開創藍海領域並非一朝一夕之功，而是一個動態的過程。一旦藍海戰略獲得成功，模仿者隨之而來將不過是遲早的事。換個角度來說，對藍海戰略的模仿到底有多難？
當公司和它早期的模仿者一起拓展了藍海領域的範圍，更多的公司將接踵而至。這就提出了一個問題，什麼時候該去創造另一片藍海？在最後一章，我們將討論藍海戰略的持續和更新。
對藍海戰略的模仿是一件困難的事。有些障礙是操作上的，有些則是認識上的。有時候，一項藍海戰略可以在長達10-15年的時間裡都沒有挑戰者。例如太陽馬戲團（Cirque de Soleil）、西南航空、聯邦快遞、Home Depot、彭博資訊、美國有線新聞網等。從這些案例中，我們總結出對藍海戰略的模仿有以下障礙：
*一項有價值的創新，用傳統的戰略邏輯來判斷可能是沒有意義的。當CNN開始每天24小時、每週7天開播實時新聞時，NBC，CBS，ABC等電視台將這種做法奚落為是“雜燴湯”。這種不屑一顧的態度當然無法帶來對創新的迅速模仿。
*品牌形象阻礙了對藍海戰略的模仿。例如Body Shop的藍海戰略，摒棄對化妝品的昂貴包裝，不宣揚年輕美麗，也不用漂亮的模特。和傳統方式迥異的商業模式使得全世界大多數化妝品廠商對此無所作為。
*當市場容量有限時，自然形成的壟斷阻止了模仿者進入。比利時電影公司Kinepolis在布魯塞爾引入了第一個MEGAPLEX大屏幕，儘管非常成功，但在15年中都沒有人與之競爭。這是因為布魯塞爾的市場有限，新的行業進入者只能造成兩敗俱傷的結果。
*專利或法律障礙阻止了模仿。
*價值創新帶來業務量劇增，從而使創新者享有成本的優勢，而對模仿者來說就是成本的劣勢。例如，沃爾瑪的採購量使它在規模效益方面佔盡好處，從而限制了其他公司對它的模仿。
*網絡的外部性特點阻礙了對藍海戰略的模仿。例如eBay從事的網上拍賣業務，在很短時間就聚集了旺盛的人氣，這對於拍賣的買家或賣家達成交易非常重要，因此也就不會輕易轉到其他模仿者的拍賣網站。
*藍海戰略要求企業對原有的經營模式進行重大的變革，公司政治往往讓一家企業需要耗費數年才能下定決心。當西南航空推出快捷、靈活和廉價藍海戰略時，如果有公司也想要模仿的話，就會牽涉到調整航線，重新培訓員工，改變營銷和定價策略，以及企業文化的改變等等，這種巨大的代價很少有企業可以承受。
*企業的價值提升讓品牌的知名度和忠誠度也驟然升溫。這種品牌知名度是模仿者即使投入大量的廣告費用也無法獲得的。例如，微軟想要在市場上驅逐Intuit公司的Quicken多媒體播放器，但歷時十年，投入巨資，仍無功而返。
表9-1顯示，各種模仿的障礙是很高的。這就是為什麼我們很少能看到對藍海戰略的迅速仿製。況且，藍海戰略是一項系統工程，不能簡單的照搬照抄，而是需要通過內部的協調整合，才能從創新中獲得價值。要模仿這樣一個系統並非易事。
表9-1：藍海戰略的模仿障礙
*傳統觀念認為價值創新沒有意義。
*藍海戰略與其他公司的品牌形像不符。
*自然壟斷：市場無法支撐第二個競爭者。
*專利和法律障礙。
*創新者的規模優勢帶來的成本優勢，對後來者形成阻礙。
*網絡的外部性特徵。
*模仿對公司內關係平衡、運營變革和文化轉變的顯著要求。
*價值創新者的品牌知名度和客戶忠誠度阻礙了模仿。
然而最終來說，對藍海戰略的模仿仍是不可避免的。但模仿者從你的藍海中佔據一塊領地，你當然會盡力防守，保住你好不容易才贏得的客戶。然而模仿者也不會退縮。當專注於市場份額時，你可能再次跌入了競爭的陷阱。隨著時間過去，競爭，而非客戶，將成為你戰略思考和戰略行動的重心。如果這樣持續下去，價值曲線的基本形狀又會回到競爭態勢。
為了避開競爭的陷阱，就需要對價值曲線進行監控。價值曲線的一些信號會提醒企業，何時該重新去探索新的藍海領域，何時價值曲線會變得和競爭態勢下一樣。
對價值曲線的監控有時同樣可以告訴你，目前的藍海戰略尚有很大的利潤空間，要抵擋轉型的誘惑，通過提高經營水平或地域擴張來獲得規模效益，獲得更大的現金流回報。公司應當暢遊藍海，拉開和早期的模仿者之間的距離。此時的目標應該是盡可能長時間地佔領藍海領域。
當對手環伺，供需失衡，殘酷的競爭使得海水變紅。競爭對手的競爭曲線向你逼近時，就該是尋找另一片藍海領域的時候了。把競爭對手的價值曲線逐點和自己公司的比對，可以很直觀地看到對手模仿的程度，以及海水變紅的程度。
Body Shop就是一例。這家公司獨占藍海領域十多年，但當競爭者的價值曲線向其逼近，它並沒有重新創造新的價值，而是陷入一片紅海，業績不斷下滑。 “黃標”紅酒也是一直處於藍海領域當中，擺脫了競爭，享受高盈利的增長。但同時，它還試著推出了一種Casella酒，屬於長線盈利產品，當競爭加劇時，這項產品有望成為公司新的價值增長點。
對於任何一家想要在激烈的競爭中突出重圍的公司來說，藍海戰略的6項原則都是公司在進行戰略決策、運籌帷幄時需要考慮的關鍵點。但這並不是說，如此一來市場上就沒有競爭了，或是競爭就停止了，而是恰恰相反。競爭仍是構成現實市場的重要元素，因此公司唯有超越競爭，開創藍海領域，才能贏得出色的業績表現。
藍海和紅海總是同時存在的，這就需要企業同時掌握在這兩個領域都能致勝的不同戰略。不過，關於在紅海領域如何展開競爭的著述和理論早已汗牛充棟。本書希望能帶來一些平衡，對藍海戰略的製定和執行進行系統性和具有可操作性的梳理，對於企業超越競爭能有所裨益。