拿破崙說：“世界上有兩種東西最有力量，一種是劍，一種是思想，後者永遠大於前者。”創新思維是企業發展的動力源，也是企業立足的根本。張近東說：“回顧20年的歷程，我將蘇寧的持續增長歸納為兩個原因：第一是堅持，第二是創新。在這個行業裡面，競爭那麼激烈，環境那麼惡劣，利潤那麼微薄，你如何能變換方式長期生存下去、發展起來、超越對手呢？我們靠的就是堅持和創新這兩條。”
蘇寧是在順應國家政策、經濟大勢、行業發展、自身條件的基礎上進行的營銷創新，而同時又不會屈從於不利形勢，而往往會因勢利導，主動尋求突破，所以蘇寧的每一次創新又呈現出一種“察先機而動者勝”的特點。
《黃帝陰符經》曰：“觀天之道，執天之行，盡矣。”意思是說，看清大勢，了解規律，然後照著發展趨勢去做，那麼一切問題都可迎刃而解。做任何事情，都必須在認識和領悟到大勢所趨的基礎上再作決定。創新也是如此，必須在順應大勢的情況下進行。但是，順勢而為，並不意味著要喪失主觀能動性。即便是在嚴苛的經營環境之下，也不能因為空等而無所作為。
管理學上有一個“溫水煮青蛙”的故事：將青蛙投入已經煮沸的開水中時，青蛙因受不了突如其來的高溫刺激而會立即奮力從開水中跳出來，得以成功逃生；而當把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然後再加熱，結果就不一樣了。青蛙會因為開始時水溫的舒適而在水中悠然自得。直至發現無法忍受高溫時，已經心有餘而力不足了，結果被活生生地燙死在熱水中。
現實中，很多企業總是犯著類似的錯誤，因為對形勢變化不敏感，當需要作出創新變革的時候，毫無行動。在看到同行取得新突破之後，才發現為時已晚。蘇寧的每一次創新都是形勢變遷的產物，但一向具備超前意識的蘇寧總是在大勢巨變之前，就作好了變革的準備，或者先行一步。
蘇寧的第一次大創新——走家電連鎖化道路，就是在行業變遷中的主動求變。 1996年，整個空調市場乃至家電市場正面臨巨大的轉折。在此之前，空調市場供不應求，生產廠家關注的是產品的生產，無須為市場操心。供過於求時代到來後，利潤空間壓縮，廠家勢必會關注營銷，勢必會對分蛋糕的經銷商下手。
張近東認識到，在這樣一個大勢下，專心做經銷商、搞批發，做不了多久了。於是，面對廠家“砍大戶”的屠刀，他沒有太多的怨憤，而是選擇主動調整自身的經營模式以適應變化。蘇寧旨在打造全新的運營模式，幫助供應商解決問題，讓供應商覺得蘇寧確實有價值，有他們做不到的核心專長。當時，蘇寧完全可以迎合廠家的政策，縮減規模，做一個安分聽話的批發商，照樣可以存活下去。但是蘇寧沒有這麼做，因為這違背了事物發展的正常規律。
張近東給出了最根本的解決對策：首先，我跳出空調圈，經營更多的產品，一家供應商限制我，我找其他的，空調不好做，那我做彩電、冰箱去；其次，你要把我限制在南京發展，我就要在全國建渠道，這樣你總不能每個區域都限制吧？這就是走上綜合家電全國連鎖的初衷。
蘇寧的第二次大創新——踐行全產業鏈協同競爭模式，也是應對競爭的主動求變。在蘇寧開闢的連鎖化之路上，很多後來者蜂擁而上，經過一番跑馬圈地的開店比拼之後，蘇寧主動叫停了。張近東發現，與瘋狂的開店速度不相稱的是，中國家電連鎖企業在人才儲備、資金、管理產業鏈上下游協同等組織能力方面都顯得相當薄弱，有些家電連鎖商不會走就想跑。蘇寧決定不要和對手在量和麵上競爭，而是默默轉入後台建設，在質和里上與對手無形中拉開距離。堅決不和對手在同一個平台比賽，這就是蘇寧的智慧。每一場比賽，都有先後之分，當你覺得你是第一的時候，卻發現我已經站在另一個更高級別的賽場上了。
