第34章 10、大策略看市場，小策略看對手

台灣集成電路公司能克敵制勝、贏得世界第一，靠的是正確的策略。在幾十年的領導生涯中，張忠謀非常注重策略。他認為：大策略看市場，小策略看對手。 通常，大策略要靠領導人的洞見，是由多年讀書、觀察、談話、思考而來。擬訂策略更是要著眼未來。領導人最重要的任務就是想未來、規劃未來，董事長應該花75％的時間想未來，總經理應該花50％的時間想，副總經理應該花25％的時間想。領導人應該不斷給經理人出問題，逼他們想公司的未來。 在德州儀器25年的時間裡，張忠謀打過無數場戰役，其中最著名的策略之戰就是其發動動態隨機存取存儲器（DRAM）市場之爭，最終英特爾曾是他的手下敗將。 在1972年，德州儀器準備發展存儲器，當時市場主力產品是1K（目前為16M，即當初容量的16，000倍），最大競爭者就是英特爾。張忠謀決定，要做就做4K才能競爭得過。 “他不但有策略，而且策略要超越今天。”他在德州儀器的部屬羅夫評價說。

在威勢逼人的國際大企業裡，經理人一旦出手，就必須能席捲全球。張忠謀擬訂策略後，快速行動、主動出擊，總是push、push、push，絲毫不留情，直到達到他要的為止。 張忠謀另一個策略神話就是通過定時降價奪取市場。今天看來這並不稀奇，而在當時這是“撼動產業界，改寫遊戲規則的”。德州儀器開發出新產品後，張忠謀就和客戶協定，每季降價10％，而且他說到做到，即使成本一時無法降低，他也信守承諾，導致顧客紛紛轉向德州儀器。競爭對手如摩托羅拉，不但疲於應付，更無招架之力。 定期降價策略，後來被電子業廣泛採用。但10多年前，當張忠謀與英特爾總裁格魯夫（他比張忠謀晚進半導體行業甚久）會晤時，英特爾仍堅持微處理器不降價。張忠謀就斷言，如果不降價，英特爾就不可能奪取高市場佔有率。幾年後，英特爾開始調降微處理器的價格。 “要嚇退競爭者，這是唯一的辦法。”

大策略下，還要有一連串小策略。小策略要看競爭對手，要充分打擊競爭者的弱點。當時台灣集成電路公司的競爭者是日本企業，如東芝、日立，這些日本企業的合格率和台灣集成電路公司差不多。要找到他們的弱點，加以打擊。日本企業以代工為副業，可有可無，只有在工廠閒置時才願意幫別人代工，而且還要求客戶技術授權，到時還在市場上跟客戶競爭。 因此，台灣集成電路公司樹立了兩個小策略：對外，不和客戶競爭；對內要有彈性，盡量配合客戶需求。小策略下，還要有更小的策略，例如強調彈性，就要說到做到，日本企業要6個星期才能交貨，他們就降低一半，3個星期就交貨，日本企業不願意為客戶修改製程，他們願意改，客戶拿什麼設計圖來他們都願意配合。只要願意試，客戶都很滿意。因此開工兩年，台灣集成電路公司就做了20億台幣的營業額。

張忠謀認為，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空間，台灣很多企業的策略，卻都是順向思考，比較沒有創意，因此只能從節省成本，加強生產力著手，賺管理的錢。策略訂得正確，只保證60％的成功希望，其他40％是靠執行力，尤其逆向思考的策略，領導人要花很多時間去說服部屬，才真正能激發他們的執行力。 當初台灣集成電路公司做專業代工，只有一兩個高層主管真正信服，直到做出成績後，公司上下才覺得是值得追隨。張忠謀說：“台灣集成電路公司在專業代工領域原本只此一家，現在諸多競爭者加入，就面臨策略轉折點，就要考慮如何把競爭障礙越築越高。例如技術是一項障礙，如何建立一個堅強的技術團隊、技術上領先對手呢？那就是：沒有人，就得去找人。既然決定這是項策略，就得貫徹。”

做市場，做到最後就是拼毅力、拼決心，誰堅持到最後，誰就是贏家。執行力並不在於把規定定得密密麻麻，而在於它的精神、團隊工作和執行紀律。說穿了，執行力就是你一心想把它做好。 高效的執行力無疑是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力；換句話說，意願和決心是執行力的必要條件，出色的執行力離不開堅定的決心。有沒有執行力，先看決心是否強烈。