第65章 5、積極展開迎戰危機行動

企業成長是一個持續、漸進的過程。企業永遠沒有風平浪靜的時候，1997年開始的“亞洲金融風暴”，開始於泰國。到1997年12月底，泰銖貶值65.92%。 風暴最後禍及大部分亞洲國家。東南亞的華人企業集團資本急劇減少，損失慘重。而這裡恰恰是正大集團的總部所在。一時間，正大在泰國這個風暴的核心陷入了危機。 生意人隨時要面對來自外界的壓力，有時候會遭遇難測的危機。金融風暴期間，泰國的金融公司關掉了50多家，銀行也倒閉了好幾家。銀行緊縮信貸，紛紛向企業追債。當時，正大集團不少貸款本來要到2003年才到期，但銀行還是照追不誤。長期資金變成了短期借貸，流動資金減少，加上泰銖貶值、股市暴跌，企業開展正常業務十分艱難。

挑戰來臨之時，逃避無益，必須要積極展開迎戰危機的行動，否則你就要破產。身為正大集團的當家人，謝國民作出了一生中最艱難的決定——賣掉泰國境內“蓮花超市”80％的股份，還清債務，使得集團總部的資產得以保全而不需要重組。 內憂外患之下，謝國民想了很多，也想了很久，他的思路很清晰：“一艘大船要經過風浪的時候一定要減輕重負。”他明確了自己的下一步戰略：“在危機漩渦裡，企業必須積極進行變革，否則終將在競爭的浪潮裡被吞噬。”於是，一場轟轟烈烈的迎戰危機行動展開了。 正大集團開始了改革的第一步，收縮經營戰線，優化業務配置，一方面大幅緊縮投資戰線，拋售部分資產以保持和鞏固其核心業務；一方面關閉或退出一些長期虧損的企業如亞太石化等，防止企業繼續失血。這一舉措，讓集團的業務得以優化，面對危機有了更多閃展騰挪的餘地，提升了主動權。

正大的財富拼圖中，零售業板塊歷來是發展的重點之一，也是正大集團第三大事業。在必須對零售業務進行取捨的時候，謝國民斷然決定賣掉泰國境內“蓮花超市”80％的股份。他把蓮花的股份以10塊錢一股賣掉了75％，以便保住在中國的超市和方便店。 當時，正大在中國投資的易初蓮花超市和便利店因其價廉、方便，在同業中非常有競爭力。在泰國，易初蓮花發展到第17家店的時候才開始贏利，而在中國第5家店就已經實現贏利。 謝國民後來回憶說：“因為中國方便店這個行業發展的空間和機會太大了。在那種情況下，我們不能停，停就是滅亡，我們還要大發展，所以我們要保住有能力競爭的行業，保住我們競爭的機會和空間。現在回想起來，那時候我們保中國市場的決定是正確的。”

為了減少公司的開支，正大緊急裁員，削減高級職員的薪金。謝國民對企業內部採取量化管理，將辦公室的租金、電費、通訊費、員工工資等各項支出都列得清清楚楚，使企業每個人都了解自己的費用，從而定下自己的效益目標。 “一個月下來，我們都能明明白白地看到，每個員工是在為公司賺錢，還是在燒公司的'銀紙'。”通過一系列運轉，加上中國政府在金融風暴中的積極作用，正大漸漸穩住了陣腳，總算度過了最危險的幾年。 值得一提的是，“正大”的老本行——食品生意，在這場風雨之中起到了穩定大局的關鍵作用。風暴來了，食品行業反倒賺錢。因為不少競爭夥伴倒下來，然而需求沒有減少，結果正大集團的市場份額相應擴大，利潤率也從以前的5%提升到15%。這，或許就是天助吧。

一直以來，正大中國區扮演著越來越重要的角色，尤其是正大農牧是正大佈局內地的重要棋子。亞洲經濟危機爆發以後，這裡也陷入了困難局面。 作為一家跨國企業，正大集團的高層最初主要為外國人。但是，他們對中國人抱有偏見，認為中國人見識有限，不懂管理。結果，導致中外管理人員缺乏信任，不能相互尊重。這對正大集團的健康發展帶來了危害。 正大中國區的問題，說到底就是“滯後的本土化”管理導致人力成本增高，內部意見難以統一，最終影響到市場份額。早些時候，謝國民為了扭轉局勢，臨陣換將，頻繁更換中國區掌門人。到了最後，他不得不親自上陣，直接管理正大農牧中國區。 謝國民大力調整中國區的業務，陸續關閉了幾家長期虧損的企業，辭退了相當一部分外籍高薪主管。此外，還將原來各個企業以及“諸侯式”區域管理機構的權限上收，加強總部權力的同時對下屬企業實施垂直管理體制。不僅如此，謝國民吸取以前正大做房產只做商業購物廣場不做居住樓的教訓，將目光投向了內地城市建設。

