第16章 第三章回歸實業必鬚麵對的三大問題

製造業曾經是我們的光榮與夢想。遙遠的歷史記憶讓我們不再固步於當代中國製造的迷人光輝，也不再為暫時的困境感到無力應對。 歷史給出了最好的答案：從容光煥發到沉入黑夜，一切似乎只是一場輪迴。只是，每個輪迴的開端，總會面臨新的問題。 溫州製造業的前身幾乎無一例外都是家庭作坊。這一出身就注定了溫州企業的家族企業形式。這一桎梏，是製約溫州資本發展的一大因素，更毀滅了無數發展前景無限的企業，釀造出許多令人欷歔不已的家族悲劇。 溫州企業家李忠文，以4000元起家，從1994年起，不到8年的時間裡，在全國建成80家連鎖鞋店，最多時曾超過100家。李忠文本人被稱為“中國鞋王”，其擁有的百信鞋業總資產曾達到30多億元。

然而2003年5月，這位鞋王卻以涉嫌票據詐騙的罪名在長沙鋃鐺入獄。表面看來，百信鞋業由於資金鍊出現問題，導致對供貨商惡意欠款，在客戶的催促下開空頭支票，但深層次的原因，卻是百信鞋業採取的缺乏制約和規範的家族企業管理模式。 在百信鞋業，實行典型的家族式管理：幾乎所有的核心部門和管理層職位都由李忠文的親戚朋友擔任，他們相互之間缺乏監督和製衡。由此導致百信鞋業內部管理混亂，問題重重。百信鞋業配貨中心由李忠文的幾位親戚控制，經常發生吃回扣、中飽私囊的現象。對此李忠文也有所耳聞，但礙於親戚朋友的“面子”，他無法進行製度性懲罰，只是曾經在開會時不點名地大發雷霆。 這種不痛不癢的方式，自然無法有效管理百信鞋業，加之此前李忠文采取的賒銷模式出現問題，最終導致企業的悲劇。

李忠文個人的悲劇，也揭示了溫州家族企業面臨的帶有普遍意義的困境：創業時期，企業規模小，人手少，容易控制；企業做大後，人手多，共同創業的親戚朋友想法發生變化，企業不易於控制。此外，家族企業將最終決定權係於老闆一身的決策機制，也容易使企業面臨生死存亡的危險。 同樣的悲劇也發生在溫州遠東皮革。這場“豪門糾紛”並沒有脫離中國商業史上家族成員爭權奪利的範式，在濃烈的商業氣息的渲染下，情節離奇，結局沉重。一個名列中國民營企業500強的大集團在無休止的爭鬥中分崩離析，漸行漸遠。 在企業發展過程中，起決定作用的不是資本或產品質量，而是經營者的素質與管理，而這正是溫州中小企業的軟肋。每天生產更多的產品，或“白天當老闆，晚上睡地板”，對勤勞且能吃苦的溫州人來說，是其長處；但將企業做大做強甚至做成百年老店，對於文化程度普遍不高的溫州老闆來說，卻有些勉為其難。

同樣，目前絕大多數的溫企都已經稀釋了家族或個人的股權，通過吸引社會力量改組成具有現代氣息的公司組織形式，如正泰集團和吉利集團等，都已經從家族企業過渡到股份制企業，突破了其短板，正在沿著規範化的道路走下去。 在浙江或溫州製造企業的發展史上，也並非沒有家族企業成功的典範。如奧康與紅蜻蜓摒棄家族模式而齊頭並進發展。溫州康奈集團與佑利集團也同樣出色地完成了世襲制的兩代之間的傳承與接班，並在第二代創業者手中獲得進一步的飛躍。 1998年7月7日，鄭萊莉謝絕一家知名會計事務所的邀請，從深圳回到溫州，第二天到康奈報到，職位是“車間工”。 從第一道工序劃料做起，到裁料、貼皮、縫幫、進入流水線，難度加大。鄭萊莉戴著近視眼鏡，坐在工人堆裡專心學習，兩隻手磨得滿是水泡。師傅心疼，偷偷向她父親求情。鄭秀康並不理會，創業時他吃的苦更多。半年後，鄭萊莉掌握了所有製鞋流程，參與公司管理。

