蘇寧在國內的零售企業中第一個喊出了要做“科技型企業”、“智慧化零售”。智慧企業在蘇寧的定義中是一個什麼樣的概念？
實際上，在筆者看來，智慧企業應該是能夠最充分、敏捷、靈活有效地運用資源的企業。而這又意味著無論企業有多大，在信息系統的基礎上，智慧企業可以突破人力的局限，將自己的管理邊界擴展得更遠。
原有的企業積澱下來的海量數據也從一個“死”的東西被挖掘出來成為“活”的信息，並且用於支持決策。這就意味著“智慧”實際上不僅僅是作為基礎的系統的智慧，同時更應該理解為企業本身的智慧。
——蘇寧希望將自己打造成一家智慧企業，而智慧企業應該是最具前瞻性的，能夠最充分、敏捷、靈活有效地運用資源的企業。
蘇寧在國內的零售企業中第一個提出了要做“科技型企業”、“智慧化零售”。這個概念經由IBM倡導，在過去雙方已經成熟的合作體系下，成為了一個新的合作目標。
但是，智慧企業到底應該如何定義？這個目標如果能夠被清晰地看到，它應該是個什麼樣子？估計沒有一個很完美的標準答案。因為和美、精神這些抽象的詞彙一樣，智慧也可以被看做是一個抽象的詞彙。對智慧的感知大家可能並不一樣。
在筆者看來，如果要給智慧企業下定義，那麼首先一點就是：智慧企業應該是最具前瞻性的，能夠最充分、敏捷、靈活有效地運用資源的企業。
在企業發展的不同階段，對智慧企業的定義和解讀是不一樣的。當企業規模尚小時，資源的調用都在人力可操控的範圍之內，完全可以憑藉出色的業務員，或者出色的企業管理者來實現資源的高效利用。與之相匹配的是，這個階段的企業，還談不上“智慧”的概念，其所有的經營行為可以定義為“聰明”，企業憑藉經驗和聰明征戰市場。至於那些蘊涵了大智慧的管理思想，這個階段的企業根本就用不著。
回顧蘇寧20年的發展歷程，它也是由小而大。在還是小企業的時候，張近東甚至可以靠“淡季訂貨、反季節打款”這樣一招來贏得企業的快速發展。那時的企業還處於成長時期，張近東有很多事情都需要親歷親為，需要運用自己的“聰明”，擬訂廣告語、與大的供應商鬥智斗勇，進行“反季節打款”的“賭博”，這些都還稱不上智慧。但是“聰明”也是有自己的邊界效應的，過了臨界點之後，效果就要大打折扣。聰明可以讓你做成一件事，但只有智慧才會讓你成就一番事業！
在企業經營中，這個讓“聰明”不再那麼奏效的臨界點就是規模。企業越做越大，到一定規模時，如果還是依靠人力來調配資源，就超出了人所能承受的極限。如果企業還是希望能實現充分、敏捷、靈活的狀態，就需要運用信息化的工具。
信息化可以幫助企業解決規模倍增之後高效利用資源的問題，是智慧企業的基石，或者說是智慧企業的題中之義。
蘇寧很早就確立了自己內生型的增長方式。在蘇寧連鎖擴張進行全國佈局，同時也是中國家電零售行業競爭白熱化的那兩年，蘇寧的高層思考最多的問題實際上主要就是管理的問題。
2005年的時候，蘇寧已經可以實現在3天之內開設一家新店，但是企業規模的擴大，特別是企業上市後對內部管理方面要求的提高，反而讓蘇寧的管理團隊更為緊張。
因為，如何構建一個高效的企業管理體系才是蘇寧面臨的真正問題。孫為民曾坦言：“我們預期蘇寧未來的發展規模至少要再擴大5～8倍。但我們強烈地感受到，即使門店數量比現在略有增加，也會加大服務和管理的難度。”
所幸，蘇寧找到了解決快速擴張與管理之間的矛盾的方法，找到了解決規模倍增與無法實現充分、敏捷、靈活地調用資源之間的矛盾的方法。從理念來講，就是把輕的做得更輕，把重的做得更重。但是，從方法和路徑上來看，信息化則是必由之路。
蘇寧認為，未來企業比的不是規模、資產，而是智慧。如果沒有智慧，那麼再大的規模、再多的資產，也會因為無法把控而最終煙消雲散。蘇寧將自己所有的業務流程、所有的人員管理、資金管理、信息管理都置於先進的信息化系統之中，創造了讓自己變得“智慧”的基礎條件。