蘇寧的第三次大創新——通過營銷變革走上自營之路，就更是一次應對未來趨勢的主動求變。金融危機下全球經濟下滑已導致海內外諸多零售企業陷入困頓，部分企業甚至破產倒閉。中國部分本土家電流通業，尤其是規模小、缺少核心競爭力、管理粗放、抗風險能力差、資金周轉餘地不大的中小企業，正遭受著寒意侵襲，甚至面臨生死考驗。許多廠家正無奈全力收縮“過冬”，蘇寧卻不願意被拉下後腿，改變快速發展的節奏。張近東對業界一直談論的“冬天”話題並不在意。他說，蘇寧電器沒有“冬天”。但危機時時存在，同時危險之中孕育著機會，蘇寧決定把握這次機會，開始滲透產業鏈各個環節的全新嘗試。
由上可見，蘇寧的每一次營銷創新，既是“趨”勢之舉，更是“驅”勢之舉。當轉型和創新成為必然的時候，主動求變遠勝於被迫改變。正所謂“不進則退”，在飛速發展、日新月異的今天，實際上慢進也是退。很多一流公司的成長經歷告訴我們，一個企業如果沒有創新遠見，就像茫茫大海中失去方向感的船隻，難以預測會走向何方，甚至隨時可能會觸礁身亡。
蘇寧強調創新也寬容失敗，認為成功的創新和失敗的創新，都會推動企業的成長和發展；成功和失敗，都是成長，從這個意義來講，成長比成功更重要；如果把成功作為衡量創新唯一標準的話，有時實際上就是在扼殺創新。有很多在一段時間內被稱為成功的企業，其悲劇就在於被固化在成功的那一個時空點上，而這一點就成了這個企業生命的頂點！蘇寧的創新是擺脫了成功陷阱的動態創新。因為成長強調的是一種持續，而不是某一個時空節點上被定格的剎那輝煌。
企業是時代的產物，必須與時俱進。如果跟不上時代的發展，就會被淘汰。經營環境的每一次改變，對企業的發展都是一次巨大的考驗。行業的每一次巨變，都是一次洗牌的運動。任何一種優勢，都不足以支持一個企業持久發展。
張近東很早就意識到了創新思維的重要性，在他的引導下，蘇寧的創新思維頗具特色：既鼓勵成功，也寬容失敗。
對於成功的創新，每個企業都是十分嚮往並歡迎的；而對失敗的創新，很多企業難免諱莫如深，因為創新的失敗必然意味著前期的資金、人力投入付諸東流，甚至失敗的創新會拖垮一個企業。對此，張近東認為，沒有一點“闖”的精神，沒有一點“冒”的干勁，做什麼事情都要求有百分之百的把握，要求萬無一失，那是乾不出什麼新事業的。 “一旦有失敗，就招致批評和棒喝，甚至被一棒子打死，在這樣的氛圍裡，還有誰敢去創新。”
蘇寧的每一次創新，都是在解決一個嚴峻的問題：面對外部環境的變化，面對行業的變化，蘇寧到底何去何從？這是一種艱難的選擇，也是一次探索未知世界的新征途。
張近東坦言，蘇寧每次變革的時候，自己只是有一個大致的想法，怎麼往前走，也還沒有想好。但是，“不管怎麼樣都要去做，把命運掌握在自己手裡”。張近東甚至感謝這種“來不及詳細思考”，他認為正是關鍵時候的這種“不惜頭破血流勇往直前”的勁頭，成就了蘇寧今天的輝煌。他認為很多企業之所以在發展的緊要時刻錯失機會，就在於“思考”過多。激情在“思考”中耗盡，守舊在“思考”中滋養。
企業家的本質特性是什麼？是責任？激情？還是……
如果我們用一個最短的詞語來表示的話，我認為應該是“執著”。 “執著”是對未來不確定性的堅持。 “執著”者，要能承擔責任，要能堅忍不拔，要能審時度勢……
蘇寧認為，很多東西不是在停止、靜止狀態解決問題的，企業的問題一定是在動態當中解決的。蘇寧相信，只有動起來之後，有些問題自然就解決了。張近東說，問題永遠不會解決完的。但是，解決問題的過程就是提高的過程。每解決一個問題，就等於上了一個台階，你就開始在這個新的平台上解決問題了。
