你已經明白瞭如何去發現藍色海洋，也已經製作了戰略佈局圖來清晰地描述未來的藍海戰略。你也已經嘗試盡可能匯集購買者群體的需求。接下來的挑戰便是如何在藍海戰略的指導下，構建一個強健的商業模式來確保持續盈利。這就牽涉到藍海戰略的第四項原則：遵循合理的戰略順序。
本章探討如何通過正確的戰略順序，充實和細化藍海理念，確保其在商業上的成功。只有理解了什麼是爭取戰略順序，以及如何借助戰略順序中的關鍵指標來評估藍海理念，才能有效地減少商業模式的風險。
如圖6-1所示，企業應按照購買者的效用、價格、成本、適用性這樣的順序來構建他們的藍海戰略。
在上圖中，起點是購買者效用。你的服務為消費者提供了特別的效用嗎？你的產品是否有很強的吸引力來驅使人們購買它？如果缺乏這些，那就沒有開創藍海的機會，要么只能將計劃束之高閣，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。
產品的效用明確後，接下來就進入第二步：確定合適的戰略性價格。記住，一家公司並不想僅僅依靠價格來創造需求。這裡的關鍵問題是：如何通過合理定價來吸引大量的目標客戶，讓他們願意為產品和服務買單？如果定價沒有吸引力，他們就不會購買，產品與服務就無法製造不可抗拒的市場效果。
前一、二個步驟顯示的是商業模式獲取收益的一方面。它們確保你能為購買者創造較大的淨價值，即購買者獲得的效用減去所支付的價格。
要確保利潤就引出了第三個因素：成本。你能以目標成本來提供你的服務並獲得一個穩健的利潤空間嗎？你能從戰略性定價中獲利並且又很容易被廣大目標購買者所接受嗎？答案是，你不應當以成本來指導定價，也不能因為高成本而妨礙獲利，進而減少了提供給消費者的效用。當無法達到目標成本，你要么放棄這一無利可圖的創意，要么創新商業模式來達到目標成本。對公司商業模式的運行成本進行控制可以確保它能創造一個較大的價值空間——即產品與服務的價格減去提供其所需的成本。這是效用、戰略性定價和目標成本綜合產生的結果，它使公司獲得了價值創新，也為購買者帶來了價值的提升。
最後一個步驟是要解決理念在實施方面存在的障礙。在理念的落實過程中存在的障礙是什麼？你事先已經明確了解嗎？只有從一開始就了解理念在實施中將面臨的各種障礙，才能採取措施確保理念的成功地實施，藍海戰略的設計流程才是完整的。分銷商或合夥人可能會抵制理念的實施，這是具體障礙的一個例子。因為藍海戰略與紅海戰略完全不同，因此能否從一開始就了解實施方面存在的障礙至關重要。
如何評估藍海戰略能否通過四個步驟的每一步？如何提煉你的理念以使其符合每一個環節的要求？不妨先從效用開始探討。
評估購買者從你的服務中獲得的效用是必不可少的，這一點無需贅述。然而，由於許多公司因過分迷信它們產品與服務的新穎性，尤其是當採用了大量新技術的時候，這些公司實際上反而忽略了為購買者提供特別的效用。
例如飛利浦的CD-i產品就沒能喚起人們的購買欲，成了失敗的案例。這款產品因多元化的功能曾被人們稱為“富有想像力的機器”。 CD-i集視頻、音樂、遊戲、教學工具於一體，然而，正因為它擁有太多的不同功能，人們不能理解怎麼去使用它。另外，它也缺少有吸引力的軟件工具。因此，雖然理論上看CD-i幾乎無所不能，但實際上它有用的地方卻不多。消費者沒有必要一定要使用它，因此銷量始終難以擴大。
負責CD-i產品的管理人員再次落入了同一個陷阱，他們對新技術過於迷戀，想當然的以為在產品中採用新技術就等於為購買者提供了最先進的效用。而我們的研究發現並非如此。
技術陷阱再次阻礙了飛利浦公司成為最優秀的公司。除非技術能讓消費者的生活變得更簡單，更方便，更有效率，最沒風險，更有趣和更時尚，否則不管得到多少獎也不能吸引大批購買者。試想下面這些公司的例子：星巴克咖啡、太陽馬戲團，The Home Depot，西南航空以及Ralph Lauren時裝，這些例子告訴我們：價值創新並不等同於技術創新。
正如第二章所述，要想避開這一陷阱，首先需要對戰略加以描述，把產品的創新性，與其它產品的差異性，以及產品特別具有吸引力的部分詳細地介紹給購買者。接下來，公司要評估這些新產品和新服務在哪些方面，如何地改變了購買者的生活。後一方面的意義在於，產品和服務在技術功能上可能有所減少，但它卻可以大大提高購買者的實際效用。
購買者效用圖能幫助管理者從正確的視角來分析問題（如圖6-2）。它清楚地表明了各種類型的公司給購買者提供的特殊效用，以及購買者使用產品與服務過程中經歷的不同階段。這張圖讓管理者清楚地判斷產品與服務所提供的效用空間的大小。讓我們具體地分析一下這張圖上的各項。
購買者的經歷通常被劃分為六個階段，涵蓋了從購買到拋棄的全過程。每一個階段還包括許多特定的環節。例如，購買階段或許包括瀏覽e-Bay網頁的體驗，或在家得寶（The Home Depot）貨架前流連的體驗等。如圖6-3所示，在每一步，企業經理們可以提出一系列問題，以測量購買者體驗的質量。 。
圖6-3 購買者的經歷週期
購買者經歷的這六個階段，分別對應六個效用槓桿，即企業為購買者提供的特殊效用。大部分槓桿是顯而易見的。操作簡單化、有趣、能提供想像、環保，這些效用幾乎不需要多少解釋顧客就能明白。有些產品可以大大減少消費者經濟上、身體上或信譽上的風險，這些理念也不難理解。如果一件產品或服務容易獲得、容易使用和處理，那就為顧客提供了方便。最常用到的槓桿是顧客生產率，它通過產品和服務使消費者做起事來更好、更快。
為了檢驗消費者是否獲得了特殊效用，企業通常應先檢查它的產品與服務在消費者所經歷的這六個階段中，是否為其排除了獲取效用所存在的最大障礙。獲取效用所面臨的最大障礙所在，通常也就意味著公司為消費者提供特別價值的機會所在。圖6-4表明公司是如何探明提供特殊效用的熱點何在。在購買者效用圖的36個空格中，通過確定你應當努力的方面，就會使得你所提供的新產品與服務不僅創造了與現有產品和服務所不同的效用，而且也為效用的提供掃除了最大的障礙，從而把非客戶轉變為我們的客戶。如果你的服務與其它產品提供的服務處於同樣的空格，那麼你所面臨的機會就不是藍色海洋戰了。
圖6-4 發現買方效用障礙
以福特T型車為例。在它出現以前，美國500多家汽車製造商專門為富人生產豪華型汽車。根據購買者效用圖，所有的汽車行業都專注於使用階段這一欄，為時髦的周末遠足製作的豪華轎車在36個效用空間中只佔一格。
對於大眾而言，最大的障礙不在於對汽車豪華程度和款式的追求，而在於另外兩個因素。一個是使用階段的方便性。上世紀初，大多數道路都泥濘不堪，只適合馬車通行，精工製造的汽車卻不容易通過。這就極大地限制了汽車的使用（當時在雨天雪天都不建議人們開車），很不方便。效用的另一個障礙在於維修階段出現的風險。精工製造、具有多種功能的汽車常常出現故障，需要專家修理，而當時的專家不僅短缺而且費用高昂。
在短時間內，福特T型車一舉解決了提升效用所面臨的這二大障礙。 T型車被稱為是大眾的汽車。只有黑色一種顏色和一個款式，沒有更多的選擇。這樣，福特就可以減少對汽車使用功能的投入。福特T型車是為日常使用而製造，因此和那些只能在周末去鄉村渡江的豪華車相比，更可靠、耐用，更適合在泥濘的道路上、以及下雪天駕駛，而且容易修理和使用，人們只需花上一天即可學會駕駛。
按照這種設計理念，購買者的效用圖與傳統的大不相同。傳統的效用圖重視對現有設計進行升級，以及提供和汽車價值不相關的技術突破，而新的設計理念卻重在為購買者創造新的、更優越的實際效用。使用定位圖的主要目的就是為了檢驗你所提供的產品與服務是否為購買者提供了優越的效用。採用這種診斷方式，你就會明白你的創意應如何修正和改進。
對於消費者來說，必須考慮到他的經歷週期當中效用提升所面臨的最大障礙在哪裡？你的產品或服務是否有效地消除了這些障礙？如果沒有，現在就提供了一個機會來創新和改進你的產品。當一個公司的產品與服務通過了這一環節的檢驗，那麼就準備進入到下一個步驟。
為了使你的產品能夠獲得穩定的收入流，你必須制定一個正確的戰略性價格。這一環節不僅確保購買者想要購買你的產品，而且還要有能力買得起。許多公司卻反其道而行之，在推出商業新創意時，首先瞄準那些追求新潮，對價格不敏感的客戶。隨著時間推移，再通過降低價格來吸引大量的消費者。然而，從一開始就知道什麼樣的價格能夠捕獲大多數的目標客戶群，已經變得越來越重要了。
