大構架下畢竟只屬於從屬地位，影響微軟公司業績的是產品，影響整個社會的也是產品而不是研究。

真正要把事業做大，還是要做核心技術、主流產品，這樣才可以影響全球，才能在公司有更大的話語權。同時，微軟公司的產品更多是針對全球用戶的，並沒有專門針對中國市場的研究，中國缺乏一個將研究技術轉化成為適合中國市場的產品的機構。 其實早在2000年的時候，張亞勤就想過要成立一個能夠將技術轉化成產品的組織，但當時研究院根基未穩，成立這個機構的條件並不成熟。現在這個學生提出的尖銳問題，不得不讓張亞勤再次認真思考。 從西安回來後，張亞勤和張宏江、沈向洋及負責技術轉化的總工林斌進行了幾輪討論，並把想法寫了下來，發郵件給總部的高級副總裁里克·雷斯特。張亞勤覺得有必要成立一個新的機構，它將滿足三個方面的需求：

一是加速研究成果的轉換。 二是為微軟公司在中國進行核心研發作準備、打基礎。 三是作為專門面對中國的產品孵化器，針對中國的市場孵化產品。 張亞勤當時給這個機構想的英文名字是Microsoft Advanced Technology Center(ATC)—微軟先進技術中心。 里克·雷斯特收到郵件之後，也覺得是個非常好的想法，專門跟張亞勤就這件事情聊了很多。在他的支持下，張亞勤找到了比爾·蓋茨，一聽到這個新機構不僅可以吸引更多優秀的人才，還能加速產品化的效率，蓋茨馬上就同意了張亞勤的提議，建議他將此事正式立項，由首席執行官鮑爾默來審批。 得到了高層支持，張亞勤開始研究方案細則。按照他當時的想法，這是一次新的創業，這個新機構應該與研究院平級。要建立這樣一個機構，不是一個人或者十幾個人就可以做好的，需要研究院的每個人都付出自己的智慧。

這個機構一旦成立，將從研究院中抽出一部分人來專門負責，誰會是這其中的骨幹？大家對研究院裡每一個人的研究方向都分析了一遍，最後覺得暫時可以抽出十幾個人出來，由張宏江和林斌負責籌備。機構的中文名字，就叫做微軟亞洲工程院。 張亞勤將詳細的方案寫出來，並打算向鮑爾默申請50個人的規模，因為當時微軟亞洲研究院也沒有多少人，但仔細想了想，還是樂觀一點，要100人吧，然後把方案發給了鮑爾默。 鮑爾默很快給出了答复：“為什麼是100人？這太少了！你早該這麼做了。”鮑爾默對張亞勤的態度是：“這樣吧，你要多少人就給多少人，只要產品部門有項目給你們做。”鮑爾默給張亞勤開了一張空白支票，意思就是張亞勤要多少錢就可以花多少錢，只要張亞勤能夠找到合適的聰明人，並且有項目，可以自己“印人頭”（headcounts）。這是微軟所有部門中難得一見的“財務自由”，讓其他機構十分羨慕。

2003年7月1日，微軟新財年開始了，微軟亞洲工程院的各項籌備工作正逐步走上正軌。 2003年，中國非典疫情肆虐，但是同年11月，微軟高級副總裁里克·雷斯特並沒有因為非典而取消到訪中國的安排。因為微軟亞洲研究院迎來了它5歲的生日，作為分管微軟研究院的主要負責人，對於這個成績優異的部門，週年慶典是他必須要出席的活動。 當時，微軟亞洲研究院已經在全球計算機領域有了很大影響力，《麻省理工學院技術評論》2004年2月刊曾把微軟亞洲研究院譽為“the hottest computer lab in the world”（世界上最火的實驗室）。 5年間，微軟亞洲研究院有超過700篇論文在世界最權威的學術會議和學術刊物上宣讀和發表；72項技術被運用到微軟公司的核心產品中，比如Office XP、Office System 2003、Windows XP、X-box、平板電腦（Tablet PC）等軟硬件平台。此外，就技術轉化比例而言，微軟亞洲研究院所確立的所有研究方向均有成果成功轉移到產品當中，且已轉移的技術成果占所有研究課題的20%以上。另一方面，微軟亞洲研究院在機構建設、方向確立、人員配給、學術貢獻及產品影響等各方面都超出了創立之初的預期。