“失敗並不可恥”，這是流傳於美國矽谷的一句話，據了解，美國矽谷風險投資家在評估科技人員技術項目的科技含量和預期收益時，總會對曾經失敗過的科技人員給予加分待遇，原因是你失敗過，就意味著你創新過；你失敗過，你成功的可能性就更大，而沒有失敗則意味著你沒有坦然面對失敗的勇氣，也就無緣享受創新帶來的喜悅。
美國3M公司也有一個異曲同工的口號是：為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻。 “接吻青蛙”意味著失敗，但3M公司把失敗和走進死胡同作為創新工作的一部分。其哲學是：如果你不想犯錯誤，那麼唯一的選擇就是什麼也別乾。在3M，有超過60%的新產品創意最終都失敗了。這個數字還不包括3M研發實驗室中每天所發生的不計其數的失敗。在這一點上，張近東就像一個高瞻遠矚的風險投資家，他對於企業內部員工的大膽創新總是給予最大的支持。
蘇寧營銷副總卜揚對蘇寧“既鼓勵成功，也寬容失敗”的創新思維也感觸很深，對於一開始的促銷策劃工作，她用“跌跌撞撞”來形容：“因為蘇寧走的是創新營銷的推廣路線，所以，我沒有可模仿的對象，我們同行的路子，達不到我們的要求；國外賣場的案例，不適合中國國情，因此，我剛開始提出來的創意不是太'陽春白雪'了，就是太'下里巴人'了，分寸火候把握不好、效果達不到。最後，結合市場、消費者、企業現狀等多方面信息不斷融合，終於找到了最適合蘇寧的促銷路線。”
蘇寧之所以允許創新的失敗，根源就在其“成長比成功更重要”的價值觀。企業的發展就是一個探索茫茫未知的旅程，成功是偶然的，失敗卻是必然的。所謂的成長過程就是由極個別的偶然的成功與無數個必然的失敗連接而成的。今天的成功，只代表現在這個時刻，如果看得遠些，就知道山外有山；如果看得長些，就知道山高路險。在成長的過程中，勇於犯錯，不斷學習，不斷提高，才是最實實在在的收穫，這種收穫遠比一時一事上的成功更重要。
人無我有，人有我優，創新本身不是唯一的目的，創新最終的結果，才是我們追求的東西。在現實中，有些企業從形式上雖然和蘇寧也有相似或類似的東西，但是在內涵、本質和效果上，它們和蘇寧卻有著很大的差異甚至本質的區別。這就是蘇寧創新所具有的差異化特徵——要么在模式上不一樣，要么在執行力上見高低。
中國零售業用10多年的時間完成了西方發達國家歷經150年的商業歷程，快速發展造就的一大批零售企業參差不齊。從表像看，似乎業內同行們的做法相似，但如果深入來看會有很多差異。表面上看，零售連鎖業無非就是無限複製擴大規模，開一個店又一個店，然後一方面通過低價吸引消費者，一方面要求供應商按照其銷售規模的大小給予層層遞加的返利和通道費用，甚至要求壟斷製造商提供特殊型號的產品，達到控制生產、賺取更多利潤的目的。其實，仔細辨析，我們會發現蘇寧和其他競爭者還是有很多不同之處。
從擴張途徑上看，競爭者普遍採取依靠資本運作併購擴張的發展模式，而蘇寧強調穩紮穩打、自行開店的發展模式。在支撐體系的佈局上，競爭者的戰術是強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，力圖快速、最大限度地獲得該地區的市場份額，等到份額確立後，再逐步調整其運營，梳理流程和建設管理後台。與此不同的是，每到一個城市，蘇寧一般只布下一個點，然後轉身去搭建管理後台，直到平台完成到足夠支撐運營之後，蘇寧才會再回過頭繼續在同區域開店。
