曾經演奏過手風琴、踩過高蹺、表演過吞火的古埃·拉里伯特先生（Guy Laliberte）現在是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團（Cirqued du Soleil）的首席執行官。這個由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團，已經在世界的90多個城市巡迴演出，擁有約4000萬觀眾。在不到20年間，太陽馬戲團的總收益已經達到世界最大的兩家馬戲行業企業——林林兄弟馬戲團（Ringling Bros.）和巴納姆及貝利馬戲團（Barnum ＆ Bailey）花了100多年才達到的水平。
這一成績之所以不同凡響，是因為馬戲行業已不是一個有吸引力的行業，而是一個按照傳統的戰略分析來看，增長潛力十分有限的夕陽產業。在供給方面，明星藝人壟斷了市場。在需求方面也是一樣，各種城裡的娛樂活動、體育節目到家庭娛樂，都是馬戲表演的替代產品，給行業投下了日益濃重的陰影。孩子們熱衷於電子遊戲，而不是去看巡迴馬戲表演。可見，這一產業正遭遇觀眾持續流失，以及由此引發的收入和利潤下滑的困擾。此外，動物權利保護組織對馬戲團對待動物的關注愈發升級。在林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團已經制訂了行業標準，小型馬戲團只能亦步亦趨的情況下，從競爭戰略的角度來看，馬戲行業實在沒有吸引力。
太陽馬戲團獲得成功的另一個可貴之處在於，它並沒有去吸引那些正在流失的兒童觀眾，也沒有與林林兄弟馬戲團和巴納姆及貝利馬戲團展開正面競爭，而是創造了一片非競爭性的嶄新的市場空間，擺脫了競爭。由此吸引到的新的客戶群，是那些願意花費比觀看傳統馬戲表演高幾倍的價格，獲得一種新奇的娛樂體驗的成年觀眾和商務人士。顯然，太陽馬戲團的第一個節目可以叫做“我們重新發明了馬戲團”。
太陽馬戲團的成功秘訣在於它明白為了獲取未來的成功，企業必須停止相互間的競爭。在競爭中製勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。
為了更好地理解太陽馬戲團的成功，我們設想市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前業已存在的所有行業，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業，即未知的市場空間。
在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，遊戲的競爭規則是已知的
與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。儘管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的，正如太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭是無關的，因為遊戲規則還有待建立。
在紅海領域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，並將始終是現實商業社會的一部分。但隨著越來越多的行業出現供大於求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增長。企業需要超越競爭。為了獲得新的利潤和增長機遇，企業必須開創藍海。
不幸的是，藍海在很大程度上是未知的。過去20年的戰略研究主要集中於以競爭為基礎的紅海戰略上則，管理者雖然有開創藍海的渴望，但同時又唯恐風險過高，難以形成戰略。本書則為尋找和贏得藍海提供了系統的操作框架和分析手段。
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儘管“藍海”是一個全新術語，但其並非新鮮事物。無論過去還是現在，它都是商業生活的一部分。不妨讓我們回顧過去的一個世紀，有多少今天的產業在當時是未知的？回答是：很多基礎性產業，包括汽車、錄音、航空、石化、保健和管理諮詢等，在當時都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現在已經形成規模的行業，在三十年前才突然出現，比如對沖基金、手提電話、燃氣發電、生物技術、工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、咖啡吧和錄像機等。在三十年前，以上行業實際上都不存在。
