第61章 6、開創東西環球航線

20世紀70年代，在成功開創遠東至美東和美西的航線之後，張榮發開始繼續尋找新的商機，並把目光盯住了歐洲市場。這可是女王皇冠上的寶石，璀璨耀眼，但也要經歷一場惡戰才能到手。 當時，這條航線被遠東班輪公會（FEFC）所壟斷，幾乎所有的托運人都與該公會簽有合同，必須使用公會的船來運輸歐洲和亞洲之間的貨物。如果有一家公司用“外人”的船隻來裝貨的話，就會立刻激起他們的不滿，並會引來經濟上的懲罰。因此，FEFC幾乎壟斷了那裡的所有航運業務，沒有其他競爭者可以在這個地區的大批港口中佔有一席之地，包括長榮公司。在這種情況下，需要有一名勇敢的承運人站出來使用非公會的船隻運貨。 儘管存在種種威脅，張榮發毅然於1979年啟動了這一條航線。起初的航程是兩個月一班，憑藉著艱苦的努力和富有說服力的市場遊說，最初的一班航程終於訂滿了。可以想見，打破堅冰是一個多麼艱難的過程，但是隨著越來越多的承運人主動找他們辦理運輸，這條航線漸漸地在這片市場中站穩了腳。

20世紀80年代初，張榮發訂造了24艘節的G型船舶。 1984年，長榮公司做出驚人之舉，推出了“環球航線”的新概念，用一條環繞地球的周而復始的航線，將跨太平洋、跨大西洋和歐洲/亞洲的遠洋運輸通過環球航行來完成。他說：“當時我的競爭對手嘲笑我，但我笑到了最後。”這次嘗試成為長榮公司躋身世界頭號集裝箱運輸公司的一個重要里程碑。 東行及西行的兩條80天環球服務（RTW）航線，使長榮成為打破跨大西洋公會協議組織（TACA）強勢壟斷、打入跨大西洋航運市場的第一家亞洲承運商。 在FEFC已經壟斷亞歐貿易後，長榮海運公司奉行其典型的拼搏精神和快速擴展全球服務網絡的宗旨。在任何可能的地方寧願單獨經營，或者與其他公司合作，也不願加入FEFC，受其製約。體現了長榮的獨立自主精神。

張榮發回憶說：打破FEFC的統治地位給了我巨大的成就感。 張榮發相信只要充分準備，大多數障礙都是可以克服的。他堅決主張：如果你下決心做，那麼就沒有什麼是做不成的。他的個人信條就是不斷嘗試，對失敗的嘗試不能有任何後悔。 戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。 做生意，要做大必須有遠大的眼光，能夠根據自身的情況與市場的變化，對自己企業的定位與發展方向有一個很好的定位。而對於危機，戰略管理尤為重要。可以遵循以下三個步驟，以應對危機所帶來的挑戰，真正化危為機。

（1）識別危機：識別影響企業的外部直接因素和間接因素。確定企業未來的產業環境以及一般環境的重要因素及其變化。只選擇最重要的而且是不確定的變化環境因素納入願景規劃。直接因素是產業環境因素，間接因素是一般環境因素。 （2）評價危機：通過分析間接因素對直接因素的影響，判斷直接因素發生的趨勢及概率，評價直接因素各變化趨勢的戰略重要性。 （3）應對危機：根據各直接因素趨勢的發生概率和戰略重要性，繪出危機情景規劃矩陣。根據不同情景制定不同的戰略：依據戰略上重要而且發生概率大的直接因素變化趨勢，制定基本戰略方案。依據戰略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢，制定備用戰略方案。對於戰略上不重要的因素，無論發生概率大還是小，在戰略管理中都可以不予考慮。