在對智慧企業的探索之路上，蘇寧最終會變成什麼樣子？孫為民在接受媒體採訪時曾說，當一家企業做大後，可以改進的空間也隨之變大。對智慧企業的探索沒有終點，但是最為直接而現實的目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次地挖掘各種數據的價值，改進無序的、低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。
———系統讓蘇寧真正解決了很多大企業都可能會面對的“大而不強”、“大而低效”的問題。蘇寧對企業的管控可以做到“無微不至”、“無遠弗屆”。
大企業的一個管理難題是：企業越大，管理難度越高。家電連鎖零售的發展需要依靠規模優勢。沒有規模優勢，連鎖的價值也就不復存在。但是伴隨著規模優勢而來的往往是管理的難題。
人們經常說，百億級別的企業和千億級別的企業，其規模和管理難度並不是簡單的累加。蘇寧從當年的小企業逐漸發展為2010年銷售額有望達到1500億元的大企業集團，如果管理方式不對，很容易變成一盤散沙，更別提繼續發展了。這和物理上的一個現像很類似—越重的物體，在高速旋轉時，其離心力就越大，越容易散架。
很難想像，如果蘇寧不是在高速發展中，拿出了很大一部分的精力打造自己的信息系統，鍛煉自己的“內功”，夯實自己成就百年企業、百年品牌的根基，現在的蘇寧還能否發展到如此的規模，還能否在確定的路徑下，擁有美好的發展前景？也許，沒有系統支撐，蘇寧很快就會遇到發展瓶頸。
不過，這些到底都是假設，蘇寧現在呈現在人們面前的是一套令人羨慕的健康的系統。而依托這個先進的信息化管理平台，蘇寧可以將企業組織的各個部分有機協調在一起，實現對人力資源、組織和績效、財務、供應鏈、物流、客服、連鎖發展等企業諸多職能的一體化全方位管理。這種管理更為精細，甚至可以精確到每一個節點。
可以說，系統讓蘇寧真正解決了很多大企業都可能會面對的“大而不強”的問題。蘇寧對企業的管控可以做到“無微不至”、“無遠弗屆”。在蘇寧總部50層的環形辦公室中，張近東可以很悠然地坐在辦公室裡，但是對企業的任何經營狀況都瞭如指掌。
從張近東的工作狀態中就可以很清楚地看到，信息化所帶來的巨大改變。在創業及企業快速擴張、發展的時候，張近東與人談事，經常是兩三分鐘就有一個電話進來，談話時常被打斷，有沒完沒了的事情需要他處理。
不過，隨著系統的逐步完善，企業諸多的業務、流程全部都在系統中，按照系統設定好的規則運轉。張近東的工作量少了很多。至少，在多次的訪談、對話中，筆者沒有看到張近東接一個電話。但是，在談及企業時，張近東卻依然可以做到如當年親歷親為時那般熟悉。不僅僅是對企業大的發展方向、戰略規劃的認識，在一些細節上，張近東也一清二楚。
為什麼張近東能夠從日常煩瑣的事務中脫身出來， 同時卻又對企業的運行狀況如此熟悉？其緣由就在於蘇寧將企業大小事務都從線下搬到了線上，能夠用流程、系統固化下來的都加以固化，而對於那些突發事件，則又有專門的處理機制。系統使得企業的運作越發統一、透明、標準化，因此了解蘇寧並不是件特別難的事情。
在大企業的管理中，管理幅度和管理層級的平衡矛盾也通過信息化得到了解決。從以往的層級化管理到現在的專業化服務，蘇寧實現了從“物理集中、邏輯分散”到“物理集中，邏輯也集中”，實現了真正意義上的中央集權。
因為不斷集中，總部的職能變大，其組織“軀體”也在不斷膨脹。原來蘇寧既在南京淮海路的蘇寧電器大廈，又在南京山西路的蘇寧銀河國際廣場履行一些總部的職能，但是如果再繼續這樣分散下去，又開始不能適應蘇寧發展的需要了。
