第98章 3、價格戰，屢試不爽

蔡衍明引進了日本的米果技術以後，旺旺食品幾乎一夜間成了台灣家喻戶曉的品牌。蔡衍明的成功引來了眾多食品廠的競爭，包括可口、儀美等大品牌也紛紛加入了米果生產的行列，一時間，旺旺在台灣的霸主地位受到了嚴峻的挑戰。集團的戰略陷入了混亂狀態，有人提出與其他公司合作，共同佔領市場，有人提出向海外擴展，也有人提出降價。蔡衍明對降價戰略情有獨鍾，最終選擇了價格戰。 蔡衍明分析了自己的優勢，首先旺旺在台灣已經有了一定的影響力，而且本土品牌本身就有很強的號召力；其次，旺旺有技術上的優勢，且有日本米果之父楨計作的支持，發展後勁十足；再次，自己對於米果原料供應狀況熟悉。於是，蔡衍明開始了自己的價格戰略，他最開始對米果的原料供應展開了壟斷攻勢，大量囤積優質稻米。當然最核心的還是急劇擴大旺旺的生產規模，因為資金緊張他甚至將自己的祖宅抵押出去，大有與競爭者血拼到底的勢頭。

經過一系列措施，旺旺米果的價格驟然下降了30%，同時優質稻米的價格卻因為國際糧食價格的上漲而漲了10%。這使得其他競爭者處於非常被動的地位，蔡衍明乘勝追擊，提出零利潤的價格戰，最終幾大競爭者不得不俯首稱臣，紛紛退出米果的競爭。旺旺食品重新穩住了自己台灣市場老大的地位，市場佔有率一度達到85%。 1992年，蔡衍明揮師大陸，並很快佔領了大陸的米果市場。蔡衍明的成功，使內地的眾多食品廠家看到了米果市場的巨大商機。 1994年後，有200多家規模不等的食品廠都開始進行米果生產。其後，更有同樣來自台灣、實力雄厚的康師傅加入這場米果戰。競爭的劇烈使得米果價格迅速下跌，由最初的1公斤50元下降至30元。蔡衍明在內地第一次面對嚴峻的市場挑戰。

面對危機，蔡衍明再一次發動了一場全面的價格狙擊戰，他推出了四個副品牌的低價米果，並一口氣將米果價格驟降到1公斤5元，力度之大令人咂舌，“除根之後，才好做。”蔡衍明說道。身上的“江湖氣”與“街頭作風”盡顯。 同時，蔡衍明通過與地方政府合作的戰略贏得了巨大的發展空間，在大陸的生產規模瞬間膨脹，為他的價格戰提供了最強有力的支持。 幾番殺戮，幾番征戰，大陸的食品廠不得不退出競爭，蔡衍明再一次憑藉價格戰贏得了大陸市場，開啟了中國旺旺的神話歷程。 隨著中國經濟的發展，台灣經濟越來越離不開大陸。特別是當中國成長為世界經濟舞台上的重要一極時，台灣商人更是把進軍大陸作為一項戰略決策。 台灣與大陸本來就是一家人，血濃於水。台灣商人投資大陸，不但發展了自己，還帶動了當地的經濟發展，這可以說是一種雙贏的戰略。

截至2008年2月底，在大陸設立的台資企業已超過萬家，實際利用台資461億美元。台商投資大陸經濟效益非常明顯，很多台資企業在首期投資的基礎上增資擴產，這類企業佔大陸台資企業總數的約1／6。 台商投資大陸近30年來，兩岸經貿交流的規模從小到大，快速增長，形成了以台商投資為主線、投資帶動貿易、貿易促進投資的兩岸經貿交流發展格局。眾多台資企業已經成為聯繫兩岸經濟往來的重要紐帶，他們也在投資大陸的過程中發展壯大了自己。 馬歇爾在一書中提出：“大規模生產的利益在工業上表現得最為清楚。大工廠的利益在於：專門機構的使用與改革、採購與銷售、專門技術和經營管理工作的進一步劃分。” 生產規模擴大以後，企業能夠利用更先進的技術和機器設備等生產要素；隨著對較多的人力和機器的使用，企業內部的生產分工能夠更合理和專業化；人數較多的技術培訓和具有一定規模的生產經營管理，也都可以節約成本。

規模經濟形成有兩種途徑，即依賴於個別企業對資源的充分有效利用、組織和經營效率的提高而形成的“內部規模經濟”和依賴於多個企業之間因合理的分工與聯合、合理的地區佈局等所形成的“外部規模經濟”。規模經濟報酬的變化規律，即隨著生產規模的不斷擴大，規模報酬將依次經過規模報酬遞增、規模報酬不變和規模報酬遞減三個階段。 當然，規模經濟絕不僅僅是企業規模很大，大企業特別是壟斷性大企業，面臨外部市場競爭壓力小，內部組織層次多，機構龐大，關係複雜，企業製度安排往往出現內在的弊端，使企業費用最小化和利潤最大化的經營目標難以實現，從而導致企業內部資源配置效率降低。 在大多數行業的生產過程中，企業在得到內部規模經濟的全部好處之後，發展到一定程度，就會出現內部規模不經濟的狀況，所以大型企業之間的購併要考慮購併後是否會出現規模不經濟的問題。中小企業要實現生產中的規模經濟，通過購併擴大生產能力確實是一個好辦法。但購併需要成本。中小企業往往存在資金瓶頸，然而在存在聚集經濟的情況下，中小企業也可以實現規模經濟，這時大可不必從事購併活動。