第5章 4、絕不虧待跟自己打天下的人

創立台塑集團後，王永慶除了繼續研究市場外，對待跟自己打天下的人，也非常用心。他的目標就是：讓大家得到應有的回報和福利，樂意追隨自己幹事。 一位台塑的主管回憶說：“有一次，我到總裁的辦公室報告公事，見到老闆後，先交代自己前一天晚上與客戶喝酒，殘酒未退，加上受到腮腺炎影響，臉才會紅紅的。” 聽完敘述，王永慶不悅地說：“不會喝酒就不要喝。”但是，隨後又詢問這位主管有沒有看醫生，聽到對方說看了腦神經科，王永慶立刻糾正道：“那樣看不好的，沒看對科。”旋即拿起電話，打給長庚醫院高層，指示馬上為這位得腮腺炎的主管掛號。結果，這個主管大為感動。 說到這個長庚醫院，不得不提坐落在廈門的另一家同名的醫院。那是王永慶先生投資設立、目前大陸最大的台資合作醫院，也是台灣長庚醫院在大陸設立的第一個醫院。當年，王永慶對該醫院的建設傾注了大量的心血。

早在醫院建設之初，他就反复囑咐要先把員工宿舍樓蓋好，甚至對宿舍樓的佈局、裝修都做了一系列的安排。 2006年醫院開業的時候，已經92歲高齡的王永慶為了表達自己的誠意，親自從台北搭機到金門，循廈金海上“小三通”線路來到廈門，視察長庚醫院的建設情況。 按照王永慶的吩咐，廈門長庚醫院所有建築物中，宿舍樓是最早蓋好啟用的。他對長庚醫院員工住宿環境的關心，對員工福利保障的關懷，至今仍讓那裡的員工感到非常的感動和敬佩。 將心比心，王永慶把對員工的關愛融入切實的關懷中，讓大家感受到了融融的暖意。這種情感激勵之道，收到了天下歸心的效果。當然，在情感激勵之外，王永慶沒有忘記“物質獎賞”這個法寶。他對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。

在台塑，激勵方式有兩類：一類是物質的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵，以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為“另一包”，即公開獎金之外的獎金。對於一般職員，則採取“創造利潤，員工分享”的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬，因此都拼命地工作，王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1＋1=3”的效果。 王永慶是從苦日子裡熬過來的，他既知道打拼的不易，也懂得人才付出之後應該得到應有的回報。所以，對那些踏實做事、做出貢獻的員工，他不吝獎勵。 很多商人在創業之初都能“共苦”，維持親密的關係，抱團打天下，但等到企業發展壯大以後反而不能“同甘”，有的甚至反目成仇。其實，與人共患難並不是一件困難事，因為危難情況下共渡難關、同舟共濟往往是唯一選擇。但困難的是在危難之後，苦盡甜來，仍能為對方付出感情，不忘帶給為你“打江山”員工利益的人，才最難得，他的成就也會更大。

王永慶無疑就是這樣的人。他不僅以商業的理念經營企業，更以仁慈經營人心，所以台塑的團隊很有凝聚力和戰鬥力。由此也不難理解，幾年前王永慶去世後，台塑為何有那麼多老員工在他的靈前失聲痛哭。 企業剛創立的時候，一般比較艱難。一個老闆，幾個員工，再加一間小屋，幾個人同心協力，白手起家，終於獨占鰲頭，成就自己的事業大廈，這樣的例子在商業史上數不勝數，許多企業巨頭由此而來。毫無疑問，王永慶也是走的這條道路。 業務多了，規模大了，企業如何最大限度地發掘人力資源，創造更大成績呢？一旦被問到這個問題，很多人不假思索地就可以回答上來：“重用人才唄。”問題又出來了，怎樣重用人才？通常的做法，一是給他職位，二是金錢激勵。職位要給那些能幹的、有抱負的下屬；對於大多數員工，金錢方面的激勵讓他們感覺更實惠。即使再有抱負，再想幹事的人，也是凡人，凡人就有物質方面的要求。

王永慶明白，自己吃米飯，總要讓下屬喝點粥；如果下屬連粥都喝不上，結局就是成為孤家寡人。所以，要當好大老闆，必須懂得“散財”。 抱著現有的財富不放手，到頭來只能是個無人理會的“守財奴”，只有懂得合理散財的老闆才能更好地運用“人才”這一重要的戰略資源。財產是必須要流動的，該散的錢一定得散，這樣才能聚得了人。散財不是“敗家”，而是為了聚人，從而達到聚財的目的。散財聚人，時刻注重將“人才”作為重要的商業資源，這樣你的企業總能比別人獲得更多的先發優勢。