2004年，微軟亞洲研究院成立5週年。張亞勤與全球研究院的主管里克·雷斯特和凌大任共同切開生日蛋糕。 不過，研究院成立五週年之際最大的賀禮應該是2003年11月4日宣布成立的微軟亞洲工程院。工程院前後籌備差不多一年時間了，現在終於面向公眾亮相。微軟亞洲工程院建院第一年計劃招收100位相關領域的人才，項目也將主要來源於微軟亞洲研究院目前所確立的四大研究方向，它們分別是：新一代多媒體、新一代用戶界面、無線及網絡技術、數字娛樂技術。 從此以後，微軟公司在中國的研發從基礎研究拓展到了產品開發。 在慶祝大會上，里克·雷斯特顯得格外高興。面對全體員工，他興奮地說：“在過去的5年裡，你們做出了一系列令人驚喜的成績。你們的技術不僅開始深刻影響微軟公司的產品，也將在不久的未來改變人們工作和交流的方式。亞洲研究院理應得到全面的支持和充分的信任。微軟亞洲工程院的成立，不僅為這些優秀的科學家們提供了更為廣闊的發展空間，同時也是一種前所未有的挑戰，我相信你們會繼續創造讓人無法估量的成就。”

從1998年到2003年，張亞勤從首席科學家到榮任院長，從加盟一個只有十幾人的小團隊到領導這家機構不斷壯大，並把這裡變成了“世界上最火的實驗室”，他只用了5年時間。 馬雲說：“世界上最聰明的50個人聚在一起，將是最痛苦的事情。”在張亞勤的團隊裡，不止是50個聰明人，而是數千名絕頂聰明的人。如何為這些聰明的大腦創造最優的研發環境，帶領他們成功，是張亞勤考慮最多的問題。 “你是他的老闆，但並不是你在管他。在桑納福研究院時有一位老先生脾氣很倔，他想要做什麼事就非做不可。這時我就要給他一些空間，讓他按照自己的思路去試驗一下自己的想法。也許他想得比我對，因為他在那個研究領域比我更有經驗。”這一做法後來一直被張亞勤貫徹在研發集團的工作當中。

張亞勤總結的經驗是：（1）必須給某些人以自由的空間，因為每個人的定位是不一樣的，資深學者十分注重個人思想的自由空間，要給他更多的責任。 （2）要有一種胸懷，去包容不同的工作方式，往往一些很聰明的人性格會比較特別一點，為此，管理者必須要有一種包容的心態去幫助他們。 （3）學者們的個性不同，要賦予他們不同的環境。有一些資深科學家願意帶人，與同伴合作，有些人不願意帶人，更願意自己獨立鑽研。 但這並不意味著張亞勤沒有自己的主張。微軟亞太研發集團的員工都說張亞勤“say no”的方式比較特別，他“說不”的時候會讓對方在情緒上感覺不出來他在否定。 跟隨張亞勤多年的李世鵬舉了一個令自己記憶深刻的例子：“有一次我們組要買一些服務器，那時候服務器還比較貴，大概需要五六十萬元人民幣，亞勤就回郵件說我們已經有這麼多的機器了，為什麼還要買機器？我跟他說，所有的機器都已經在用，很難互相借用。後來亞勤沒說yes也沒說no，而是在郵件裡說：'我明白了，你們自己去決定是不是要買。'我當時一看就知道，他把權力下放給我，實際上意思就是說：如果真正需要的話你就買吧，如果你們還可以再堅持一段時間的話，就再堅持一下。最後到底也沒有買這些服務器，但活一樣幹完了，而且我們還乾得不錯。”

“他給我最大的印象就是，他對你很信任，他的管理方式就是'不管'。”這是李世鵬對張亞勤管理方式的感受，“他從來不喜歡發號施令，但他會用行動去改變你。”