在南京徐莊軟件園，蘇寧正在緊鑼密鼓地建設自己的“智慧總部”。在2010年蘇寧慶祝自己的20周歲生日時，蘇寧就會搬進徐莊軟件園的新總部。據了解，徐莊軟件基地自2001年正式立項以來，已吸納了包括甲骨文、英特爾、微軟在內的近百家企業入園。從這些企業的行業構成來看，蘇寧轉型高科技企業的雄心顯而易見。
在蘇寧創立20週年這樣一個承上啟下的階段，面向未來，蘇寧將如何規劃和選擇開拓自己的發展路徑？每十年一個節點，蘇寧已經走過了一個關鍵的節點，當走到現在這樣一個關鍵的時間節點的時候，蘇寧會怎樣規劃自己？張近東說：“未來十年蘇寧已經有了明確的戰略。這個戰略從大的方向上來說就是轉型為科技型企業。”
在接受媒體採訪時，任峻介紹說，為了新的十年戰略，蘇寧在前期已經作了很多鋪墊。首先，是為未來十年的發展重建架構，但並不是重建應用和系統。針對零售業數據量巨大、業務分散、交易頻繁的特點，網絡的架構、數據的結構、應用的架構，必須既能支撐大範圍的應用，又能夠保證交易的可靠、安全、可用性、可擴展性，尤其是系統級別的安全性。很多系統會涉及ERP、客戶( 會員) 分析、網站、內部管理等，根據企業信息結構大集中的管理特點，架構必須合理安全。
其次，是努力實現“智慧”的運作。當前系統中還存在很多被動獲取的情況，蘇寧將逐步改為主動推送。另外，大量數據的相關性、趨勢性、特殊性研究是否為相關部門和人員所用，這就需要大力發展商業智能。
第三，進一步加強後台的技術能力，最主要的是物流的問題(2015年蘇寧要完成60個新物流基地的建設)。過去只有大家電才能提供上門配送，大力發展B2C後將涉及小家電的配送。當店面延伸到縣、鎮級城市的時候，物流配送的路線就延長了，相應的技術也需要提升，才能使物流時間和成本達到最優質的狀態。針對小件商品品種眾多、體積不大、分量不重的特點，2010年12月底蘇寧南京物流配送中心將啟動第一個全自動的物流倉庫，並將盡快逐步複製到北京、上海、廣州等核心城市。
最後，重點完善的是共享服務的模式。為了保障企業穩健發展、管理模式不斷配套、實現業務分散而管理不分散，總部的共享體系能力要越來越強，要為全國所有店面、所有員工提供服務，比如統一採購、統一財務核算管理、統一人力資源服務等。這樣企業就可以擴張快，風險下降、企業運行效率提高，同時流程也更加清晰、透明、簡便。
完成以上這些信息化的戰略，最重要的“硬件”就是智慧總部。關於智慧總部，蘇寧有很多規劃。
首先，蘇寧在新總部會設有近2萬平方米的概念店模型。在那裡蘇寧會和供應商運用信息技術進行充分合作。蘇寧將全面研究客戶在未來店面裡購物的習慣、模式以及蘇寧提供的基於信息化的服務和支持，並將這些研究複製到實體店中。
其次，蘇寧將組建B2C的研發團隊。新總部可以提供實施B2C的環境，成為B2C的核心基地，並支撐B2C成為企業未來新的重點業務戰略。其中客戶需求分析人員、後台支持人員都將在總部辦公。
第三，蘇寧將與戰略合作夥伴成立若干個實驗室，形成一個實驗基地。比如和知名IT公司IBM、思科、微軟等企業成立實驗室，分別就新的技術領域進行研究；和三星、LG等廠商成立產品實驗室。如果將這兩方面研究結合在一起，蘇寧將在供應鏈的技術、物流的技術、消費者的銷售流程的技術，包括服務等方面形成突破。
最後，在新總部裡還將設有一個“智慧家庭”的區域。世博會等熱點所講的都是智慧的城市，而蘇寧所指的是家庭。蘇寧會在這個區域內模擬一個家庭的環境，包括燈光、空調、水、門鎖等，同時思考未來家庭將會是怎樣的生活模式。