有兩個原因造成了這一變化。首先，公司開始發現，跟以往相比，數量的增加可以產生更高的回報。當商品的特性日益轉變為知識密集型，企業在產品的開發方面比製造方面要花費更高的成本。以軟件產業為例，就更容易理解了。例如，微軟公司在開發Windows XP操作系統時花費了數十億美元，而隨後的拷貝只花費了一張光盤的成本。這一現實使得產品的銷售量成為關鍵。
另一個原因是，對於購買者來說，產品或服務的價值與使用它的人數密切相關。一個例子是由eBay所經營的網上拍賣服務。當某種產品或服務使用的人很少時，別人也不會購買它，這一現象的後果，我們稱之為網絡的外部性，許多產品和服務都是處於兩個極端，要么一下子賣掉數百萬份，要么一份也賣不出去。
同時，知識密集型產品的興起帶來了搭便車的可能性。這與知識的非競爭性和非排他性特徵有關。一般的競爭性產品不能同時被兩家企業同時使用。例如，由Nucor消耗的廢舊鋼材同時就不能被其他小型鋼鐵企業所使用。與之相反的是，由一家企業所使用的非競爭性產品則不限制其它企業的使用，創意就屬於這一類產品。例如，維珍航空推出了所謂上等艙的新概念，將公務艙的票價和頭等艙寬大的座位和舒適的環境結合起來。其它航空公司也可以採用這一創意，而這並不妨礙維珍航空自己的使用。這不僅使競爭性模仿變得可能，而且也減少了模仿的成本，因為開發創意的成本與風險都由最初的創新者所承擔，而不是由追隨者所承擔。
當考慮到排他性這一概念時，挑戰就變得愈發嚴峻。排他性是由商品的性質和法律體系的特點所決定的功能之一。當一家公司有權拒絕其他公司使用某種產品，這種產品就是排他性的，例如，英特爾公司通過產權法律來阻止其他微處理器生產廠家使用其製造設備。然而，女性健康俱樂部Curves則不能拒絕人們走進它的訓練中心，研究它的擺設佈置、內部氛圍、訓練規程，以及模仿它的女性健康新概念：女性一周花費三天，每次30分鐘來進行訓練，與其他女性愉快相處，全然沒有平時在普通健身房遇到的尷尬場面。 Curves俱樂部最富價值的部分並不具有排他性，一旦創意被公之於眾，自然就會溢出至其他公司。
缺乏排他性的加劇了創新的風險。像Curves、星巴克以及西南航空等企業這些極富創造性和爆炸性的理念，其中大多數都有著巨大的價值，但是它們本身並不是由新的技術發現所構成，因此不能獲得專利保護，也不具有排他性，因而容易被模仿。
所有這些意味著，產品的戰略性定價不僅必須吸引大量的購買者，而且必須有助於長期留住客戶。由於搭便車的風險，產品應該在第一天就創出聲譽，因為在網絡社會，品牌打造越來越依賴於口口相傳的推薦和傳播。企業必須一開始就必須提供購買者不能拒絕的產品，並且使其他模仿者難於模仿。這就使得戰略性定價極其關鍵。戰略性定價必須解決這一問題，即你的產品定價是否一開始就吸引了大量的目標購買者，以致於他們產生強烈的購買欲去為它花錢？如果產品能夠提供特別的效用，且又能對其進行戰略性定價，那麼外部的模仿就難以進行。
我們開發了一個工具叫做大眾價格走廊，用來幫助經理對有吸引力的產品進行合理定價。順便指出，合理的價格並不必然是低價格。這一工具包括二個既有區別，又相互聯繫的步驟（見圖6-5）。
（圓圈的大小與產品/服務吸引購買者的數量成比例）
要確定某一產品與服務的價格，公司首先要分析與其創意和形式最為接近的那些公司的產品與服務的價格。比較典型的方式是，他們分析本行業內其他的產品與服務。當然，這種做法是必要的，但這並不足以吸引新的顧客。因此，確定戰略性價格的最主要挑戰在於理解顧客的價格敏感性，因為顧客常會把新產品與服務的價格跟傳統競爭者所提供的具有不同款式的產品與服務作比較。
分析產業內所有產品的方法之一是列出所有的產品與服務，並將其劃分為二類：一類產品是有不同形式但卻具備同樣的功能，另一類產品是具備不同的形式與功能但卻有著同樣的目標。
不同的形式，同樣的功能。許多公司通過開創藍海模式從其他產業吸引客戶，這些公司所創造的產品跟傳統產品相比，有著同樣的功能或提供相同的核心效用，只是在外表形式上有所不同。例如，福特T型車，就曾仔細考察了載客馬車。馬車跟汽車有同樣的核心效用：都能夠作為個人或家庭的交通工具。但是它們之間又有著不同的形式：一個是依靠活的動物；另一個是依靠機械。福特運用藍海戰略，參照馬車對其T型車進行戰略性定價，從而有效地把馬車用戶轉變為自己的汽車用戶。
再來看看學校午餐業的例子，提出這一問題導致一項很有趣的觀察。不經意間，幫孩子準備午餐的父母與學校的食堂發生了聯繫。對於大多數孩子來說，父母的作用與學校食堂有著同樣的作用，就是為孩子安排午餐。但他們的形式卻又非常不同：一邊是父母親，另一邊則是學校的餐廳。
不同的形式與功能，但有著同樣的目標。許多公司從更遠的範圍來吸引顧客。例如，太陽馬戲公司從一個更廣泛的夜生活的角度來吸引顧客。它的業務增長得益於它從與自己形式與內容都不相同的其他晚間娛樂活動中吸引了大量的顧客。例如，酒吧、餐館跟馬戲團沒有什麼共同的特徵。他們通過提供聊天或美食等活動，提供的功能與馬戲團所提供的傳統視覺娛樂功能也大不相同。然而，儘管這些活動在形式與功能上不同，但是，人們在從事這些活動時有同樣的目標：更愉快地度過夜晚時光。
把可替代的產品與服務羅列出來能夠使經理們看到各方面的買方群體，便於他們侵入其它行業與領域吸引客戶。如父母給孩子提供的午餐代替了學校的餐廳，時尚家庭理財代替了個人金融軟件。在做完這項工作之後，經理們接下來就應該測算這些替代品的價格與數量。如圖6-5所示。
這種方法提供了一個更直接的方法來探明目標購買者群體究竟在哪裡，以及這些購買者為他現在使用的產品與服務所願意支付的價格。能捕捉到最大數量的目標購買者的價格範圍就是產品的價格走廊。
在有些情況下，價格範圍很寬。例如西南航空公司，其價格走廊涵蓋願意平均花費400美元購買經濟艙短途票的顧客，以及只願意花費60美元乘坐汽車旅行的顧客。這裡的關鍵之處在於，不要為了在行業內追求有效競爭而製定價格，而是為了要把其他替代性行業的顧客吸引過來而尋求合理的定價。假如福特T型車為了同本行業內的其他汽車廠家相競爭，那它的價格將三倍於馬車的價格，那麼福特T型車的市場就不會獲得爆炸性的增長了。
這一定價工具的第二部分有助於經理們決定消費者能夠支付得起的價格是多高，並且這一價格又不會引起競爭者對其產品與服務的模仿。這一評估依賴於兩個主要因素，第一個因素是產品與服務通過專利或版權得到保護的程度；第二個因素是公司擁有某些排他性資源或核心生產能力的程度，諸如投資昂貴的生產車間就能有效的阻止模仿。例如，Dyson這家美國電子產品生產企業，自1995年投產以來對其無袋式真空吸塵器製定一個高的價格，這一高價歸功於其強有力的專利保護和難於模仿的服務能力。
許多其他公司曾經使用高位戰略性定價來吸引目標購買者群體。這樣的例子包括：在化工領域杜邦公司對其萊卡（Lycra）品牌的定價。在專業照明領域飛利浦的阿爾托（ALTO）品牌，在商務應用軟件領域SAP的產品定價，以及金融軟件領域彭博（Bloomberg）產品的定價。
另一方面，缺乏明確的專利和資源保護的公司則在價格走廊中選取中等水平的定價策略。如果公司沒有得到足夠的保護，他們必須確定一個相對較低的價格。如西南航空公司，因為它的服務沒有被授予專利，它也沒有排他性資產，因此，它的價格就只能位於價格走廊線的較低水平的位置上——也就是確定在汽車旅行的價位上。當出現下述情形時，公司的明智選擇就是實施中等水平的定價策略：
*他們的藍海產品與服務的固定成本高，邊際變動成本也高。
*他們的吸引力主要依賴於網絡的外部性。
*他們的成本結構得益於規模經濟。在此情形下，數量能帶來明顯的成本優勢，銷售數量多寡成為定價的關鍵因素。
通過產品的價格走廊圖表，可以指導我們進行戰略性定價以創造新的需求，也可以指導我們調整最初的定價以使我們的產品銷售獲得成功。當你的產品與服務通過了戰略性定價的檢驗，你就可以著手進入下一個環節。
目標成本規劃是戰略順序的第二步，它對應的是商業模式的利潤方面。為了將藍海創意的贏利潛力最大化，公司應當首先從戰略性定價開始，然後從價格中減去合理的利潤邊際就得到目標成本。在這裡，是從價格推導出成本，而不是從成本推導出價格，這一點很關鍵，因為只有這樣，你才能獲得既能確保贏利又使得他人難以模仿的成本結構。
當從戰略性定價推導出目標成本時，這常常意味著需要大刀闊斧地降低傳播。為滿足目標成本控制的挑戰，公司可建立一個戰略規劃圖，表明我們存在的差距及努力的重點，這可使公司有效降低成本。想想太陽馬戲團，通過剔除動物表演和明星的出場來控製成本，福特公司通過T型車的一種顏色、一種款式來控製成本。