還有一個不同的訴求在於，競爭者追求的是整體規模，在具體的店面建設上不在乎統一，而蘇寧追求的是標準化複製。在蘇寧看來，連鎖經營模式之所以能夠快速在全球範圍內刮起旋風，就是依賴於一套標準化的拓展運營體系，通過標準體係來快速地複制店面、產品和服務水平。對顧客而言，不論他們在世界哪個地方，只要走進麥當勞，漢堡的味道都是一個樣，這才是連鎖的價值所在。因為追求標準化，蘇寧才重視後台自建，在物流和信息化投資上遠遠超過競爭者。不同的擴張方式和不同的店面管理，造就了不同的結果：蘇寧兼顧數量和效益的模式，避免了規模不經濟的命運，在單店效益上遠遠超過對手；很多同行邊擴張邊虧損，或者為了保證不虧損，只有降低服務質量或向合作夥伴轉嫁危機，而蘇寧一直依靠自身邊擴張邊收益。
從服務模式上看，蘇寧一直堅持“專業自營”的方向，建立了具有雄厚實力的自有服務網絡。目前國內傳統家電連鎖企業中，唯有蘇寧電器一家擁有自己近萬人的服務隊伍，其售後的範圍已經從原先的空調擴大到彩電、洗衣機、熱水器、電腦等全品類家電領域。而其他競爭者主要採取外包或供應商自己安裝的策略。從長遠看，蘇寧的策略是順應家電流通業物流整合的要求的。專業自營服務不僅是蘇寧服務質量的重要保證，也是實行差異化定位與滿足個性化需求的重要手段，更是蘇寧長期發展的重要利潤來源之一。
從上市手段和最終的結果來看，蘇寧與業內企業的意圖和做法完全不同。在中國，上市公司意味著實力和信譽，是一個公司品牌的最好註解。同為上市公司，此地上市與彼地上市，還是有很大差別的。蘇寧憑藉多年的努力自主在內地A股市場上市。蘇寧上市首先更多考慮的是美譽度和規範管理問題，而不是資本運作。蘇寧要做百年企業，必須要走社會化道路，其中最主要的一條就是實現企業的社會化管理。
上市可以使蘇寧成為公眾性企業，證券市場嚴格的監管機制和透明化管理要求為蘇寧的良性發展明確了規範。上市不僅能為蘇寧募集資金，更重要的一點就是為企業帶來了起碼需要上億廣告費才能達到的宣傳效果。在上市之前有非常多的境外投資者找蘇寧，並極力推薦蘇寧去香港上市，張近東都拒絕了，他認為雖然去香港或國外上市會給蘇寧提供很多融資的便利，打上國際企業的標籤，但蘇寧更看重的是，上市後蘇寧全面與現代企業管理制度接軌這樣一種遠景。
此外，張近東內心深處還有很深的民族情結，即必須保持蘇寧作為民族企業的根本，蘇寧可以開放，也會追求成為一家世界性的企業，但它首先是一家中國民族企業，由中國人控制和主導的企業。
從對待廠商的態度上，蘇寧和競爭者也有所不同。在廠商合作時有共同利益也有不同利益，有意見統一的時候也有意見相左的時候，但是，蘇寧更多是想辦法通過擴大共同利益來努力消弭利益矛盾，更多是用對話而不是對抗來消除分歧。因此，和競爭者相比，蘇寧的廠商關係要和諧、融洽許多。當年蘇寧初崛起，與南京八大商家進行“決戰”時，很多廠家都給予了支持，這就是一種明證。與競爭者相比，蘇寧比較強調付出的對等性。蘇寧從廠家處有所得之前，往往付出更多。蘇寧是以不斷增加平台建設，以增加渠道資源換來營銷資源的支持的。
而從整體上來看，蘇寧和其他業內同行的區別在於：在發展模式上有內生型增長和外生型擴長不同主導的差異；在運作重心上有實業經營和資本運營不同側重的差異。
蘇寧認為，我們倡導創新，允許創新失敗並承擔失敗的風險和成本，但我們主觀上是要努力保證創新的成功，即追求有效創新，在有效的基礎上再追求高效。有效創新的前提是有序創新、組織創新，隨時把創新的成果固化成為企業的生產力。