在蘇寧， 有專門的信息組負責蒐集信息並反饋給張近東。而信息組隸屬於品牌部，據品牌策劃部經理閔涓清介紹，在企業發展的早期，以銷售的快速擴張為導向，品牌定位更多是圍繞促銷。早期的品牌部為新聞部，隨後改為品牌策劃部，接著又一分為二，分成了品牌策劃部及品牌推廣部。
到了2010年，蘇寧打造了一個大品牌部，將部門分為三個小組：品牌策劃部、品牌推廣部、信息部。品牌策劃部的職能包括集團戰略策劃、集團業務策劃和集團地區管理。策劃的內容包括對內和對外，對內既要考慮地區的差異化，又要保證統一化；對外則負責外部接待。品牌推廣部又分為三個小組，主要負責電視、雜誌、活動、明星代言等策劃活動。而信息部的職能就是收集各種資訊和信息，包括競爭對手、供應商、銀行、政府等各方面的信息，最後再以一句話新聞的形式，反饋給張近東。
因為有了這樣的一種信息反饋機制，張近東可以實時地掌握外部競爭環境信息和企業的內部信息。
此外，在蘇寧有很多的知識和信息都被固化在了系統中，跟蘇寧的日常運作和發展密切相關的知識與信息都被系統加以固化和鎖定。蘇寧的信息系統在初始的時候就搭建了一個好的架構，而在後期的發展中也一直在不斷進行優化。這種優化有些是根據信息中心基於對信息技術和營銷趨勢的判斷進行的，但更多的是各業務部門出於方便自己工作的需要主動提出的，而這就是一種知識的構建過程。
以往知識與信息分散在各個員工的頭腦中，現在則集中在系統中展現，並得到了共享。當系統不斷地優化，並不斷地得到智慧化的生長，蘇寧就將建立一個更高的門檻。這種門檻意味著，信息化的益處顯而易見，但是要想搭建蘇寧這樣一個運轉有效的系統並不能一蹴而就，甚至在系統發展的過程中，因為理念的區別也會產生歧路。
感知，像上帝一樣感知世界。信息化平台讓蘇寧總部“一鍵通天下”，實現對企業內幾乎所有事情的感知。
——從數據到信息再到決策，蘇寧將原本“死”的數據變成了活躍的信息，並從這些信息背後看到了商業機會與運籌帷幄的依據。
蘇寧經過多年的發展已經積累了一個海量的、龐大的數據庫。對於零售企業而言，這樣的一個數據庫是一筆寶貴的財富。如果使用得當，可以很好地改善、支撐經營。但是，數據庫營銷被國內企業界當做口號一樣喊了很多年，可是對數據的把握、挖掘、綜合分析的能力並沒有得到很大的提高。如果沒有有效的分析工具，就等於面對一座大金礦卻不知道如何下手。
蘇寧越發重視對數據庫的挖掘，通過對多年經營過程中沉澱下來的經營信息的利用，構建了一條從數據到信息再到決策的路徑，並且在企業內進行了多方面的應用，構建了自己的BI（BusinessIntelligence，商業智能）系統。
蘇寧認為，無論是企業內部的績效管理，還是對客戶進行的深度挖掘、實現會員制營銷，乃至全生命週期的營銷管理，其背後實際上都是一個數據挖掘的過程。如果沒有對數據按照一定的規則進行挖掘，數據就一直會是“死”的，不會變成對企業有用的信息，更別提支持決策。
BI系統包含三個不同層級。基礎的是BW(BusinessWarehouse，數據倉庫)，其作用就是將放在主系統中的零散的數據進行抽調，進行一些基本的整合。這些整合包括對比、分析、環比、同比等。在BW中多是一些基本的分析模型匯總。
之後BW的數據會通過BI系統進行展示。在這個階段，系統會對這些歸集了的數據進行切分，按照新的維度切割，再將抽調出的數據進行分析，做出報表。通過這些報表就可以看出一些信息，比如，南京地區銷售最高的商品是什麼，在一年內它的銷售趨勢是什麼，前一年怎樣，整個市場表現怎樣等。當有了一個清晰的概念，數據就能夠起到幫助決策的作用。