通常，這些減少成本的舉措可使公司有效地達到成本目標。我們來考察福特公司，其為實現T型車的更有挑戰性的成本控制目標而引入了成本創新。福特公司不得不放棄原來標準的生產系統，在此系統中，汽車自始自終都是由熟練工人手工製作完成的。為了替代這一系統，福特公司引入了生產流水線來取代熟練工人，生產線上的工人更快更有序地完成某一小環節的任務，從而使製造一輛T型車的時間從21天減少到4天，減少了60%的工時。如果福特公司不引入這些成本創新舉措的話，它就不可能在戰略性價格下實現贏利。
如果公司不願像福特那樣找到一條創造性地滿足目標成本的方法，也不想冒險去觸及戰略性價格或努力提高消費者效用，那麼他們就不是在有利可圖的藍海戰略的道路上邁進。為了達到成本目標，公司有三個主要的途徑：
第一個途徑，是在從製造到分銷的過程中採用流水作業和引入成本創新。提供產品與服務所需的原材料是否能被非常規的更廉價的材料取代，例如從金屬改用塑料，或者將需求中心從英國轉移到班加羅爾？在你的價值鏈中，高成本低附加值的活動能被迅速剔除嗎？你的產品或服務的生產地能從地價昂貴的地區轉移到成本相對較低的地區嗎？如零售業巨頭家得寶，宜家和沃爾瑪所做的那樣，或者如西南航空，將起降機場從主要的大型機場轉移到普通的地區機場。你能夠如福特那樣，通過引進生產線把生產過程中的一些環節、部件及開支盡量節省掉嗎？你能使每一項活動都能實現成本節約嗎？
通過探討諸如此類的問題，瑞士鐘錶公司斯沃奇就能夠達到比世界上任何其他鐘錶公司低30%的成本。在一開始，斯沃奇的主席尼古拉斯?哈耶克建立了一個項目團隊來為公司確定戰略性價格。在當時，來自日本和香港的廉價的（大約75美元）、高精度的石英表在市場上佔據主導地位。斯沃奇公司把其產品的價格定在40美元，在這一價格下，人們能購買多塊斯沃奇手錶作為裝飾品。這一低價格使得日本或香港的公司想要復制斯沃奇手錶並削減其產品價格根本沒有任何利潤空間。為了在此價格下直接銷售斯沃奇手錶而不提價，公司項目團隊從價格入手，逆向研究如何達到目標成本，這一過程涉及到既必須確保有足夠的利潤率，以支持市場營銷的費用及實現贏利。
在瑞士高昂的勞動力成本下，斯沃奇公司要想實現這一目標，只有在產品本身和生產方法上做出根本性的改變。例如，斯沃奇公司並不使用較多的傳統金屬或皮革，而是使用塑料。斯沃奇公司的工程師們大膽簡化手錶的內部設計，把150個零部件簡化為51個。最後，工程師們還開發了一種新的更便宜的集成技術，使用超聲波進行焊接而不是使用膠水。在設計和製造方面的改變使得斯沃奇公司統治大眾手錶市場，而這一市場原來是由擁有廉價勞動力的亞洲生產企業所佔據的。
除了流水線生產和引入成本創新外，公司為達到其目標成本所採用的另一個方法是合夥。為了向市場上提供新的產品與服務，許多公司錯誤地認為應該將所有的生產與銷售活動一肩挑。在很多情況下，這是因為他們把產品與服務作為開發一種新的生產能力的平台。而在有些情況下，企業根本沒有考慮到外部的其它選擇。然而與其它企業開展合作提供了一種途徑，可為公司迅速而有效地獲得必需的生產能力，同時又降低它們的成本結構提供幫助。合作使得一家公司能夠利用其他公司的特有優勢和獲得規模經濟的好處，合作還可以更快更便宜地縮小與其它企業在生產能力方面的差距，這為公司提供了一個渠道去獲得業已成熟的必要技能。
例如，宜家公司滿足其目標成本的大部分能力都是依賴於合作得來的。宜家通過與全球50個國家的150家生產企業合作，尋找最近價格的原材料與生產成本，確保了宜家大約2萬種產品都能以最低成本和最快的時間生產出來。
我們再來看德國的一家世界領先的商務應用軟件開發商SAP。它通過與甲骨文（Oracle）公司合作，節約了數億，甚至數十億美元的開發成本，並且獲得了一個世界級的中央數據庫，即甲骨文數據庫，後者在SAP的核心產品R/2和R/3的開發方面起著核心作用。 SAP 還進一步同諮詢公司如凱捷（Capgemini）和埃森者（Accenture）合作，在不增加額外成本的情況下，一夜之間就擁有了全球銷售團隊。相應的，甲骨文公司在其資產負債表上大大降低了其固定成本的開支，SAP借助凱捷和埃森哲在全球強大的銷售網絡接觸SAP的目標客戶，而這並沒有給公司增加任何成本。
除了流水線生產、成本創新和合作企業能使公司達到其目標成本外，還有另三種方法也能使公司在不放棄其戰略性定價的情況下獲得可觀的利潤空間，那就是改變這一行業的定價模式。通過改變過去的定價模式，公司就能經常消除生產銷售中出現的問題。
例如，當電影錄像帶剛開始出現時，它的售價為80美元左右。幾乎沒什麼人願意花這筆錢去購買，因為沒有人願意看這盤錄像帶超過2-3次。錄像帶的戰略性價格必須參照去電影院看電影的價格，而不是以自己直接擁有的價格來製定。因此每盤80美元的價格，其需求肯定上不去。公司在遵循戰略性定價的前提下僅僅以幾美元一盤的價格銷售錄像帶怎麼能獲利呢？答案顯然是不可能的。然而百視達（Blockbuster）公司通過把出售改為出租，改變產品的定價模式來解決了這個問題。這就使得每盤錄像帶僅僅以幾美元的價格出租，結果，家庭錄像帶市場火爆起來，百視達公司通過重複出租，而不是出售錄像帶而大獲其利。與之類似，IBM公司也通過把出售轉變為租借來改變定價模式，從而極大的開拓了市場。
除了百視達的出租模式和IBM的租借模式，公司也可以採用在定價模式方面的幾個創新舉措來實現獲利。一種模式是時間共享。新澤西的一家公司Net-Jets公司採用這一模式使其噴氣式飛機得到公司顧客的廣泛使用，這些公司客戶只是購買使用飛機的時段而不是購買飛機本身。另一個模式是分割共享。例如共同基金的經理將傳統上由私人銀行提供給富人的高質量的資產組合服務推向小投資者，後者只購買資產組合的一小塊，而不是全部份額。
有些公司正在放棄價格的概念，取而代之的是他們為客戶提供產品的同時，從客戶的商業活動中獲得相應份額的利潤收入。例如，惠普公司為矽谷的公司提供高質量的服務器，同時獲得對方的營業收入分成。在這一過程中，惠普向客戶提供產品，使客戶在短時間內獲得了某種關鍵生產能力，而惠普的盈利遠超過單純銷售產品的盈利。這種定價的目的並不是在其戰略性價格上妥協折中，而是通過一種新的價格模式來達到目標。我們把它叫做定價創新。然而，必須記住的是，對一個行業來說是定價創新（如錄像帶出租），但對於另一個行業卻常常是一種標準化的定價模式。
圖6-6展示瞭如何通過採用前面三種方式的價格創新，達到利潤的最大化。如圖所示，公司首先是從它的戰略性定價開始，然後減去它應該得到的目標利潤，最後得出他的目標成本。為了控制目標成本以獲取利潤，公司有二個主要方法可以採用：一個是流水線生產與成本創新，另一個是合作。如果公司在採取所有的努力試圖降低商業模式的成本，但目標成本還是不能達到時，公司就轉向第三種途徑，通過定價創新來實現贏利以滿足戰略性價格。當然，即使目標成本能夠得到滿足，定價創新依然還可採取。當公司的產品與服務能夠成功地顯示了商業模式運營所產生的利潤，則公司接下來就可採取藍海戰略中的最後一個步驟。
建立在特殊效用、戰略性定價以及目標成本之上的商業模式導致了價格創新。不像傳統的技術創新，價值創新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基礎上的。附錄C中的“動態市場的價值創新”就清楚的闡明了這一模式是如何在市場中發揮作用，並為其股東創造的經濟與社會效益的。
即使一個無懈可擊的商業模式也不能完全確保藍海創意在商業上的成功。因為藍海意味著挑戰現狀，因此可能在公司的三個主要利益相關者（公司僱員、商業夥伴與公眾）中間引起了恐懼和抵制。公司在正式投資於這一新創意之前，必須首先進行充分的論證以消除這些恐懼和擔心。
如果不能向公司的僱員充分地解釋一項新的商業創意給他當前生活所帶來的影響，其代價可能是昂貴的。例如，當美林銀行（Merrill Lynch）的管理層宣布要開辦一項在線經紀業務時，由於遭到龐大的零售經紀部門的抵制，以及內部紛爭消息的洩漏，其股票價格下跌了14%。
公司在公開一個新的商業創意之前，應當努力同僱員進行充分的交流溝通，因為僱員擔心執行新創意會給自己造成威脅。公司應當同僱員一道找到化解威脅的途徑，這樣就算人們的職務、責任與回報發生了改變，每個人仍都是贏家。與美林銀行形成對比，摩根斯坦利添惠（Mrogan Stanley Dean Witter & Co.）就開誠佈公地就應對互聯網挑戰的新戰略與員工開展了內部討論，公司的努力得到了應有的回報。因為市場認識到公司的員工完全理解了電子商務項目對公司的重要性，當公司宣布這一項目時，公司的股票價上升了13%。