談到正大集團在全球範圍內整合資源，在多元化、國際化方面的進展，謝國民侃侃而談：“在易初蓮花超市裡，低廉的大陸農產品和特色鮮明的泰國農產品，深受顧客歡迎。這是因為，我們把中國廣大農村做為採購基地，通過與中國農民的長期合作，使易初蓮花採購到新鮮和越來越受歡迎的有機農產品，同時也為顧客提供了最質優價廉的商品。” 顯然，這是一個完整的產業鏈條，是實現多贏的最佳商業模式。在眼裡，目前的商業競爭已經發生了深刻變化，最顯著的特徵是：從“點”競爭到“鏈”競爭。 具體來說，就是產業鏈的競爭。與以往不同，今天的商業世界不是單打獨鬥的時代，任何一個行業都有一條完整的產業鏈，有各個運營商組成，分成上、中、下游多個參與者。而且，各個環節具有很強的相互依賴性，客戶所需要的良好的個性化內容和應用服務，依賴於整個產業鏈的有效合作。

如果你只是某一環節上的運營商，那麼只能獲取那一部分的利益，並且還要受制於整個鏈條的影響。所以，在未來的商業競爭中取勝，必須從整個產業鏈的角度來思考問題，比拼的不是某個細節，而是整個集成效應。 隨著知識經濟和網絡經濟的發展，市場需求個性化不斷加快，企業的競爭優勢已不完全取決於自身，競爭不再是企業之間的“點”競爭，而是更多地並且越來越多地取決於企業與供應鏈、產業鏈上、下游各環節的系統協同。成功的經營者意識到，伴隨著國際化競爭的來臨，產業鏈競爭再所難免。於是，他們自覺從“產業鏈”的角度思考問題。 謝國民經過一系列風暴式的調整，以農牧業為主的正大集團開始慢慢挽回頹勢，重新成為泰國企業的“大哥大”，被業界認為是泰國“最值得模仿”的企業和“最有潛力”的企業。滄海橫流方顯英雄本色，危機過後的正大集團越發顯得生機盎然。

IBM前總裁Gerstner說過：“長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要驕傲地回首讓我們取得以往成功的戰略，而是要明察什麼將導致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力於未來的挑戰，讓我們保持虛心、學習的飢餓及足夠的靈活。” 在某個行業做得時間長了，取得了一定成就，就容易遭遇發展瓶頸；多年的發展計劃圓滿實現了，會面臨新的發展問題。 第一次創業已經取得了不俗的成績，已經把許多事情做到位了；面對“二次創業”，成功的關鍵是建立“歸零心態”。 在面對危機的時候，企業需要迎難而上，在鳳凰涅槃中獲得新生，這其實是二次創業的來臨。也就是說，領導人必須在成長中奔向卓越。 內憂外患之下，謝國民斷然作出一生中最艱難的決定——出售一部分資產來清償香港銀團的到期債務，使得集團總部的資產得以保全而不需要重組。

做生意，可以得到更多財富，但是這種成就感很快就會失去，你需要用一種做事業的雄心激勵自己，面對二次創業的時候，要大膽邁出去，繼續走向卓越。 把做生意當作終身的事業，要有一種使命感，要有不斷超越自我的野心。他們提出了“二次創業”的口號，並相應地採取了各種措施來解決公司發展中存在的問題，追求進一步發展。 “二次創業”，不僅僅指第二次較大的改革和發展，還有可能是第三次、第四次。它的發生，證明生意在不斷做大。 前IBM總裁Gerstner先生說：“長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要驕傲地回首讓我們取得以往成功的戰略，而是要明察什麼將導致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力於未來的挑戰，讓我們保持虛心、學習的飢餓及足夠的靈活。”

一些國際知名公司從來就“拒”不承認自己已經成功，而是強調自己的公司“僅僅是生存了下來”。他們都不相信過往的成績，不相信已經佔有的市場地位，不相信已經積累的資產。他們惟一相信的是，未來之路還會崎嶇不平，必須“如臨深淵、如履薄冰”地面對未來。 成功的企業家必須不斷地告誡自己，我們距市場和客戶的要求還有相當的距離，我們要在心態上不斷的歸零、不斷的回到起點。惟有老老實實做人，踏踏實實做事，我們才有可能在激烈的競爭中殺出一條生路來。 越來越多的人通過經商實現個人價值，追求自我發展的夢想。商業上的成功，需要不斷超越自我，持續走向卓越，沒有盡頭。