如果把時鐘撥向未來的二十年，或是五十年，那麼又有多少現在未知的行業會出現呢？以史為鑑，這樣的行業還會很多。
現實告訴我們，產業發展不是靜止的，而是持續演進的，因為操作在改良，市場在擴張，市場主體你方唱罷我登場。歷史證明，我們在創造新產業和再造舊產業方面具有不可估量的巨大潛力。事實上，由美國統計普查署公佈的已有50年曆史的“產業分類標準（SIC）”體系已經在1997年被“北美產業分類標準（NAICS）”體系所取代。新體系把原來的10個SIC產業部門擴展到20個部門，反映了新產業發展壯大的現實。假定這些體係是為了標準化和連續性的目的而設計的，那麼這一變遷就顯示了藍海領域的擴展是多麼的顯著。
然而當前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源——軍事化戰略的影響。 “戰”略本身就是軍事術語——“司令部（總部）”的首席執行“官”，以及“前線”的“戰鬥隊伍”。照此表述，所謂戰略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地” 。然而，與戰爭不同的是，產業發展史告訴我們，市場空間從來就不是即定的常數，藍海是隨時間推移而持續擴張的。一旦企業把目光集中於紅海，就等於接受了戰爭中的限制因素——有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業世界的獨特力量——避開競爭，創造新的市場空間。
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通過對108家新開辦企業的實證研究，我們可以定量分析拓展藍海對企業收益和利潤增長的影響（見圖1.1）。我們發現，86％的新成立企業是線性擴張的，即在已經存在的紅海市場空間內增長。這86％的紅海對總收益和總利潤的貢獻分別為62％和39％。另外14％的企業定位於拓展藍海，它們造就了38％的總收益和61％的總利潤。如果說紅海企業和藍海企業的數量反映了總投資的發布比例（不考慮投資收益，投資失敗等情況），那麼藍海所創造的績效顯而易見。儘管我們缺乏紅海企業和藍海企業創業成功率的各自數據，但兩者之間的總體績效差異已足以說明問題。
圖1-1、藍海的利潤和增長效果
在開創藍海的緊迫性背後存在著若干推動力量。日益加速的技術進步顯著地提高了產業生產率，使廠商大規模提供產品和服務成為可能。這就導致產業數量的增加，以及供大於求情況出現
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以上情況加快了產品與服務的流通，使得價格戰愈演愈烈，利潤空間不斷收窄。最近關於若干美國行業品牌的研究證實了這一趨勢。人們不再象過去那樣，選擇洗衣粉非得用汰漬；一旦佳洁士促銷，他們也不再非堅持用高露潔牙膏，反之亦然。在過度擁擠的行業內，無論在經濟高漲或蕭條期，細分品牌都變得愈加困難。
所有這些情況顯示，20世紀的管理戰略與方法所賴以存在的商業環境正在加速消亡。隨著紅海競爭變得日益殘酷，管理者必須改變當前千軍萬馬過獨木橋式的習慣模式，向藍海轉型。
一家企業如何突破紅海的殘酷競爭？它如何拓展藍海？是否存在系統性的路徑實現上述目標並維持較高的績效？
為了尋找答案，我們的首先要定義我們研究的基本分析單位。為了理解高績效賴以存在的基礎，以往的商業研究文獻通常把企業作為分析的基本單位。人們總是對企業如何依託一整套卓越的戰略、操作和組織特點以保持強勁、可持續的利潤增長而感到驚訝。然而，我們的問題是：是否永遠存在“卓越的”或“有遠見的”、能持續征服市場並不斷開拓藍海的企業？
我們可以重溫《追求卓越》以《持久生存》 。
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《持久生存》一書步前書的後塵。該書指出，“有遠見企業的良好習慣”有助於企業在長期保持卓越績效。為避免《追求卓越》一書的缺陷，《持久生存》一書把研究範圍擴大到企業的整個生存期間，其研究對象僅限於生存40年以上的企業。 《持久生存》同樣成為暢銷書。