由於商業夥伴害怕他們的收入流或者市場地位受到推行新的商業創意的威脅，因此，商業夥伴對創意的抵制可能會造成比員工的不滿更大的損失。當SAP在開發它的新產品ASAP時，就面臨這個問題。 ASAP是一個企業應用軟件系統，它比SAP運行得更快而且成本更低。 ASAP最開始是為中小企業打造的商務應用軟件。其樣板的開發需要大型諮詢公司的積極合作，而這些大型諮詢公司的大部分收入則來源於對SAP產品的長期使用。因此，他們沒有很強的動力去找到一條更快更高效的途徑來實施該公司的新軟件開發計劃。
SAP公司通過與其合夥人開誠公佈的討論這些問題來解決它們之間的分歧。 SAP的經理人員向諮詢公司保證，如果積極合作的話，他們將會獲得更多的生意。對中小企業而言，ASAP將會縮短實施時間，諮詢公司將會獲得更多的新客戶，這足以彌補從大公司那裡損失掉的收益。而且，新系統還會為諮詢顧問們提供一條有效的途徑，來應對日益增長的客戶的擔憂（如花費太多時間而沒有投入使用），向客戶做出積極的反應。
對新的商業創意的反對還可能傳導給公眾，尤其是這一全新的創意威脅到業已建立起來的社會或政治規則，這一影響就有可能是破壞性的。我們來看生產轉基因食品的Monsanto公司，該公司的業務一直遭到歐洲消費者的質疑，這主要是因為環保團體的努力所致，這些環保團體包括綠色和平組織、地球之友組織以及土壤協會等。由於歐洲有著關心環保的傳統，以及強有力的農業遊說團體，因此這些環保團體對轉基因食品的抨擊在歐洲獲得了廣泛的聲援和巨大的共鳴。
Monsanto公司的失誤在於它讓別人主宰了這場辯論。公司本應當向環保群體和公眾作出解釋，詳細說明轉基因食品在消除世界飢荒和疾病方面所發揮的重要作用。而當產品問世之後，Monsanto公司本應該在有機食品和轉基因食品之間作出明顯的標誌以給消費者有一個自主選擇。如果Monsanto公司採取了這些步驟，它也許不會遭到如此多的指責，甚至或許會成為未來食品領域的領先者和關鍵生物技術的提供者。很可惜的是，它沒有走這一步。
在向這三個利益相關者群體——僱員、合夥人和公眾作出說明解釋時，關鍵在於，要對為什麼有必要採用這一新的創意展開公開的討論。你必須解釋它的優點，闡明它的前景，並明確描述公司是如何實施它們的。利益相關者必須知道他們的聲音被聽到了，從而避免產生抵觸情緒。公司應當就存在的問題與利益相關者進行對話，花費時間和精力解決他們關心的問題。 （對於公司如何與利益相關者進行詳細的討論，參見第8章）。
公司可在效用、價格、成本以及實施等各個環節上構建他們的藍海戰略，各個環節上的實施標準形成一套整體，以確保創意在商業上獲得成功。藍海創意(BOI)指標為這一系統提供了一個簡單但又非常有效的測試（見圖6-7）。
如圖6-7所示，飛利浦的CD-i產品和摩托羅拉的銥星電話在藍海戰略指數表上的得分，相距利潤豐厚的藍海戰略還存在有相當大的距離。對於飛利浦的CD-i產品，它有著複雜的技術功能和有限的軟件服務，不能創造特殊的購買者效用。它的定價超出了購買群體的承受能力，它的製造過程複雜而昂貴，設計複雜，需要花費30多分鐘才能向消費者解釋清楚，售活員也沒有很強的動力去銷售CD-i產品。飛利浦的CD-i在藍海創意指標的4個衡量標准上都是失敗的，儘管為開發此產品投入了數十億美元。
如果在開發階段就基於藍海創意指標體係對CD-i產品的商業創意進行評估，那麼飛利浦公司將會預見到這一創意中所存在的缺陷，並在事前就會簡化這一產品，同合夥人一道去開發贏利的軟件系統，制定能為大眾所接受的戰略性價格，同零售商協同工作，找到一條簡易可行的銷售渠道，向顧客解釋並銷售這一產品。
類似的，摩托羅拉的銥星電話由於高昂的生產成本而有著不合理的高價格。它沒有為購買者群體提供有吸引力的效用。當該創意被採納而付諸實施時，摩托羅拉在很多國家克服了各種管制的限制獲得了市場准入權。僱員、合夥人和社會都有很強的興趣來接受這一創意。但是，公司的銷售團隊和營銷渠道卻很薄弱。由於摩托羅拉不能夠有效地供貨，銥星電話在市場有需求的時候卻常常不能迅速提供產品。低效率、高價格、高成本，再加上薄弱營銷能力，這些都表明銥星電話創意必然會遭到失敗。
與這些失敗形成對照的是，日本NTT DoCoMo公司的i模式產品。在1999年，當大部分電信運營商專注於無線通信設備的技術競賽和價格競爭時，NTT DoCoMo這家日本最大的電信製造商開發了i模式，讓人們在手機上使用互聯網服務。在日本，普通移動電話在移動性、聲音質量、使用的方便度以及硬件設計方面有著很高的水準，但他們幾乎不提供數據庫方面的服務，諸如收發電子郵件、信息、新聞、遊戲等互聯網時代的主要應用服務。而i模式服務則兼具了手機和互聯網這兩個行業相互之間無法融合這一關鍵優勢，為消費者創造了獨一無二的效用。
i模式服務以廣大購買者所能接受的價格提供了卓越的購買者效用。 i模式的月費、歌曲與數據的傳輸費以及其它服務項目的價格都在戰略性價格區域內。在很短時間內，願意購買的消費者人數就達到了一個很大的數量。例如，對i模式下某一內容站點的月度訂閱費一般都是在100日元到300日元之間，僅相當於日本大多數車站報亭出售的一本周刊的價格。
在確定了對廣大購買者有吸引力的價格之後，NTT DoCoMo設法在目標成本範圍內，努力獲得提供服務並獲取利潤的能力。為實現這一目標，公司沒有將其資產和生產能力局限在某一領域。一方面，它將重點放在發展電信運營商的傳統角色，致力於在i模式項目下開發和保持一個高速度、高容量的網絡。另一方面，通過與手機製造商和內容供應商的積極合作，為它的產品提供了其他關鍵的服務。
通過創造一種合作雙贏的網絡，公司實現了在挑戰性的價格條件下滿足並持續控制目標成本的目的。儘管在合作關係網絡中，存在眾多的合夥人和諸方面的關係，但是公司始終把各方面的合作夥伴作為一個利益整體來對待。首先，NTT DoCoMo經常性堅持與其製造業夥伴分享知識和技術的做法，以幫助它們始終處於行業競爭的前沿；其次，公司在無線網絡發展方面發揮領軍作用，擴大和更新i模式的網站名單，吸引內容供應商加入i模式的行列，創作內容以增加用戶流量。例如，通過替內容供應商收取小額手續費，幫助供應商節省了成本，同時對NTT DoCoMo自己則獲得了不斷增長的收入流。
更重要的是，在WAP標準之下i模式並不使用Wireless Markup語言(WML),而是使用c—HTML語言，這是當前在日本已經被廣泛使用的語言。這使得i模式對於用戶更有吸引力，因為在c—HTML語言下，軟件工程師不必把現存的專為互聯網設計的網站地址轉變成適合i模式所使用的地址，這樣他們根本不需要增加額外成本就能接入系統。 NTT DoCoMo還能與國外的主要的合作夥伴諸如Sun Microsystems，微軟（Microsoft）以及Symbian進行合作開發，以減少總的開發成本並縮短開發時間。
i模式戰略取得成功的另一個關鍵原因是該項目實施的方式。公司成立了一個專門負責開發這一項目的小組，賦予其高度的自主性和明確的授權。 i模式小組的負責人可以挑選大部分的團隊成員，並讓它們參與公開討論，商議如何創造移動數據通信的新市場，從而使他們全身心地投入到這一項目中去。所有這些為i模式創造了一個融洽和諧的合作氛圍。而且公司所創造的與它的合夥人雙贏的模式，以及日本公眾對使用數據庫服務的接受，都有助於i模式在實施中取得成功。
i模式服務符合前面圖6-7中所示的藍海創意指數的四項衡量標準。確實，i模式被證明取得了巨大的成功。在它被推出6個月後，訂購者已達到了一百萬，在兩年內，訂購者達到了2170萬，僅來自郵件傳送業務的收入就增加了130倍。到2003年末，定購該服務的用戶達到了4010萬，來自數據傳輸、圖片傳輸與文本傳遞的收入就從2.95億日元（260萬美元）上升到8863億日元（80億美元）。
DoCoMo公司是唯一能從移動互聯網領域獲利的公司，它在市場容量以及盈利增長方面的潛力已超過它的母公司NTT。
儘管i模式在日本取得了巨大的成功，但它在日本之外能否取得成功，關鍵在於它能否消除在法律、文化、情感方面的區域性障礙，以及會否受到合作夥伴和基礎設施方面的製約。
