第86章 第九章“馱金山的孤行者”蔡宏圖

從1962年成立開始，國泰人壽就一直在台灣保險業一枝獨秀，穩居同業第一的位置。蔡宏圖加入時，國泰人壽在台灣的市場佔有率超過50%以上。但蔡萬霖為保持領先，繼續創新，成立收費兼推銷保險的展業部，加強售後服務，積極培訓幹部，為國泰的可持續發展打下了堅實基礎。 然而，1984年蔡宏圖接手國泰的時候，公司正處於鼎盛時期，但盛世背後卻是危機暗藏。 1987年，台灣開始對外資保險公司開放，1993年更全面開放市場。大批的外資保險公司因此進入台灣，這些公司的雄心勃勃和強勢猛攻頓時讓台灣保險市場烽煙迭起，險象環生。 面對高度開放後的市場亂局，蔡宏圖一上任就展現出了沉穩遠見的企業領導人本色。在外資以及市場開放後相繼設立的其他本土壽險公司以高預定利率保單、打價格戰搶奪市場佔有率時，他沉著應對，意志堅定，堅持推行持續穩健獲利的長期戰略，以創新商品避開價格戰的惡性競爭，雖然市場佔有率掉到約3成，但是國泰人壽依然年年獲利。時間一長，靠價格戰搶市場的外資及本土壽險公司開始虧損的虧損，退出的退出，被併的被並。

但頭把交椅的地位，國泰卻坐得越來越辛苦。雖然蔡宏圖一再強調：只要台灣的保險市場不斷擴大，國泰本身保持成長，市場佔有率下降沒有關係。但面對越來越艱苦的市場環境，壓力還是與日俱增。 “第一名最大的問題就是沒有人讓你追，你聽到後面的喘息聲就非常的緊張。”當時，蔡宏圖曾這樣向部屬吐露心聲。 同時，蔡宏圖發現許多員工還沉迷在國泰的極盛時期，缺乏危機意識，認為不用做什麼改變，國泰已經是number one了，為什麼要改？雖然新契約佔有率從55%掉到25%，還是第一名，緊張什麼？ 蔡宏圖首先要改的就是這種沒有危機意識的觀念。 “員工老是想，我們已經是第一名，所以現在用的一套辦法，可以永永遠遠地用下去。”對此，蔡宏圖在一次全體職工代表大會上講了溫水煮青蛙的故事。

美國康奈爾大學的科學家做過一個實驗，把一隻青蛙投進盛滿沸水的鐵鍋裡，結果那隻青蛙就像被電擊似地跳了出來，接著科學家又把它放進常溫的水里，慢慢地加熱，當水溫升至70-80度時，青蛙雖然略約感覺到外界溫度在慢慢變化，卻沒有往外跳，看上去仍顯得若無其事，隨著水溫的上升，那隻青蛙變得愈來愈虛弱，竟然在不知不覺中被煮熟了，仍不自知。 放在常溫水中的青蛙之所以被煮熟，是因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應到外部激烈的環境變化，而對於緩慢而漸進的變化卻習而不察。 蔡宏圖認為，當企業在快速發展，作為企業的員工，如果我們仍然固步自封，不善於去學習和創新，滿足於現狀，沒有危機感，對於緩慢而又漸進的環境變化沒有疼痛的感覺，最後就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了，仍然不知道。

今天的商業盈利之道，在於整個團隊的協作、默契。特別是對金融等行業來說，只靠領導人的力量，無法做成任何事，只有團隊成員共進退，才有取勝的可能。 在金融風險控制上，領導人必須讓每一位成員具備應有的危機意識，並做好應對的心理準備，才不至於危機來臨時亂了陣腳，甚至轟然倒塌。為此，經營者必須處理好下面三點： （1）幫助員工樹立危機意識，企業的員工是企業的一分子，企業和員工是“一榮俱榮，一損俱損”的關係，皮之不存，毛將焉附？如果企業的員工滿足於現狀，滿足於眼前的成績，就會失去青春的活力，變得步履蹣跚，那麼遲早會被歷史所淘汰。 （2）以身作則，進行從上到下的改革。領導者必鬚根據實際情況，針對危機提出改革舉措，並且以身作則，帶領員工共同進行變革。

（3）適當激勵。製造危機意識僅是一種戰術行為，而非戰略行為，中國工農紅軍在長征路上沒有一天不是在危機中度過的，是什麼精神支撐著他們？是理想與激情讓他們勇敢地面對一切艱難困苦，這是中國共產黨人的文化體現。說明越是在艱難困苦的條件下，越應該培養積極向上的樂觀主義精神。 當然，企業的危機意識不必作為“天天講，月月講”的企業文化核心，還要把握好“度”。因為過分強調“危機”，會使人鬥志消沉，失去奮鬥的動力和必勝的信心。分享“危機”，主要是經過“危”發現“機”，使企業獲得持續發展。