彼得·德魯克曾經說過：企業的目標是創造客戶，因此企業有兩個並且只有兩個基本功能——市場營銷和創新。鼓勵創新已經成為企業共識，同質化競爭日趨嚴重，善謀者贏，創新者勝。企業唯有不斷創新，才能獲得更大的市場及超常的投資回報率。如今，幾乎所有的企業都在鼓勵創新，翻開各大小企業的宣傳手冊，幾乎都有“引領創新”的版塊。在這個創新口號氾濫的時代，蘇寧人的內部方針是：從自主創新意識上升到有效創新實踐，把創新落到實處才是關鍵。
什麼是有效創新？蘇寧人的有效創新法則，包括以下幾個方面：
其一，明確的目的導向，有效創新首先必須是有目的的創新。
如前所述，在實現創新目的的途徑上，蘇寧鼓勵不拘一格、鼓勵失敗性嘗試，前提是，帶著問題去創新，創新的目的性一定要明確。蘇寧堅決拒絕“為了創新而創新”。事實上，蘇寧的營銷創新都是問題驅動下的中國式創新，蘇寧的每一次創新都是一次企業發展十字路口上的成功跨越。
開創連鎖零售之路，源於原有的批發模式不能適應供不應求的時代，必須解決生存及發展問題。從前台轉入後台，以後台創新促進前台競爭，源於規模擴張到了一個極致，蘇寧必須解決如何規避規模不經濟的惡性競爭問題。最新提出的回歸商業本質的營銷變革，源於廠商之間舊有贏利模式的難以為繼，這一次蘇寧要解決的是如何顛覆和創造更為合理的贏利模式的問題。 “問題”，是蘇寧創新的突破口，“解決問題”的思維導向，保證了蘇寧創新的有效性。
其二，紮實的準備工作，有效創新必須是有基礎的創新。
很多企業“為了創新而創新”，除了在目的上的“盲目”之外，還表現在不考慮實際情況的行為盲目。蘇寧的每一次創新，都是在充分考慮自身實力、作好準備的基礎上進行的。張近東絕不是一個草率行事的人，而是既大膽又謹慎，既果斷又周密。譬如，在決策全國連鎖之後，蘇寧並沒有馬上就開店，而是先進行企業再造。
蘇寧人深知，開展全國連鎖經營所遇到的困難和挑戰是蘇寧誕生後前所未有的。企業整個管理體系需要作徹底的調整，包括組織結構、業務與管理流程、信息系統。更為重要的是，連鎖計劃一啟動，集團總部各個部門和連鎖店都需要成百上千名對連鎖和零售有管理經驗與能力的人才，這些人才不僅蘇寧公司當時很少，社會上和行業裡也沒有現成的。
因此，圍繞全國連鎖經營的啟動，蘇寧首先展開系統化再造工程。再比如，第二次轉型，提出尋找後台優勢的大競爭戰略之前，蘇寧早已經歷了三代信息化建設。蘇寧的後台嘗試可以追溯到1999年的“E連鎖”理念，那時起，蘇寧已耗資3000萬元，實施ERP系統了。也就是說，在正式提出後台戰略之前，蘇寧已然做了不少後台功課。
如今，蘇寧提出走向自營之路，也不是因為廠商摩擦下的衝動行為，事實上，蘇寧在很多店面早已開始了自營的嘗試，而在決心與廠家聯合開發產品、包銷定制之前，蘇寧在內部已經成立了專門蒐集消費者信息、研究消費者心理、研發產品的部門。
其三，符合主流價值觀，有效創新必須是從消費者需求出發的創新。
我們說，蘇寧20年的營銷史，不單單是廠商關係的演化史，更是以顧客需求為導向的營銷變革史。蘇寧確定作連鎖零售，是因為清醒地看到消費者購物的喜好在變化，傳統百貨那種不關心消費者的做法將不再適應未來的發展形勢，所以蘇寧才斷定未來連鎖零售將是21世紀的主流；蘇寧做後台，一方面在於應對競爭提高自身優勢的需求，另一方面，最主要的是提高服務消費者的能力。消費者購物不僅要方便，也要求快捷，蘇寧在物流、信息化、專業服務方面的創新，就是為了滿足消費者這方面的需求。
蘇寧走自營之路，正是看到了消費者個性化需求越來越明顯的趨勢，蘇寧認為無論廠家還是蘇寧自己的營銷人員，都不應該成為消費者自由購物的障礙，蘇寧自己培養的營銷人員，將不僅僅致力於某家產品的促銷，而是提供專業的解決方案給顧客。
其四，不跟風，有效創新必須是以自我為中心的創新。