在通過了藍海創意指標的檢驗後，公司就從藍海戰略規劃設計階段向具體實施階段邁進。現在的問題是，如果這一戰略與過去相比有明顯的區別甚至是背道而馳，你將如何帶領你的團隊去執行這一戰略？這一問題把我們帶入了本書的第二部分。該部分講述藍海戰略的第5項規則：克服關鍵組織障礙，這是本書下一章的主題。
在上圖中，起點是購買者效用。你的服務為消費者提供了特別的效用嗎？你的產品是否有很強的吸引力來驅使人們購買它？如果缺乏這些，那就沒有開創藍海的機會，要么只能將計劃束之高閣，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。
產品的效用明確後，接下來就進入第二步：確定合適的戰略性價格。記住，一家公司並不想僅僅依靠價格來創造需求。這裡的關鍵問題是：如何通過合理定價來吸引大量的目標客戶，讓他們願意為產品和服務買單？如果定價沒有吸引力，他們就不會購買，產品與服務就無法製造不可抗拒的市場效果。
前一、二個步驟顯示的是商業模式獲取收益的一方面。它們確保你能為購買者創造較大的淨價值，即購買者獲得的效用減去所支付的價格。
要確保利潤就引出了第三個因素：成本。你能以目標成本來提供你的服務並獲得一個穩健的利潤空間嗎？你能從戰略性定價中獲利並且又很容易被廣大目標購買者所接受嗎？答案是，你不應當以成本來指導定價，也不能因為高成本而妨礙獲利，進而減少了提供給消費者的效用。當無法達到目標成本，你要么放棄這一無利可圖的創意，要么創新商業模式來達到目標成本。對公司商業模式的運行成本進行控制可以確保它能創造一個較大的價值空間——即產品與服務的價格減去提供其所需的成本。這是效用、戰略性定價和目標成本綜合產生的結果，它使公司獲得了價值創新，也為購買者帶來了價值的提升。
最後一個步驟是要解決理念在實施方面存在的障礙。在理念的落實過程中存在的障礙是什麼？你事先已經明確了解嗎？只有從一開始就了解理念在實施中將面臨的各種障礙，才能採取措施確保理念的成功地實施，藍海戰略的設計流程才是完整的。分銷商或合夥人可能會抵制理念的實施，這是具體障礙的一個例子。因為藍海戰略與紅海戰略完全不同，因此能否從一開始就了解實施方面存在的障礙至關重要。
如何評估藍海戰略能否通過四個步驟的每一步？如何提煉你的理念以使其符合每一個環節的要求？不妨先從效用開始探討。
評估購買者從你的服務中獲得的效用是必不可少的，這一點無需贅述。然而，由於許多公司因過分迷信它們產品與服務的新穎性，尤其是當採用了大量新技術的時候，這些公司實際上反而忽略了為購買者提供特別的效用。
例如飛利浦的CD-i產品就沒能喚起人們的購買欲，成了失敗的案例。這款產品因多元化的功能曾被人們稱為“富有想像力的機器”。 CD-i集視頻、音樂、遊戲、教學工具於一體，然而，正因為它擁有太多的不同功能，人們不能理解怎麼去使用它。另外，它也缺少有吸引力的軟件工具。因此，雖然理論上看CD-i幾乎無所不能，但實際上它有用的地方卻不多。消費者沒有必要一定要使用它，因此銷量始終難以擴大。
負責CD-i產品的管理人員再次落入了同一個陷阱，他們對新技術過於迷戀，想當然的以為在產品中採用新技術就等於為購買者提供了最先進的效用。而我們的研究發現並非如此。
技術陷阱再次阻礙了飛利浦公司成為最優秀的公司。除非技術能讓消費者的生活變得更簡單，更方便，更有效率，最沒風險，更有趣和更時尚，否則不管得到多少獎也不能吸引大批購買者。試想下面這些公司的例子：星巴克咖啡、太陽馬戲團，The Home Depot，西南航空以及Ralph Lauren時裝，這些例子告訴我們：價值創新並不等同於技術創新。
正如第二章所述，要想避開這一陷阱，首先需要對戰略加以描述，把產品的創新性，與其它產品的差異性，以及產品特別具有吸引力的部分詳細地介紹給購買者。接下來，公司要評估這些新產品和新服務在哪些方面，如何地改變了購買者的生活。後一方面的意義在於，產品和服務在技術功能上可能有所減少，但它卻可以大大提高購買者的實際效用。
購買者效用圖能幫助管理者從正確的視角來分析問題（如圖6-2）。它清楚地表明了各種類型的公司給購買者提供的特殊效用，以及購買者使用產品與服務過程中經歷的不同階段。這張圖讓管理者清楚地判斷產品與服務所提供的效用空間的大小。讓我們具體地分析一下這張圖上的各項。
購買者的經歷通常被劃分為六個階段，涵蓋了從購買到拋棄的全過程。每一個階段還包括許多特定的環節。例如，購買階段或許包括瀏覽e-Bay網頁的體驗，或在家得寶（The Home Depot）貨架前流連的體驗等。如圖6-3所示，在每一步，企業經理們可以提出一系列問題，以測量購買者體驗的質量。 。
圖6-3 購買者的經歷週期
購買者經歷的這六個階段，分別對應六個效用槓桿，即企業為購買者提供的特殊效用。大部分槓桿是顯而易見的。操作簡單化、有趣、能提供想像、環保，這些效用幾乎不需要多少解釋顧客就能明白。有些產品可以大大減少消費者經濟上、身體上或信譽上的風險，這些理念也不難理解。如果一件產品或服務容易獲得、容易使用和處理，那就為顧客提供了方便。最常用到的槓桿是顧客生產率，它通過產品和服務使消費者做起事來更好、更快。
為了檢驗消費者是否獲得了特殊效用，企業通常應先檢查它的產品與服務在消費者所經歷的這六個階段中，是否為其排除了獲取效用所存在的最大障礙。獲取效用所面臨的最大障礙所在，通常也就意味著公司為消費者提供特別價值的機會所在。圖6-4表明公司是如何探明提供特殊效用的熱點何在。在購買者效用圖的36個空格中，通過確定你應當努力的方面，就會使得你所提供的新產品與服務不僅創造了與現有產品和服務所不同的效用，而且也為效用的提供掃除了最大的障礙，從而把非客戶轉變為我們的客戶。如果你的服務與其它產品提供的服務處於同樣的空格，那麼你所面臨的機會就不是藍色海洋戰了。
圖6-4 發現買方效用障礙
以福特T型車為例。在它出現以前，美國500多家汽車製造商專門為富人生產豪華型汽車。根據購買者效用圖，所有的汽車行業都專注於使用階段這一欄，為時髦的周末遠足製作的豪華轎車在36個效用空間中只佔一格。
對於大眾而言，最大的障礙不在於對汽車豪華程度和款式的追求，而在於另外兩個因素。一個是使用階段的方便性。上世紀初，大多數道路都泥濘不堪，只適合馬車通行，精工製造的汽車卻不容易通過。這就極大地限制了汽車的使用（當時在雨天雪天都不建議人們開車），很不方便。效用的另一個障礙在於維修階段出現的風險。精工製造、具有多種功能的汽車常常出現故障，需要專家修理，而當時的專家不僅短缺而且費用高昂。
在短時間內，福特T型車一舉解決了提升效用所面臨的這二大障礙。 T型車被稱為是大眾的汽車。只有黑色一種顏色和一個款式，沒有更多的選擇。這樣，福特就可以減少對汽車使用功能的投入。福特T型車是為日常使用而製造，因此和那些只能在周末去鄉村渡江的豪華車相比，更可靠、耐用，更適合在泥濘的道路上、以及下雪天駕駛，而且容易修理和使用，人們只需花上一天即可學會駕駛。
按照這種設計理念，購買者的效用圖與傳統的大不相同。傳統的效用圖重視對現有設計進行升級，以及提供和汽車價值不相關的技術突破，而新的設計理念卻重在為購買者創造新的、更優越的實際效用。使用定位圖的主要目的就是為了檢驗你所提供的產品與服務是否為購買者提供了優越的效用。採用這種診斷方式，你就會明白你的創意應如何修正和改進。
對於消費者來說，必須考慮到他的經歷週期當中效用提升所面臨的最大障礙在哪裡？你的產品或服務是否有效地消除了這些障礙？如果沒有，現在就提供了一個機會來創新和改進你的產品。當一個公司的產品與服務通過了這一環節的檢驗，那麼就準備進入到下一個步驟。
為了使你的產品能夠獲得穩定的收入流，你必須制定一個正確的戰略性價格。這一環節不僅確保購買者想要購買你的產品，而且還要有能力買得起。許多公司卻反其道而行之，在推出商業新創意時，首先瞄準那些追求新潮，對價格不敏感的客戶。隨著時間推移，再通過降低價格來吸引大量的消費者。然而，從一開始就知道什麼樣的價格能夠捕獲大多數的目標客戶群，已經變得越來越重要了。
有兩個原因造成了這一變化。首先，公司開始發現，跟以往相比，數量的增加可以產生更高的回報。當商品的特性日益轉變為知識密集型，企業在產品的開發方面比製造方面要花費更高的成本。以軟件產業為例，就更容易理解了。例如，微軟公司在開發Windows XP操作系統時花費了數十億美元，而隨後的拷貝只花費了一張光盤的成本。這一現實使得產品的銷售量成為關鍵。