通過以多重的維度來分析從數據倉庫中遴選出來的數據，就可以獲得多方面的信息，幫助企業進行經營、決策，甚至績效考核。比如，企業在採購時如果想知道供應商是不是一個優質的供應商，就可以通過進貨、訂單滿足率和送貨及時率等維度進行分析。而在銷售方面，則可以進行產品線的銷售分析、銷售區域的銷售分析、大區的品牌分析、品類分析，區域產品線分析等等。分析維度很容易就能找到。
採集、挖掘數據的目標不同，建立的維度也就不同。如果以商品、客戶作為維度，目標就是數據庫營銷、精準營銷；而如果針對內部的管理，針對不同崗位、不同部門、不同的人來建立指標，通過平衡計分卡去分析、量化，目標就是績效管理。
從2010年開始，蘇寧將進入深度的客戶挖掘階段。到今天蘇寧已經有了3000萬會員，在全會員的系統已經實施五年的時候，數據就更具有普遍意義，更值得去挖掘。如果沒有這樣一個積累客戶的過程，沒有那麼多的客戶以及客戶行為記錄在系統中，即使進行數據挖掘分析，得出的東西也會是片面的。
蘇寧的數據挖掘對象包括店面客戶也包括B2C客戶。而且，對B2C客戶的挖掘可能還會更加細緻。因為店面看到的結果只是這個客戶買了還是沒買，而在B2C系統裡面看到更多的是這個客戶點擊的是什麼，最後又買了什麼，停留在哪個頁面的時間比較長等等，可供挖掘的東西會更多。
在這個基礎上蘇寧可以進行精準的營銷。現在的營銷是廣播式的營銷，類似於說教的模式，例如每周作一次大廣告。而要抓住最廣泛的消費群體，其實更多的是大眾消費群體，低價、促銷、店面觸點多，這些優勢在未來一個階段還會存在，但是蘇寧也可以拿出來一部分資源進行針對性分析，進行更為精準的營銷。
“比如空調季節，我們找什麼樣的客戶群體，做什麼廣告，手機季節怎麼辦，學生開學之前怎麼辦，放假之後怎麼辦，我們都會有不同的方案。”任峻介紹說。
在海量的信息背後，是更為廣闊的操作空間和營銷手法，蘇寧對顧客的了解將會更加深刻。
實際上，蘇寧在2009年就已經開始嘗試數據庫基礎上的精準營銷。通過在會員卡的基礎上提煉一部分高端客戶，通過模型分析，將其升級為SVIP會員，蘇寧會定期向他推薦他可能需要的產品，並為他提供一些其他的增值服務。類似的嘗試還有很多，在豐富的客戶數據庫的基礎上，蘇寧可以做很多事情，在經營上可以創新出很多種方法。
在數據庫的基礎上，蘇寧還在設想對消費者的生命週期管理，想到消費者的前面，提前規劃、引導和順應消費者的需求，提升業績，提升服務。
比如把一位購買新房的客戶的家電消費分為三個階段：第一個階段可能是買空調、油煙機、灶具，這些與裝修配套的家電；第二個階段可能是買電視機、冰箱、洗衣機；第三個階段可能是買搬進去還要補充的一些東西，比如小家電。
這樣，根據消費數據就可以分析出背後可能的信息。如果一位顧客一下子購買了空調、油煙機、灶具，並且其地址還是一個新開的樓盤，系統就會分析可能三個月之後他就要買洗衣機、冰箱、彩電了。在這樣的結論基礎上，蘇寧就可以作出是否要對其進行針對性營銷的決策，從而主動向其推薦小家電、數碼產品。
從被動到主動，蘇寧設想的全生命週期的管理豐富多彩。對消費者而言，這是一種更深入的關懷。甚至，這個時間跨度可以更長。
比如蘇寧設想，從青少年開始，顧客買了手機留下了客戶資料，五年後其是否要準備搬新家，過了六年後，他是否要準備結婚，甚至再過五年後，他是不是要生小孩了，再晚一些，他的小孩是不是要上學了……蘇寧就可以有針對性地進行營銷，進行主動的銷售服務。這種設想是蘇寧未來一個很重要的營銷方向，即從客戶角度進行智能分析。
——蘇寧很清楚地認識到，系統提供的只是工具價值，智慧一定不是系統創造出來的，而是人創造出來的，是人的管理思想的反映。但是系統提供了把這種管理思想更加智能化的可能性，使其變得更加迅速、快捷。
智能化的管理包括數據庫，最終會涉及數據庫的運用和分析問題。