溫州鞋企在搞ISO9002認證，康奈也一直在做認證工作，但效果不佳。鄭萊莉組織員工學習培訓，重新整合相關製度，每天工作到夜裡十一二點。年底，康奈通過ISO9002認證。 鄭萊莉得到公司上下肯定。她先後擔任總經理助理、廣告部經理、營銷部經理。 “抱著學習的心態”，4年後她成為公司副總裁，業務繁忙，但“還能從一張皮做出一雙完整皮鞋”。 2004年，鄭萊莉被評為“十大經濟女性”中年紀最小的代表，評委會給予的評價是：年輕而富有創造性，具有國際化戰略眼光，擅長運用信息科技改造發展傳統產業，主動融入國際規則的製定。 目前，在康奈集團內，同樣有聘請優秀的職業經理人，鄭萊莉認為，企業的現代化管理很重要，但這並不與家族企業相悖，“很多國際知名公司都是家族企業。家族企業有很多優勢，比如決策速度很快，方向變化可以很靈活，溝通成本低，忠誠度高”。

目前我國塑膠行業品種最齊全的大型企業集團——佑利集團，也是由家族企業發展而來。 1997年，年僅22歲的胡旭蒼被推上董事長的位置。 接班時，他的父親只對他講了一句話：“你年輕，即使跌倒還有機會爬起來。”就這樣，大學畢業不到兩年的年輕人成為公司的領導者和決策者。實際上，他幾乎和企業一起成長。溫大讀書時，他已在建設工廠的工地上“發票”：有人運來1車沙，給1張沙票；運來20包水泥就給20張水泥票，工作簡單枯燥。 站在新的位置俯瞰全局，企業未知的境況讓人無法樂觀。為尋求新的利潤增長點，公司完成從低壓電器到熱塑料管道的生產跨越，那是一個在國內尚處於空白的全新行業，前景樂觀。胡旭蒼明白行業空白的另一層意思，沒有經驗支持，無法從他人處借鑒參考。胡旭蒼的孤獨無處訴說。而他排遣孤獨的方法是讓自己忙碌起來。

他帶領工程師輾轉各地，到大學實驗室和科研機構考察。辛苦數十天，結果令人掃興：國內技術落後，不可能生產出高精度部件。無奈之下，胡旭蒼決心自主研發，投入800萬元技術攻關。錢花光了，還是沒有生產出合格的產品。家族內部有人心灰意冷，拒絕再次投資。 山窮水盡之際，胡旭蒼從互聯網上得到消息：美國諾譽公司將參加北京召開的塑料展覽會。這是當時世界上最先進的CPVC塑料生產商。 為了近距離接觸，胡旭蒼應聘展會解說員，一連五天，尋找任何可能的機會和諾譽員工交流。通過接觸了解，更大膽的想法在他的頭腦中醞釀：和諾譽合作，利用對方技術優勢，幫助企業走出困境。 合作似乎是唯一出路，但“憑什麼條件和人家合作”？胡旭蒼把自己的弱勢坦白告訴對方，但刻意強調“中國最能打市場的是溫州人”。而對中國市場志在必得的諾譽對此事高度重視，派遣談判代表前來考察談判。數月後，美方被胡旭蒼的坦率所感，同意合作。問題迎刃而解，胡旭蒼長出口氣：死裡逃生。

多年之後，胡旭蒼將更多的精力放到了創業投資領域。如此精彩的創二代故事激勵著無數的後來者，也在向世人宣告，家族模式的溫企同樣可以通向現代化企業的美好春天。 出了少數知名大企業之後，眾多溫州中小企業似乎處於一種“長不大”的狀態。家庭企業的發家史是導致溫州民企規模小的重要原因。而另一個關鍵因素是，儘管歷來溫企以“抱團精神”著稱，但事實上，溫州人有很強的獨立創業能力，其真正的合作精神並不具備。 因此，這也就導致了溫州企業發展中的一個怪現象——溫州企業只有“分”的成功，少有“合”的精彩。 多年來，溫州中小企業試圖走出這樣一個怪圈，莊吉集團、報喜鳥集團的“橫向聯合”都作出了堪稱表率的努力。在這樣一個不再奉行單騎走天下的社會中，合力是最大的競爭力與影響力。