另一個原因是，對於購買者來說，產品或服務的價值與使用它的人數密切相關。一個例子是由eBay所經營的網上拍賣服務。當某種產品或服務使用的人很少時，別人也不會購買它，這一現象的後果，我們稱之為網絡的外部性，許多產品和服務都是處於兩個極端，要么一下子賣掉數百萬份，要么一份也賣不出去。
同時，知識密集型產品的興起帶來了搭便車的可能性。這與知識的非競爭性和非排他性特徵有關。一般的競爭性產品不能同時被兩家企業同時使用。例如，由Nucor消耗的廢舊鋼材同時就不能被其他小型鋼鐵企業所使用。與之相反的是，由一家企業所使用的非競爭性產品則不限制其它企業的使用，創意就屬於這一類產品。例如，維珍航空推出了所謂上等艙的新概念，將公務艙的票價和頭等艙寬大的座位和舒適的環境結合起來。其它航空公司也可以採用這一創意，而這並不妨礙維珍航空自己的使用。這不僅使競爭性模仿變得可能，而且也減少了模仿的成本，因為開發創意的成本與風險都由最初的創新者所承擔，而不是由追隨者所承擔。
當考慮到排他性這一概念時，挑戰就變得愈發嚴峻。排他性是由商品的性質和法律體系的特點所決定的功能之一。當一家公司有權拒絕其他公司使用某種產品，這種產品就是排他性的，例如，英特爾公司通過產權法律來阻止其他微處理器生產廠家使用其製造設備。然而，女性健康俱樂部Curves則不能拒絕人們走進它的訓練中心，研究它的擺設佈置、內部氛圍、訓練規程，以及模仿它的女性健康新概念：女性一周花費三天，每次30分鐘來進行訓練，與其他女性愉快相處，全然沒有平時在普通健身房遇到的尷尬場面。 Curves俱樂部最富價值的部分並不具有排他性，一旦創意被公之於眾，自然就會溢出至其他公司。
缺乏排他性的加劇了創新的風險。像Curves、星巴克以及西南航空等企業這些極富創造性和爆炸性的理念，其中大多數都有著巨大的價值，但是它們本身並不是由新的技術發現所構成，因此不能獲得專利保護，也不具有排他性，因而容易被模仿。
所有這些意味著，產品的戰略性定價不僅必須吸引大量的購買者，而且必須有助於長期留住客戶。由於搭便車的風險，產品應該在第一天就創出聲譽，因為在網絡社會，品牌打造越來越依賴於口口相傳的推薦和傳播。企業必須一開始就必須提供購買者不能拒絕的產品，並且使其他模仿者難於模仿。這就使得戰略性定價極其關鍵。戰略性定價必須解決這一問題，即你的產品定價是否一開始就吸引了大量的目標購買者，以致於他們產生強烈的購買欲去為它花錢？如果產品能夠提供特別的效用，且又能對其進行戰略性定價，那麼外部的模仿就難以進行。
我們開發了一個工具叫做大眾價格走廊，用來幫助經理對有吸引力的產品進行合理定價。順便指出，合理的價格並不必然是低價格。這一工具包括二個既有區別，又相互聯繫的步驟（見圖6-5）。
（圓圈的大小與產品/服務吸引購買者的數量成比例）
要確定某一產品與服務的價格，公司首先要分析與其創意和形式最為接近的那些公司的產品與服務的價格。比較典型的方式是，他們分析本行業內其他的產品與服務。當然，這種做法是必要的，但這並不足以吸引新的顧客。因此，確定戰略性價格的最主要挑戰在於理解顧客的價格敏感性，因為顧客常會把新產品與服務的價格跟傳統競爭者所提供的具有不同款式的產品與服務作比較。
分析產業內所有產品的方法之一是列出所有的產品與服務，並將其劃分為二類：一類產品是有不同形式但卻具備同樣的功能，另一類產品是具備不同的形式與功能但卻有著同樣的目標。
不同的形式，同樣的功能。許多公司通過開創藍海模式從其他產業吸引客戶，這些公司所創造的產品跟傳統產品相比，有著同樣的功能或提供相同的核心效用，只是在外表形式上有所不同。例如，福特T型車，就曾仔細考察了載客馬車。馬車跟汽車有同樣的核心效用：都能夠作為個人或家庭的交通工具。但是它們之間又有著不同的形式：一個是依靠活的動物；另一個是依靠機械。福特運用藍海戰略，參照馬車對其T型車進行戰略性定價，從而有效地把馬車用戶轉變為自己的汽車用戶。
再來看看學校午餐業的例子，提出這一問題導致一項很有趣的觀察。不經意間，幫孩子準備午餐的父母與學校的食堂發生了聯繫。對於大多數孩子來說，父母的作用與學校食堂有著同樣的作用，就是為孩子安排午餐。但他們的形式卻又非常不同：一邊是父母親，另一邊則是學校的餐廳。
不同的形式與功能，但有著同樣的目標。許多公司從更遠的範圍來吸引顧客。例如，太陽馬戲公司從一個更廣泛的夜生活的角度來吸引顧客。它的業務增長得益於它從與自己形式與內容都不相同的其他晚間娛樂活動中吸引了大量的顧客。例如，酒吧、餐館跟馬戲團沒有什麼共同的特徵。他們通過提供聊天或美食等活動，提供的功能與馬戲團所提供的傳統視覺娛樂功能也大不相同。然而，儘管這些活動在形式與功能上不同，但是，人們在從事這些活動時有同樣的目標：更愉快地度過夜晚時光。
把可替代的產品與服務羅列出來能夠使經理們看到各方面的買方群體，便於他們侵入其它行業與領域吸引客戶。如父母給孩子提供的午餐代替了學校的餐廳，時尚家庭理財代替了個人金融軟件。在做完這項工作之後，經理們接下來就應該測算這些替代品的價格與數量。如圖6-5所示。
這種方法提供了一個更直接的方法來探明目標購買者群體究竟在哪裡，以及這些購買者為他現在使用的產品與服務所願意支付的價格。能捕捉到最大數量的目標購買者的價格範圍就是產品的價格走廊。
在有些情況下，價格範圍很寬。例如西南航空公司，其價格走廊涵蓋願意平均花費400美元購買經濟艙短途票的顧客，以及只願意花費60美元乘坐汽車旅行的顧客。這裡的關鍵之處在於，不要為了在行業內追求有效競爭而製定價格，而是為了要把其他替代性行業的顧客吸引過來而尋求合理的定價。假如福特T型車為了同本行業內的其他汽車廠家相競爭，那它的價格將三倍於馬車的價格，那麼福特T型車的市場就不會獲得爆炸性的增長了。
這一定價工具的第二部分有助於經理們決定消費者能夠支付得起的價格是多高，並且這一價格又不會引起競爭者對其產品與服務的模仿。這一評估依賴於兩個主要因素，第一個因素是產品與服務通過專利或版權得到保護的程度；第二個因素是公司擁有某些排他性資源或核心生產能力的程度，諸如投資昂貴的生產車間就能有效的阻止模仿。例如，Dyson這家美國電子產品生產企業，自1995年投產以來對其無袋式真空吸塵器製定一個高的價格，這一高價歸功於其強有力的專利保護和難於模仿的服務能力。
許多其他公司曾經使用高位戰略性定價來吸引目標購買者群體。這樣的例子包括：在化工領域杜邦公司對其萊卡（Lycra）品牌的定價。在專業照明領域飛利浦的阿爾托（ALTO）品牌，在商務應用軟件領域SAP的產品定價，以及金融軟件領域彭博（Bloomberg）產品的定價。
另一方面，缺乏明確的專利和資源保護的公司則在價格走廊中選取中等水平的定價策略。如果公司沒有得到足夠的保護，他們必須確定一個相對較低的價格。如西南航空公司，因為它的服務沒有被授予專利，它也沒有排他性資產，因此，它的價格就只能位於價格走廊線的較低水平的位置上——也就是確定在汽車旅行的價位上。當出現下述情形時，公司的明智選擇就是實施中等水平的定價策略：
*他們的藍海產品與服務的固定成本高，邊際變動成本也高。
*他們的吸引力主要依賴於網絡的外部性。
*他們的成本結構得益於規模經濟。在此情形下，數量能帶來明顯的成本優勢，銷售數量多寡成為定價的關鍵因素。
通過產品的價格走廊圖表，可以指導我們進行戰略性定價以創造新的需求，也可以指導我們調整最初的定價以使我們的產品銷售獲得成功。當你的產品與服務通過了戰略性定價的檢驗，你就可以著手進入下一個環節。
目標成本規劃是戰略順序的第二步，它對應的是商業模式的利潤方面。為了將藍海創意的贏利潛力最大化，公司應當首先從戰略性定價開始，然後從價格中減去合理的利潤邊際就得到目標成本。在這裡，是從價格推導出成本，而不是從成本推導出價格，這一點很關鍵，因為只有這樣，你才能獲得既能確保贏利又使得他人難以模仿的成本結構。
當從戰略性定價推導出目標成本時，這常常意味著需要大刀闊斧地降低傳播。為滿足目標成本控制的挑戰，公司可建立一個戰略規劃圖，表明我們存在的差距及努力的重點，這可使公司有效降低成本。想想太陽馬戲團，通過剔除動物表演和明星的出場來控製成本，福特公司通過T型車的一種顏色、一種款式來控製成本。
