第41章 6、傳統與現代相結合的人事管理

辜振甫認為：“一位成功的經營者，不能只看他生前的成就，而要看他培養的繼承人，在他死後經營績效是否能發揚光大。” 早年在日本企業工作的經驗，使得辜振甫很重視專業經理人才的開發利用，他用人的原則是“用人不疑，疑人不用”。他所屬企業完全是由經他授權的干部們負責運行，辜振甫很少在外進行遙控，不像有些董事長那樣牽腸掛肚、不願意撒手。 有人問辜振甫為何如此灑脫時，辜振甫微微笑著表示道：“也許我不在國內，幹部們做的決策還要比我高明哩！” 辜振甫擔任董事長的台灣“中國信託”，於1966年設立了一個研究機構——台灣經濟研究所，其宗旨是為台灣工商企業界“提供各種經濟預測資料，並就可能發生的跡象預以各種適當的對策，期能於經濟情勢有任何轉變時，協助企業有效把握契機，俾與政府之經濟研究機構配合，而收相輔相成之效”。

當時，辜振甫聘請了蔣碩博士擔任第一任所長，以期實現企業界出“財力”、學術界出“人力”的主張。 1985年3月辜振甫又將台灣經濟研究所改組為產業諮詢委員會，作為台灣當局有關財經問題的幕僚單位。委員會由辜振甫任主任委員，諮詢委員中有官方、學術界和民間企業的代表，台灣首富王永慶以及林挺生、林永樑等著名企業家都名列其中，陣容十分強大。 作為台灣當局財經工作組的召集人之一，辜振甫還對台灣“中華經濟研究院”起了間接催生的作用。這個機構成立於1980年，任務主要是對台灣經濟、大陸經濟、國際經濟進行研究。 提到辜振甫的夫人嚴倬雲，許多人並不陌生。她是林伯壽的侄外孫女，林熊祥的外甥女，辜振甫從人稱“四爺”的林伯壽手中接任台泥董事長，使台泥成為林、辜兩家一脈相承的特殊型態。

辜振甫用人的另—條原則是“內舉不避親”，唯有才幹者委以重任。故而與辜氏家族有著姻親關係的葉明熏、林明成、辜濂鬆成為了改組後的台灣“中國信託”的董事會成員。尤其是辜濂松，他是辜振甫兄長辜岳甫之子，曾在台灣中華證券擔任業務組組長，經常到國外研習，才幹增長很快。辜振甫提拔他擔任副總經理，1973年又正式升任總經理。辜振甫主持台泥很忙，中國信託的事務都由辜濂松主持，是辜振甫的得力幫手。 當然，辜振甫最擅長的還是“人心收攬術”。早年，每逢春節他都要到所屬各廠拜年，親切地叫出老員工的姓名。並註意職工的福利，比如台泥專門建了宿舍，解決南部員工子弟北上就讀的住宿需要。 作為一位世紀老人，辜振甫經歷坎坷，既有傳統文化的熏陶，也有留學經歷的演習。因此，在人事管理上，他兼收並蓄，取長補短，從東西方文化中汲取有益因子，成就了自己獨特的用人智慧。

用人的學問很大，說不完，也用不盡。人事管理最重要的是到位，取得圓滿的效果。今天，國內外商業交流日益頻繁，古今中外的用人哲學都可以作為領導人的參照。但最重要的是，領導者要拿捏好分寸，做到剛柔並濟。 企業要做大做強做久，必須有一支穩定的人才隊伍。坦率地說，這支隊伍的成員應該是公司長期發展中成長起來的老員工、優秀員工，他們是公司的骨幹。 隨著人力資源管理技術的拓展，現在的公司往往更加重視人事管理剛性的一面，即制度化、規範化，然而傳統人事管理中的人文關懷對於企業依然十分的重要。 著名管理學家、通用集團總裁傑克·韋爾奇說過：“你可以把我的工廠搬走，留下我的工人，不久的將來我必將有一個更出色的工廠出現在你的面前。”由此不難看出，核心團隊成員對一個公司發展的決定作用。

那麼，如何打造一支能戰鬥、肯吃苦、對公司不離不棄的隊伍呢？方法很簡單，那就是要在選人、育人、用人、留人上做足功夫，讓那些優秀員工跟隨企業一起成長。 公司成長需要不停地修正、改變一些東西，就如同一個小孩，在他的成長過程中，必須一年年丟棄不合身的舊衣，改穿合乎自己尺寸的新衣服。在這個過程中，一些員工會離職，或者被淘汰，但是應該有一大批優秀員工留下來，成為公司的核心成員。 事實上，吸引人才不是很困難，給高薪就可以，但吸引人才後要是沒有一個讓他發揮所長的平台，人才最終還是會飛走的。要吸引鳳凰，就要先把巢築好，這就是企業文化建設、員工發展空間的問題。這一切，都在企業選人、育人、用人、留人上完成。