近幾年來，在海外經濟持續低迷的情況下，溫州品牌開始掀起一股海外併購的熱潮，這是溫企實力的一種體現，更是溫企擺脫中小企業標牌的一種嘗試。 2009年，溫州企業家葉茂西旗下的西京集團全資收購英國本土一家衛星電視台；在俄羅斯最大的電網公司電網改造中，正泰集團擊敗歐洲著名電力設備企業，獲得110KV和350KV共4個變電站改造項目工程。 2010年初，4位溫州企業家聯手，以3.7億元入股皮爾·卡丹在中國的業務，正式取得皮爾·卡丹在中國區皮具、針織服裝、皮鞋等部分商標的使用權。 相對於此前單純以獲利為目的的投資而言，收購海外品牌將提升溫州民營企業在國際市場上的排名。長久以來，由於缺乏品牌的支撐與包裝，中國民營企業在國際市場上從來沒有定價權，而收購國際品牌在一定程度上可以彌補這一缺憾，有助於提高企業的核心競爭力。

金融危機影響還未散去，溫州企業去海外併購品牌，不失為明智的做法，但這並不是一次市場突襲，更不是鼓動溫州資本去海外抄底。畢竟，2009年6月中旬“溫州老闆團”赴歐洲收購50個知名意大利品牌，10天的考察中沒有實質性的成果，毫無所獲。冰凍三尺非一日之寒，這次失敗案例也印證了收購併非易事，更談不上抄底。 在2009年，溫州資本在海外接連觸礁，在迪拜危機中縮水高達20億元，在俄羅斯“打擊灰色清關”事件中損失70億～80億元。但只要是投資就會出現風險。風險不由企業控制。 2009年初，歐洲實體經濟受國際金融危機重創，擁有俄羅斯最大啤酒釀造企業“波羅的海”啤酒公司的丹麥嘉士伯集團，在俄羅斯啤酒銷售同比下降6%。與此同時，溫州民營企業牛仔啤酒股份有限公司卻有意拓展歐洲市場。