通常，這些減少成本的舉措可使公司有效地達到成本目標。我們來考察福特公司，其為實現T型車的更有挑戰性的成本控制目標而引入了成本創新。福特公司不得不放棄原來標準的生產系統，在此系統中，汽車自始自終都是由熟練工人手工製作完成的。為了替代這一系統，福特公司引入了生產流水線來取代熟練工人，生產線上的工人更快更有序地完成某一小環節的任務，從而使製造一輛T型車的時間從21天減少到4天，減少了60%的工時。如果福特公司不引入這些成本創新舉措的話，它就不可能在戰略性價格下實現贏利。
如果公司不願像福特那樣找到一條創造性地滿足目標成本的方法，也不想冒險去觸及戰略性價格或努力提高消費者效用，那麼他們就不是在有利可圖的藍海戰略的道路上邁進。為了達到成本目標，公司有三個主要的途徑：
第一個途徑，是在從製造到分銷的過程中採用流水作業和引入成本創新。提供產品與服務所需的原材料是否能被非常規的更廉價的材料取代，例如從金屬改用塑料，或者將需求中心從英國轉移到班加羅爾？在你的價值鏈中，高成本低附加值的活動能被迅速剔除嗎？你的產品或服務的生產地能從地價昂貴的地區轉移到成本相對較低的地區嗎？如零售業巨頭家得寶，宜家和沃爾瑪所做的那樣，或者如西南航空，將起降機場從主要的大型機場轉移到普通的地區機場。你能夠如福特那樣，通過引進生產線把生產過程中的一些環節、部件及開支盡量節省掉嗎？你能使每一項活動都能實現成本節約嗎？
通過探討諸如此類的問題，瑞士鐘錶公司斯沃奇就能夠達到比世界上任何其他鐘錶公司低30%的成本。在一開始，斯沃奇的主席尼古拉斯?哈耶克建立了一個項目團隊來為公司確定戰略性價格。在當時，來自日本和香港的廉價的（大約75美元）、高精度的石英表在市場上佔據主導地位。斯沃奇公司把其產品的價格定在40美元，在這一價格下，人們能購買多塊斯沃奇手錶作為裝飾品。這一低價格使得日本或香港的公司想要復制斯沃奇手錶並削減其產品價格根本沒有任何利潤空間。為了在此價格下直接銷售斯沃奇手錶而不提價，公司項目團隊從價格入手，逆向研究如何達到目標成本，這一過程涉及到既必須確保有足夠的利潤率，以支持市場營銷的費用及實現贏利。
在瑞士高昂的勞動力成本下，斯沃奇公司要想實現這一目標，只有在產品本身和生產方法上做出根本性的改變。例如，斯沃奇公司並不使用較多的傳統金屬或皮革，而是使用塑料。斯沃奇公司的工程師們大膽簡化手錶的內部設計，把150個零部件簡化為51個。最後，工程師們還開發了一種新的更便宜的集成技術，使用超聲波進行焊接而不是使用膠水。在設計和製造方面的改變使得斯沃奇公司統治大眾手錶市場，而這一市場原來是由擁有廉價勞動力的亞洲生產企業所佔據的。
除了流水線生產和引入成本創新外，公司為達到其目標成本所採用的另一個方法是合夥。為了向市場上提供新的產品與服務，許多公司錯誤地認為應該將所有的生產與銷售活動一肩挑。在很多情況下，這是因為他們把產品與服務作為開發一種新的生產能力的平台。而在有些情況下，企業根本沒有考慮到外部的其它選擇。然而與其它企業開展合作提供了一種途徑，可為公司迅速而有效地獲得必需的生產能力，同時又降低它們的成本結構提供幫助。合作使得一家公司能夠利用其他公司的特有優勢和獲得規模經濟的好處，合作還可以更快更便宜地縮小與其它企業在生產能力方面的差距，這為公司提供了一個渠道去獲得業已成熟的必要技能。
例如，宜家公司滿足其目標成本的大部分能力都是依賴於合作得來的。宜家通過與全球50個國家的150家生產企業合作，尋找最近價格的原材料與生產成本，確保了宜家大約2萬種產品都能以最低成本和最快的時間生產出來。
我們再來看德國的一家世界領先的商務應用軟件開發商SAP。它通過與甲骨文（Oracle）公司合作，節約了數億，甚至數十億美元的開發成本，並且獲得了一個世界級的中央數據庫，即甲骨文數據庫，後者在SAP的核心產品R/2和R/3的開發方面起著核心作用。 SAP 還進一步同諮詢公司如凱捷（Capgemini）和埃森者（Accenture）合作，在不增加額外成本的情況下，一夜之間就擁有了全球銷售團隊。相應的，甲骨文公司在其資產負債表上大大降低了其固定成本的開支，SAP借助凱捷和埃森哲在全球強大的銷售網絡接觸SAP的目標客戶，而這並沒有給公司增加任何成本。
除了流水線生產、成本創新和合作企業能使公司達到其目標成本外，還有另三種方法也能使公司在不放棄其戰略性定價的情況下獲得可觀的利潤空間，那就是改變這一行業的定價模式。通過改變過去的定價模式，公司就能經常消除生產銷售中出現的問題。
例如，當電影錄像帶剛開始出現時，它的售價為80美元左右。幾乎沒什麼人願意花這筆錢去購買，因為沒有人願意看這盤錄像帶超過2-3次。錄像帶的戰略性價格必須參照去電影院看電影的價格，而不是以自己直接擁有的價格來製定。因此每盤80美元的價格，其需求肯定上不去。公司在遵循戰略性定價的前提下僅僅以幾美元一盤的價格銷售錄像帶怎麼能獲利呢？答案顯然是不可能的。然而百視達（Blockbuster）公司通過把出售改為出租，改變產品的定價模式來解決了這個問題。這就使得每盤錄像帶僅僅以幾美元的價格出租，結果，家庭錄像帶市場火爆起來，百視達公司通過重複出租，而不是出售錄像帶而大獲其利。與之類似，IBM公司也通過把出售轉變為租借來改變定價模式，從而極大的開拓了市場。
除了百視達的出租模式和IBM的租借模式，公司也可以採用在定價模式方面的幾個創新舉措來實現獲利。一種模式是時間共享。新澤西的一家公司Net-Jets公司採用這一模式使其噴氣式飛機得到公司顧客的廣泛使用，這些公司客戶只是購買使用飛機的時段而不是購買飛機本身。另一個模式是分割共享。例如共同基金的經理將傳統上由私人銀行提供給富人的高質量的資產組合服務推向小投資者，後者只購買資產組合的一小塊，而不是全部份額。
有些公司正在放棄價格的概念，取而代之的是他們為客戶提供產品的同時，從客戶的商業活動中獲得相應份額的利潤收入。例如，惠普公司為矽谷的公司提供高質量的服務器，同時獲得對方的營業收入分成。在這一過程中，惠普向客戶提供產品，使客戶在短時間內獲得了某種關鍵生產能力，而惠普的盈利遠超過單純銷售產品的盈利。這種定價的目的並不是在其戰略性價格上妥協折中，而是通過一種新的價格模式來達到目標。我們把它叫做定價創新。然而，必須記住的是，對一個行業來說是定價創新（如錄像帶出租），但對於另一個行業卻常常是一種標準化的定價模式。
圖6-6展示瞭如何通過採用前面三種方式的價格創新，達到利潤的最大化。如圖所示，公司首先是從它的戰略性定價開始，然後減去它應該得到的目標利潤，最後得出他的目標成本。為了控制目標成本以獲取利潤，公司有二個主要方法可以採用：一個是流水線生產與成本創新，另一個是合作。如果公司在採取所有的努力試圖降低商業模式的成本，但目標成本還是不能達到時，公司就轉向第三種途徑，通過定價創新來實現贏利以滿足戰略性價格。當然，即使目標成本能夠得到滿足，定價創新依然還可採取。當公司的產品與服務能夠成功地顯示了商業模式運營所產生的利潤，則公司接下來就可採取藍海戰略中的最後一個步驟。
建立在特殊效用、戰略性定價以及目標成本之上的商業模式導致了價格創新。不像傳統的技術創新，價值創新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基礎上的。附錄C中的“動態市場的價值創新”就清楚的闡明了這一模式是如何在市場中發揮作用，並為其股東創造的經濟與社會效益的。
即使一個無懈可擊的商業模式也不能完全確保藍海創意在商業上的成功。因為藍海意味著挑戰現狀，因此可能在公司的三個主要利益相關者（公司僱員、商業夥伴與公眾）中間引起了恐懼和抵制。公司在正式投資於這一新創意之前，必須首先進行充分的論證以消除這些恐懼和擔心。
如果不能向公司的僱員充分地解釋一項新的商業創意給他當前生活所帶來的影響，其代價可能是昂貴的。例如，當美林銀行（Merrill Lynch）的管理層宣布要開辦一項在線經紀業務時，由於遭到龐大的零售經紀部門的抵制，以及內部紛爭消息的洩漏，其股票價格下跌了14%。
公司在公開一個新的商業創意之前，應當努力同僱員進行充分的交流溝通，因為僱員擔心執行新創意會給自己造成威脅。公司應當同僱員一道找到化解威脅的途徑，這樣就算人們的職務、責任與回報發生了改變，每個人仍都是贏家。與美林銀行形成對比，摩根斯坦利添惠（Mrogan Stanley Dean Witter & Co.）就開誠佈公地就應對互聯網挑戰的新戰略與員工開展了內部討論，公司的努力得到了應有的回報。因為市場認識到公司的員工完全理解了電子商務項目對公司的重要性，當公司宣布這一項目時，公司的股票價上升了13%。