以物流配送為例。在南京如果一天需要配送5000台貨，訂單到了系統中，會按照區域的標准進行劃分，確定了區域之後再決定哪些貨物可以裝在一輛車上。由於事先在系統中內置了一些程序標準，比如訂單貨物的長寬高、車輛的裝載率、車輛的限高等等，另外還有到底是先送距離最遠的再回頭送，還是先一路配送出去再空車回來，諸如此類的規則。
通過前置上述的相關規則，並進行不斷地研究和優化，確定配送中的裝車環節現在只需要3秒。而這個數據，在以前是3～4個小時。也就是說，派工的時間從以小時為單位計算節省到了以秒為單位計算。並且，經過同比測試，蘇寧發現了更為合理的派送路程。以前5000台貨在派工後車輛可能需要行駛2000公里才能送完，現在經過系統的計算，基本上平均能夠節省30%的里程數。在系統的基礎上融入蘇寧的相關規則，帶來的是人員、路程、成本等多方面的節約，效率也被大大提高了。
智能優化還表現在績效管理上。每週，蘇寧各地分公司的總經理都會開一個經營例會。在系統上，可以清楚地看到不同的店面、不同的產品在上一周的銷售增長以及毛利情況、促銷廣告等資源的投入情況。通過對這些數據進行分析，可以預測出下一周，或者下一個月的經營狀況，並且據此進行事先的調控，從而把未來可能的經營風險控制住，防患於未然。
在系統中，績效考核也變得容易了，更重要的是變得科學、規範。比如，在對蘇寧各地分公司的老總進行考核的過程中，以往可能會偏重於某一兩個指標，從而出現不正確的導向，甚至失衡。但是在績效管理中，通過定義多個指標，如庫存周轉、壞機率、毛利情況等，再將它們互相框定，就可以很清楚地定義分公司總經理的經營能力與績效，同時，也能使他們對經營狀況產生更清晰的認識，最終改進自己的工作，作出正確的決策。
比如，一家分公司的銷售額可能很高，但卻是其用大量資源換取得來的，從而導致毛利降低。在這種情況下，如果單看一個指標，他的銷售額肯定是完成了。但是毛利率如果不理想，綜合打分來看其月度考核還是不能通過。這樣，分公司的總經理就會分析銷售上去、毛利下來的原因，當他知道是用了過多資源的時候，在下個月的經營中他就會調整方向。再比如，也有可能一家分公司的銷售額上去了，但是滯銷貨物卻很多，可能就是在備貨方面有問題，下一個月同樣可以迅速糾正。
總之，通過一系列的相關指標，系統可以很清楚地告訴企業在運營中到底哪方面出了問題，需要進行哪些調整。
上文所羅列的只是一部分蘇寧智慧、智能化的表現。實際上，當擁有了信息系統、擁有了完整且數量龐大的數據時，具體的運作只是一個偏好選擇的問題。選擇數據源，然後進行模型的疊加，就可以得出信息和結論，幫助思考和決策。
在這裡我們可以清楚地看到，存在兩方面的智慧：一方面是蘇寧所特有的、通過分析研究制定的規則，蘇寧將其前置於計算機的分析系統之中；另一方面是計算機系統本身，它所代表的是計算機系統研究者的智慧，是工具的智慧，只不過因為已經變成了通用的商品，誰都可以買得到。
只有這兩方面的智慧結合在一起才能變成真正可以運用的商業智能。並且，蘇寧的智慧在其中又發揮著核心的作用。蘇寧先是通過信息化這種手段奠定了智能化的基礎，然後將自己的商業智慧融入系統之中，通過信息化的手段提高自己對戰略、業務、產品的全方位分析和研發的能力。
蘇寧將自己的商業智能建立在已經成型的信息架構和數據完整性的基礎之上，並且已經分佈到了企業經營的各個環節，未來蘇寧智能化的程度將會更強。但是蘇寧很清楚地認識到，系統提供的只是工具價值，智慧一定不是系統創造出來的，而是人創造出來的，是人的管理思想的反映。但是系統提供了把這種管理思想更加智能化的可能性，使其變得更加迅速、快捷。
依靠系統，蘇寧變得耳聰目明、心裡透亮。