與競爭對手過多的借勢、虛擬經營、依靠第三方的高成長高風險的營銷模式相比，蘇寧營銷的總體態勢是以自我為主，穩紮穩打、步步為營的穩健高效模式，既強調速度又強調效益。蘇寧的平實和低調風格體現在營銷上是務實、穩健，更有中國特色和中國傳統風格。蘇寧最先走上連鎖化之路，最先搞信息化強化後台建設，主動提升自營能力，這些都是基於蘇寧力求不和競爭者同處於一個平台PK的理念。
創新可以成就一個企業，也可以摧毀一個企業。盲動的創新，能把一個積聚多年的企業毀於一旦，這樣的案例不少。只有有效創新，企業才會可持續發展。有效創新，是務實主義的創新。
在有效創新的理念指導下，蘇寧的創新路徑可以分成三個階段：第一階段的創新形式是持續創新，是基於現有的基礎設置之上的不斷創新，能給企業帶來經營管理效率的持續提升；第二階段的創新形式是系統創新，大規模的投入，對技術和組織機構整體提升，風險大，但會帶來發展的加速度；第三階段的創新形式是突破性創新，革命性地重新定義市場、技術或遊戲規則，從而改變價值鏈，影響這個行業現有的商業模式。這種創新將給企業帶來跨越式的發展。
在西方，連鎖經營已有近百年曆史，是一種比較成熟的商業模式。但是，在中國，家電流通行業不過20來年的歷史。中國市場有個令人驚訝的現象，放眼望去，凡是對外開放的產業，幾乎都為跨國公司或壟斷，或控制，或主導，唯獨中國家電流通業，外企或是在外徘徊很久而不敢入，或進入之後一直處於競爭劣勢。蘇寧用東方智慧，準確把握中國家電市場環境，巧妙地借鑒和運用西方在連鎖經營中形成的科學方法，闖出了一條家電連鎖的中國之路：蘇寧模式。
學習是創新的基礎，創新是學習的昇華。如果不學習和借鑒他人的經驗，片面地強調創新，那就是閉門造車。通過學習和研究先進企業，知道競爭者做過什麼，已達到怎樣的境界，自身才有可能做其未做，實現創新，後來居上。
他山之石可以攻玉。新中國成立60多年來，前30年，中國沒有真正意義上的市場化企業，後30年才有真正意義上的企業。然而，中國卻沒有自己的創新思想、經營理論和管理模式，我們的營銷理論大部分是從國外引進的，學習國外先進的經驗是一條捷徑。正如清代紅頂商人胡雪巖說過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光，就只能做一省的生意。”
蘇寧是一家注重學習、具有國際視野的企業。在進行大的創新之前，蘇寧先後向歐美、日本及中國香港地區的同行學習過。
在從規模到集約的轉型之前，張近東帶領蘇寧高管團隊對歐美的卓越公司進行過一番詳細的考察。 2005年，張近東曾率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖集團，以及AO史密斯的整體廚衛和摩托羅拉的研發基地。在考察的過程中，蘇寧發現，與國際巨頭相比，最大的差距不是國際巨頭髮展的歷程長，而是它們的理念超前。經過回國後的詳細研究分析，蘇寧發現，信息技術的大量應用使很多跨國企業處於業務的領先地位，強化了其自身在市場上的競爭力。
通用電氣、福特公司、克萊斯勒公司等產業巨頭通過實施原材料網上採購和銷售系統的網上配送，使原材料採購成本和銷售成本下降達20%～30%，高的達到40%。麥德龍、家樂福、歐尚等連鎖企業的信息系統，很好地解決了管理面臨的地域分散、品種繁多、信息處理量龐大等問題。而世界零售巨頭也曾經因為銷售增速下滑和贏利壓力變大，而放慢了擴張步伐，集中精力在信息管理系統建設上。信息系統的投入保證了企業在高速擴張期的存貨周轉率始終高於主要業內同行，從而使其實現了較高的贏利能力。正是在這些歐美標杆企業的啟發下，蘇寧確立了以信息化為紐帶的後台戰略。