由於商業夥伴害怕他們的收入流或者市場地位受到推行新的商業創意的威脅，因此，商業夥伴對創意的抵制可能會造成比員工的不滿更大的損失。當SAP在開發它的新產品ASAP時，就面臨這個問題。 ASAP是一個企業應用軟件系統，它比SAP運行得更快而且成本更低。 ASAP最開始是為中小企業打造的商務應用軟件。其樣板的開發需要大型諮詢公司的積極合作，而這些大型諮詢公司的大部分收入則來源於對SAP產品的長期使用。因此，他們沒有很強的動力去找到一條更快更高效的途徑來實施該公司的新軟件開發計劃。
SAP公司通過與其合夥人開誠公佈的討論這些問題來解決它們之間的分歧。 SAP的經理人員向諮詢公司保證，如果積極合作的話，他們將會獲得更多的生意。對中小企業而言，ASAP將會縮短實施時間，諮詢公司將會獲得更多的新客戶，這足以彌補從大公司那裡損失掉的收益。而且，新系統還會為諮詢顧問們提供一條有效的途徑，來應對日益增長的客戶的擔憂（如花費太多時間而沒有投入使用），向客戶做出積極的反應。
對新的商業創意的反對還可能傳導給公眾，尤其是這一全新的創意威脅到業已建立起來的社會或政治規則，這一影響就有可能是破壞性的。我們來看生產轉基因食品的Monsanto公司，該公司的業務一直遭到歐洲消費者的質疑，這主要是因為環保團體的努力所致，這些環保團體包括綠色和平組織、地球之友組織以及土壤協會等。由於歐洲有著關心環保的傳統，以及強有力的農業遊說團體，因此這些環保團體對轉基因食品的抨擊在歐洲獲得了廣泛的聲援和巨大的共鳴。
Monsanto公司的失誤在於它讓別人主宰了這場辯論。公司本應當向環保群體和公眾作出解釋，詳細說明轉基因食品在消除世界飢荒和疾病方面所發揮的重要作用。而當產品問世之後，Monsanto公司本應該在有機食品和轉基因食品之間作出明顯的標誌以給消費者有一個自主選擇。如果Monsanto公司採取了這些步驟，它也許不會遭到如此多的指責，甚至或許會成為未來食品領域的領先者和關鍵生物技術的提供者。很可惜的是，它沒有走這一步。
在向這三個利益相關者群體——僱員、合夥人和公眾作出說明解釋時，關鍵在於，要對為什麼有必要採用這一新的創意展開公開的討論。你必須解釋它的優點，闡明它的前景，並明確描述公司是如何實施它們的。利益相關者必須知道他們的聲音被聽到了，從而避免產生抵觸情緒。公司應當就存在的問題與利益相關者進行對話，花費時間和精力解決他們關心的問題。 （對於公司如何與利益相關者進行詳細的討論，參見第8章）。
公司可在效用、價格、成本以及實施等各個環節上構建他們的藍海戰略，各個環節上的實施標準形成一套整體，以確保創意在商業上獲得成功。藍海創意(BOI)指標為這一系統提供了一個簡單但又非常有效的測試（見圖6-7）。
如圖6-7所示，飛利浦的CD-i產品和摩托羅拉的銥星電話在藍海戰略指數表上的得分，相距利潤豐厚的藍海戰略還存在有相當大的距離。對於飛利浦的CD-i產品，它有著複雜的技術功能和有限的軟件服務，不能創造特殊的購買者效用。它的定價超出了購買群體的承受能力，它的製造過程複雜而昂貴，設計複雜，需要花費30多分鐘才能向消費者解釋清楚，售活員也沒有很強的動力去銷售CD-i產品。飛利浦的CD-i在藍海創意指標的4個衡量標准上都是失敗的，儘管為開發此產品投入了數十億美元。
如果在開發階段就基於藍海創意指標體係對CD-i產品的商業創意進行評估，那麼飛利浦公司將會預見到這一創意中所存在的缺陷，並在事前就會簡化這一產品，同合夥人一道去開發贏利的軟件系統，制定能為大眾所接受的戰略性價格，同零售商協同工作，找到一條簡易可行的銷售渠道，向顧客解釋並銷售這一產品。
類似的，摩托羅拉的銥星電話由於高昂的生產成本而有著不合理的高價格。它沒有為購買者群體提供有吸引力的效用。當該創意被採納而付諸實施時，摩托羅拉在很多國家克服了各種管制的限制獲得了市場准入權。僱員、合夥人和社會都有很強的興趣來接受這一創意。但是，公司的銷售團隊和營銷渠道卻很薄弱。由於摩托羅拉不能夠有效地供貨，銥星電話在市場有需求的時候卻常常不能迅速提供產品。低效率、高價格、高成本，再加上薄弱營銷能力，這些都表明銥星電話創意必然會遭到失敗。
與這些失敗形成對照的是，日本NTT DoCoMo公司的i模式產品。在1999年，當大部分電信運營商專注於無線通信設備的技術競賽和價格競爭時，NTT DoCoMo這家日本最大的電信製造商開發了i模式，讓人們在手機上使用互聯網服務。在日本，普通移動電話在移動性、聲音質量、使用的方便度以及硬件設計方面有著很高的水準，但他們幾乎不提供數據庫方面的服務，諸如收發電子郵件、信息、新聞、遊戲等互聯網時代的主要應用服務。而i模式服務則兼具了手機和互聯網這兩個行業相互之間無法融合這一關鍵優勢，為消費者創造了獨一無二的效用。
i模式服務以廣大購買者所能接受的價格提供了卓越的購買者效用。 i模式的月費、歌曲與數據的傳輸費以及其它服務項目的價格都在戰略性價格區域內。在很短時間內，願意購買的消費者人數就達到了一個很大的數量。例如，對i模式下某一內容站點的月度訂閱費一般都是在100日元到300日元之間，僅相當於日本大多數車站報亭出售的一本周刊的價格。
在確定了對廣大購買者有吸引力的價格之後，NTT DoCoMo設法在目標成本範圍內，努力獲得提供服務並獲取利潤的能力。為實現這一目標，公司沒有將其資產和生產能力局限在某一領域。一方面，它將重點放在發展電信運營商的傳統角色，致力於在i模式項目下開發和保持一個高速度、高容量的網絡。另一方面，通過與手機製造商和內容供應商的積極合作，為它的產品提供了其他關鍵的服務。
通過創造一種合作雙贏的網絡，公司實現了在挑戰性的價格條件下滿足並持續控制目標成本的目的。儘管在合作關係網絡中，存在眾多的合夥人和諸方面的關係，但是公司始終把各方面的合作夥伴作為一個利益整體來對待。首先，NTT DoCoMo經常性堅持與其製造業夥伴分享知識和技術的做法，以幫助它們始終處於行業競爭的前沿；其次，公司在無線網絡發展方面發揮領軍作用，擴大和更新i模式的網站名單，吸引內容供應商加入i模式的行列，創作內容以增加用戶流量。例如，通過替內容供應商收取小額手續費，幫助供應商節省了成本，同時對NTT DoCoMo自己則獲得了不斷增長的收入流。
更重要的是，在WAP標準之下i模式並不使用Wireless Markup語言(WML),而是使用c—HTML語言，這是當前在日本已經被廣泛使用的語言。這使得i模式對於用戶更有吸引力，因為在c—HTML語言下，軟件工程師不必把現存的專為互聯網設計的網站地址轉變成適合i模式所使用的地址，這樣他們根本不需要增加額外成本就能接入系統。 NTT DoCoMo還能與國外的主要的合作夥伴諸如Sun Microsystems，微軟（Microsoft）以及Symbian進行合作開發，以減少總的開發成本並縮短開發時間。
i模式戰略取得成功的另一個關鍵原因是該項目實施的方式。公司成立了一個專門負責開發這一項目的小組，賦予其高度的自主性和明確的授權。 i模式小組的負責人可以挑選大部分的團隊成員，並讓它們參與公開討論，商議如何創造移動數據通信的新市場，從而使他們全身心地投入到這一項目中去。所有這些為i模式創造了一個融洽和諧的合作氛圍。而且公司所創造的與它的合夥人雙贏的模式，以及日本公眾對使用數據庫服務的接受，都有助於i模式在實施中取得成功。
i模式服務符合前面圖6-7中所示的藍海創意指數的四項衡量標準。確實，i模式被證明取得了巨大的成功。在它被推出6個月後，訂購者已達到了一百萬，在兩年內，訂購者達到了2170萬，僅來自郵件傳送業務的收入就增加了130倍。到2003年末，定購該服務的用戶達到了4010萬，來自數據傳輸、圖片傳輸與文本傳遞的收入就從2.95億日元（260萬美元）上升到8863億日元（80億美元）。
DoCoMo公司是唯一能從移動互聯網領域獲利的公司，它在市場容量以及盈利增長方面的潛力已超過它的母公司NTT。
儘管i模式在日本取得了巨大的成功，但它在日本之外能否取得成功，關鍵在於它能否消除在法律、文化、情感方面的區域性障礙，以及會否受到合作夥伴和基礎設施方面的製約。
在通過了藍海創意指標的檢驗後，公司就從藍海戰略規劃設計階段向具體實施階段邁進。現在的問題是，如果這一戰略與過去相比有明顯的區別甚至是背道而馳，你將如何帶領你的團隊去執行這一戰略？這一問題把我們帶入了本書的第二部分。該部分講述藍海戰略的第5項規則：克服關鍵組織障礙，這是本書下一章的主題。