第18章 7、策略就是方向、時機和程度

鴻海的成功，引發了人們對其商業模式的思考。其實，鴻海和戴爾的模式有共通之處：等產品成熟後，在最短的時間內大量、低價佔領市場。 不過，鴻海更令人稱奇的地方是，一項產品價格下跌到大家都無利可圖時，就是它開始賺錢的時候。從早期的連接器、機箱、手機、主機板，到現在的筆記本電腦，鴻海一直在復制這樣的商業奇蹟。 對這種經營策略，郭台銘給出的解釋是：方向、時機和程度。先有方向，再等時機，最後決定投入程度，整個順序不能有絲毫的錯亂。 郭台銘快速崛起，爆發力異常強大，外界甚至用“成吉思汗”來形容他攻城略地的彪悍。然而，郭台銘並非用霸氣搶生意，他選擇的商業模式其實是選擇步步為營、抓住機會。 比如：當計算機、手機是賺錢的熱門商品時，郭台銘和他領導的鴻海不動聲色。但是，當其他企業一窩蜂上馬生產線，造成供過於求，大打價格戰的時候，鴻海卻快速推進，進入這個競爭慘烈的市場，並且還有錢賺。郭台銘曾經自豪地說過：“我們連一台市面上499美元的計算機都能賺錢！”

20世紀90年代中期，個人計算機產業進入高速成長期，包括英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）的“Wintel”架構形成，產品發展進入整合穩定的狀態。鴻海從“連接器”進入不起眼的“機殼產業”，並先後打下了美國的通路及持續進步的模具能力，跟上了PC市場大勢。 郭台銘抓住數字時代的最後機會，帶領鴻海積極轉型，並主動佈局。到2000年，鴻海的產品和客戶都開始多元化，從個人計算機到服務器，從遊戲機到網絡產品，營收一舉達到920億台幣。 把握市場機會，轉變經營策略，需要經營者進行業務投資前對行業前景進行展望，對消費市場進行調查，對執行中可能出現的問題作出對策，既要進行認真謀劃，又對市場變化靈活應對，在變動中抓住成長的機會。

方向、時機、程度，郭台銘步步為營，跟隨市場快速變化調整產品策略，成為鴻海在面板領域制勝的法寶。就這樣，完成最重要的一擊後，“製造業”的鴻海轉為“高科技”的鴻海。 郭台銘認為，景氣好的時候，也有做不好的企業；景氣不好時，也有逆勢突圍的企業。做投資、做企業，都要講策略、用智慧。 市場環境的確變化很快，甚至加劇企業生存困境。不過，一個企業家不應該把精力放在環境是否景氣上，而且企業也沒有景氣問題，只有策略問題。郭台銘進一步強調，景氣不是問題，關鍵是公司要有競爭力，所謂弱肉強食，每個公司都要在適者生存的商業環境裡經歷殘酷的淘汰賽，決定最後的去留。 天下沒有難做的生意，總是以“景氣”討論企業經營、發展的人，其實是不會做生意，不善於做生意。即便是經濟危機來臨，也不意味著財源的大門徹底關閉了。 “危機”，就是“危險”和“機遇”，危機其實是市場調整的自然規律，只要利用的好，風險也是機遇。危機能把一個商人擊倒，又能使倒下的商人站起來。

換句話說，做生意就是面對困難。如果生意不請自來，天上掉餡餅，經商也就沒有樂趣可言了。而生意人要做的，就是權衡利弊，在方向正確的情況下把握時機、拿捏好分寸，做好統籌工作。 做生意，企業發展，都需要各種資源：信息、資金、技術、人才、位置、關係、政策、時間、設備等等。企業擁有這些資源的多寡各不相同，相比之下就有優劣之分。有人說，企業的資源優勢超過競爭對手，就能獲得競爭優勢，這顯然是一廂情願。正確的理解是，企業需要資源優勢，而關鍵是把資源優勢轉化為競爭優勢。 通常，比競爭對手的資金多、技術力量強、勞動力素質高、設備先進等，只表明你“兵強馬壯”、“裝備精良”，最後的勝敗在於指揮、作戰。對企業來說，你能利用優勢資源的組合與協調，推動企業發展，就是取得了競爭優勢，才算達到了目的。

因此，偉大的商人都是善於整合資源的高手。他們能夠洞察一切，把握好時機，甚至創造一種有利的態勢，迎接勝利時刻的到來。這種“運籌帷幄之中，決胜千里之外”的本事，才是大商人賴以生存的根本。