在處理上下游關係問題上，蘇寧從沃爾瑪身上學到了經驗。對於早期的沃爾瑪，像寶潔這樣實力強大的供應商是很強硬的，但是沃爾瑪自己強大之後，它並沒有以牙還牙，反過來對寶潔強硬，而是選擇了與寶潔結成夥伴關係，通過共享自己的電子信息來改善雙方的業績，結果寶潔成為與沃爾瑪對接的第一家廠商。後來，寶潔成為沃爾瑪最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務。蘇寧學習了沃爾瑪的這一態度和經驗，在自己成為“連鎖之王”的時候，以德報怨，通過中心倉的共享和信息化的對接，強化了廠商關係。
2006年，沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售，公司在中國每年上百億美元的採購中，有90%以上是沃爾瑪的自有品牌商品。自有品牌比起同類型的全國性品牌來說成本更低，因此這些產品在沃爾瑪賣場裡也以更低的價格贏得顧客的青睞。沃爾瑪通過經營自有品牌，更加深度地挖掘利潤。
如今，蘇寧不滿足於單純地追求規模效益、市場佔有率和聯營扣點經營方式，旨在自建平台、自主營銷，在供應鏈中掌控終端的營銷變革理念，實際上是來自對歐美和日本的再考察和對比分析後的結晶。蘇寧發現外國連鎖企業的經營屬性都是自營，所以在利潤獲得上才不依賴“吃上游”的被動方式。因此，蘇寧提出了新的營銷變革。
大藝術家齊白石說過這樣一句話：“學我者生，像我者死。”就是說，你可以學習，但是不能機械模仿。橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。蘇寧深知這個道理。學習別人的目的，絕對不是要成為別人，而是要在前人的基礎上創新，找到真正屬於自己的東西，超越別人。這也是蘇寧為什麼要從“做沃爾瑪”，到“超越沃爾瑪”。
我國古代哲學早就提出“通變”的思想，它揭示了世界上的萬事萬物運動發展的特徵是新舊更替和新舊貫通的統一。凡事都得變，變則通，通則久。
《周易》中的八卦和六十四卦代表著世界上紛繁複雜的一切事物，但它們都是由陽爻和陰爻兩個符號構成的，通過一定數量陰陽的不同結構關係，表示兩種不同的事物。事實上，任何事物都是由正反兩種極端構成的，並最終表現為這兩種極端的調和。
《周易》的這一辯證思想對創新管理有兩點啟示。一是對於企業自主創新來說，創新過程是一個既自成一體又不斷對外吸納的過程。正所謂“易之為名，一名而含三義。易簡一也，變易二也，不易三也”。企業“不易”的正是創新的“靈魂”。二是對企業通過與其他企業開展合作的方式實現集成創新和消化吸收再創新來說，企業與創新夥伴進行合作也要有辯證思維。這正如孔子的警示，“可與共學，未可與適道；可與適道，未可與立；可與立，未可與權”。
對於今天的中國企業來講，在藉鑑西方經驗的同時，更加重要的是積累本土實踐經驗。在學習歐美和日本同行優秀經驗的同時，蘇寧不忘分析它們各自的弊端，在針對它們不適應中國國情的地方做足自我。比如，蘇寧發現，歐美零售巨頭在物流配送上普遍的做法都是依托第三方，或者像宜家那樣讓消費者自己解決。
蘇寧認為，這種做法在歐美分工明確的國家行得通，但是在消費者普遍要求送貨上門的中國，是沒有競爭優勢的，這正是一些國外巨頭進軍中國遲遲打不開局面的一個重要因素。正是諸如此類的差異化分析，讓蘇寧找到了建設本土化優勢的發力點。如今，消化國際百家經驗，立足本土化實踐而形成的蘇寧模式，正成為國際連鎖零售界爭相研究的先進模式。