2009年7月14日，嘉士伯集團原國際營運總監羅迪博士，從德國飛抵溫州，出任浙江牛仔啤酒股份有限公司亞洲營銷總裁。羅迪在嘉士伯集團有20多年的工作經驗，擁有經濟管理和啤酒釀造兩個專業博士學位。當得知羅迪博士即將退休時，牛仔啤酒公司第一時間就向他發出邀請，並“多顧茅廬”。最終，牛仔啤酒公司的誠心打動了羅迪博士，提前辦理退休手續後，他選擇了加盟牛仔啤酒公司。 羅迪博士不僅負責在亞洲的營銷策略，還可以利用原有的資源幫助牛仔啤酒公司在歐洲拓展市場。 無疑，在開拓海外市場方面，牛仔啤酒公司的眼光更為廣闊，它沒有將著眼點僅僅局限於資本方面，還從招納國際人才等方面來提升自己的實力。而這種思路，也應該給更多準備進軍海外市場的企業以啟示。 在通過各種途徑將海外品牌歸於自己麾下的同時，溫州企業也試圖在國外市場建立自己全新的品牌影響力，以圖摘掉多年來“世界產品代工廠”的沉重帽子。 溫州鞋業在品牌實力的世界征途上似乎要比其他產業走得更快更積極。 在創二代鄭萊莉的國際化思路下，2001年，溫州康奈品牌公開邁出了走向世界舞台的第一步，在法國巴黎開設了首家專賣店。之後，紐約、米蘭、威尼斯、巴塞羅那、柏林更國際化都市中，都出現了康奈專賣店的身影。 2009年，在溫商紅蜻蜓集團的幾番努力之下，終於與人們熟悉的國際奢侈品牌LV、PRADA、GUCCI、DIOR並駕齊驅，一同進駐了美國頂級購物中心之一的洛杉磯西田（WESTFIELD）購物中心的形象店。在此市場中的紅蜻蜓定位高檔，價格約在200美元，試與國外頂級品牌比拼市場。 在接受媒體採訪時，錢金波表示，紅蜻蜓進駐美國市場，並不是所謂的“市場抄底”，這只是品牌發展的一種商業策略，“因為美國商業市場正值低迷環境，所以商業成本較低，入駐門檻也相對較低”，伺機而動、順勢而為，是中國人古老的智慧。紅蜻蜓在做足了準備之後，終於等到瞭如此良機的到來。 2008年，奧康在印度新德里開設了自己的第一家海外專賣店，開始實現中國品牌向海外猛衝。 2010年，在不動聲色中，奧康鞋業完成了自己的首例海外收購。這場收購可謂蓄謀已久，早在2008年初，奧康就與意大利“老字號”製鞋企業萬利威德進行了接觸，並簽署了全球戰略合作協議，最終經過細節內容的協商談判，以2200萬美元的價格收購了万力威德10年的亞太區品牌經營權。 1969年創辦於意大利的萬利威德目前全球開設的專賣店超過了2300家。王振滔說：“自去年金融危機爆發以後，有很多意大利傳統製鞋企業找到我們尋求合作，或者表達了想被收購的意願。這是一個好時機，但也需要中國鞋企慎重對待，打造中國的高端品牌，除了純正血統外，自身的基礎更重要。” 日益成熟的溫州企業在海外市場的開拓上少了幾分盲目與衝動。儘管萬利威德有企業整體出售的意圖，但奧康考慮到一次性的生吃猛喝，必然導致難以消化，因而只是階段性地獲取了大中華區的品牌所有權。這家以生產“呼吸式”功能鞋為主的企業提供產品研發以及技術和法律支持，而亞太區的生產製造與營銷則由奧康因地制宜地操作。 事實證明，溫州民營企業要走出去，依靠價格競爭爭取到的市場是暫時的、狹窄的，也是處處受到掣肘的。因此，只有提升品牌，增加產品附加值，溫州企業的海外市場開拓才能找到屬於自己的蔚藍海洋。 “走進來的是300萬民工，走出去的是200萬老闆”。江湖與草根本色，是溫州輕工製造的最大特質。在一切沉浮之後，溫州企業亟待提高技術含量，實現結構轉型升級，告別低端製造業，向著品牌與創新全力以赴，樹立真正的市場核心競爭力。 這場危機，對於溫州而言，並不是路的盡頭，而是心之轉角，實業之回歸。當然，實業要真正獲得長足發展，溫商必須擺脫身上的江湖氣息。著名經濟學家董輔礽指出，溫州模式的最可貴之處在於溫州人強烈的致富慾望和創業精神。在創業的過程中，敢拼、敢闖、無所畏懼的精神有著戰無不勝、攻無不取的魔力；但當發展到守業的階段時，蠻幹卻不能帶來企業的持續發展，也難以在激烈的競爭中脫穎而出。 作為中國市場經濟初期區域經濟發展的典型之一，溫州經濟在經歷了快速發展之後，以中小企業集群和勞動密集型為主的產業結構模式開始面臨著內憂外患：產業結構層次不高、創新型企業不足、經濟增速放緩、企業外遷增多等。 深究這些弊病，則發現“人”是關鍵因素。溫州經濟沒有確立與人才的良性互動機制，溫州目前的人才結構不適應經濟轉型升級的需求，這才是主要原因。 作為典型的市場導向型經濟，溫州經濟的發展並非建立在豐厚資源的依托上，而是溫州人率先進入市場，才得以搶占市場先機。與其他地方人相比，在市場經濟方面，溫州人堪稱“人才”，10萬溫州人跑供銷就是最好例證。在此基礎上，溫州才迅速積累了豐厚資本，成就了一大批追逐市場需求的中小企業。 溫州實業最大的優勢就是輕工產業。然而，溫州要成為世界輕工產品的製造工廠，必須具備兩個條件：一是技術優勢，二是成本優勢。而目前溫州雖然有著較大的成本優勢，但缺乏技術優勢。低技術與低成本相結合，必然陷入惡性的價格競爭之中。因此，當務之急是如何尋求溫州的產業結構升級。 現在，溫州經濟發展到生產過剩的階段，“重貨幣資本，輕人力資本”的後遺症凸顯。據公佈的2007年數據顯示，溫州人才總量為89.06萬人，其中大多數為技能人才，管理和技術人才的比例不高，高層次人才匱乏；溫州國家級企業技術中心只有2家，升級重點實驗室只有5家，沒有一家國家級的研究機構。 只有人才，才能提供溫州產品的技術含量，實現行業升級，最終完成由中國製造向中國創造的跨越。 多年來溫州千奇百態的畸形財富觀、消費觀，也反映了溫州經濟粗野荒蠻的江湖氣息。 華商經濟研究所所長、蘭卡斯特商學院客座教授、溫州文化創意產業協會副會長吳春成先生，與一般經濟學者只關注經濟運行不同，他對溫州的文化發展也傾注了自己的精力，他曾說：“溫州不缺乏文化和歷史的深厚積澱，但是在發展經濟的過程中卻相對忽略了豐富的文化行為，同樣，現今幾乎中國所有的高端俱樂部在倡導財富、享受、美食等過程中，很遺憾地忽略了文化所帶給我們的強大而深厚的力量積蓄。” 2011年8月，溫州市文化產業研究中心正式成立。據介紹，文化產業研究中心已確立兩大目標：“一是就溫州市文化產業政策、文化產業發展戰略，以及溫州市文化產業創新體系建設等課題進行深入研究。同時，開展全面、多層次、跨學科的研究，促進各類文化產業項目的研發、孵化，尤其是對甌綉、甌塑、甌窯青瓷等溫州傳統工藝美術藝術的學術研究，推動其走向精品化和產業化。” “溫州只有生意場，溫州人只會賺錢，溫州是文化沙漠”的成見由來已久。全國各地對溫州人唯利是圖的行為表現集體的“封殺”，認為這種溫商行為正是缺少文化底蘊的表現。下面這樣一種觀點曾經在國內各大論壇引起了激烈的爭論：精明的溫州人在20年前，抓住了改革開放的發展機遇，成就了今天的傳統製造、商貿業的偉業，在積累了超常規的地區原始資本的同時，也形成了僵硬的創富模式，直接製約了溫州地區的文化產業的發展。其事實是至今溫州無一個在市場上叫得響的文化產品品牌，與其擁有的工業產品相比而言，形如畸兒。目前，溫州的資本已在投機市場上攪得周天寒徹，讓世人甚至對“溫資”有了“瘟資”一說。精明的溫州人面對鼓起來的錢包，變得好像不再精明了，面對中國文化產業市場的歷史性機遇，上千億的“溫資”和他的主人視而不見，卻一窩蜂地去炒“房”、炒“鋪”，讓人在懷疑溫州人的現代市場眼光和財商的同時，不得不痛心溫州人與文化產業的“金礦”擦肩而過的事實。更為嚴重的是，溫州，這座世界級的“大工廠”的周圍環境，是一片讓人窒息的文化沙漠。 文化內涵也是品牌魅力、產業升級的重要因素。紅蜻蜓的錢金波對此深有感觸。 1995年，事業小有所成，錢金波滿心歡喜，拿著生產的皮鞋飛赴意大利，找著名皮鞋設計師Marlogce鑑定。後者卻當頭一盆冷水潑來：“我對你的皮鞋的質量、款式滿意，但我只能給你打90分，那10分是文化附加值，你沒有。”為了10分的差距，他先後投資3000餘萬元打造鞋履文化，創辦了鞋文化博物館，他說：“在我們的鞋文化博物館裡，是把從遠古時代開始的歷代歷朝的鞋子的演變歷史做了些展覽。但在博物館裡，你可能無法看出，這跟紅蜻蜓的鞋子、市場、賣場到底有什麼聯繫。是的，這兩者之間看上去好像毫無關係。在我們紅蜻蜓10年來對鞋文化的研究過程中，悟出了兩句話，一句話是：潮流的輪迴；另一句話是：文化的延續。” 錢金波還曾經這樣說，他畢生的精力就是要拉近商品與文化的距離。從溫州民營企業發展的角度而言，錢金波也正在試圖拉近溫州商業與文化的距離。 這條路，還任重道遠。