但是問題再次出現。根據最近的檢驗，《持久生存》所推崇的一些有遠見的企業的低效率逐步曝光。正如最近的《創造性破壞》一書所描述的，《持久生存》所列出的部分樣板企業的絕大部分成功來源於整個行業的優勢而非單個企業自身的績效。例如，惠普符合《持久生存》所提出的長期征服市場的標準。事實上，在惠普征服市場的時期，整個計算機硬件行業整體景氣良好。更進一步看，惠普甚至並未成為行業內的競爭優勝者。通過該事實及其他實例，《創造性破壞》質疑是否存在能持續征服市場的所謂“有遠見”的企業。此外，我們都目睹了日本企業從20世紀70年代後期到80年代早期全盛階段的“革命性”戰略到績效停滯乃至滑坡的過程。
如果可持續的高績效企業根本不存在，或者一家企業在某個階段輝煌而在另一時期判斷失誤，則該企業不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單位。
正如上文所討論，歷史同樣證明，在某個行業規則和邊界尚未確定時，該行業將穩步擴張；單個市場參與者可以設定規則和邊界。企業不必在給定的市場空間內殘酷競爭；太陽馬戲團在娛樂產業拓展了一個新市場空間，並因此獲得了強勁的、盈利性的增長。這表明，行業也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位。
我們的研究證明，戰略行動，而非企業或行業，才是解釋藍海拓展和可持續的高績效的基本分析單位。一個戰略行動包括一組市場拓展性的管理行為與決策。例如，康柏在2001年被惠普併購而不再是一家獨立企業，不少人因此可能認為該企業經營並不成功，然而這並不影響我們對康柏拓展服務器行業的藍海戰略行動分析。這些戰略行動不僅僅是該公司在20世紀90年代中期強勁恢復的一部分，也開闢了一個價值數十億美元的全新的計算機行業市場空間。
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在附錄A：《藍海戰略案例縱覽》中，我們從資料庫中抽取了美國的三大代表性行業汽車行業——我們乘什麼去工作；計算機行業——我們用什麼工作；以及電影行業——我們工作之餘的娛樂，給予了簡要的介紹。正如附錄A所示，不存在永遠卓越的企業或行業。但是，在那些創造了藍海領域，並引導企業進入強勁、盈利性增長新軌蹟的戰略行動之間，卻似乎存在著顯著的共同點。
我們所討論的戰略行動——通過提供創新產品和服務，開闢並佔領新的市場空間，創造巨大的需求——不僅包含了許多利潤大幅增長的傳奇，也體現了這些傳奇背後所蘊含的思想，而陷在紅海中的那些企業，錯過了這些思想所帶來的機遇。我們研究這些戰略行動，目的是為了認識開創藍海領域，獲得高速成長的行為模式。我們分析了1880－2000年間，遍布30多個行業的150多家企業的戰略行動，仔細觀察了在每個事件中相關企業的行為。我們研究的行業包括酒店業、電影業、零售業、鐵路運輸業、能源業、計算機業、廣播業和汽車製造業、鋼鐵業。我們不僅研究那些拓展藍海領域的勝利者，也分析了相對不那麼成功的競爭對手的情況。
無論是對某一特定的戰略行動，還是在不同的戰略行動之間，我們都試圖分別找到藍海企業的共同點，以及那些在不算太成功的紅海企業的共同點。我們同時也試圖尋找這兩類企業的不同點。通過這項工作，我們力圖發現引致藍海拓展的共同因素，以及區分成功的倖存者和沈浮於紅海的失敗者之間的關鍵性差別。
通過對30多個行業的分析，我們的研究發現，無論是行業本身還是組織特性都不足以解釋兩大集團間的差異。在評估行業、組織和戰略等變量的過程中，我們發現，公司無論規模大小，管理者無論年齡長幼，產業無論朝陽夕陽，企業無論是剛進入市場還是已有根基，所有製無論私營國有，技術含量無論高低，註冊地無論國別，都可以創造並佔領藍海。
我們的觀察沒有發現任何能夠永久保持卓越的企業或行業。然而，我們發現那些貌似各不相同的成功故事背後，都有著一個共同模式：就是創造和占領藍海的戰略行動。無論是哪個歷史時期，也無論哪個行業、無論是福特汽車公司在1908年開發了T型車，還是通用汽車公司在1924年推出個性化轎車；無論美國有線新聞網（CNN）在1980年實行的每週7天、每天24小時實時新聞；還是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太陽馬戲團，藍海戰略是這些成功背後的共同模式。我們的研究還涵蓋了公共部門的戰略轉型，可以發現其與私營企業的模式類似，即所有製與戰略行動也無關。
是否將開創藍海作為公司的戰略取向，這是區分戰略的成功者與失敗者的一貫標準。陷於紅海的企業遵循傳統的戰略取向，在已有的行業範圍內構築防禦工事，企圖贏得競爭。而是遵循另一套完全不同的戰略邏輯，我們稱之為“價值創新”，這也是藍海戰略的基石。之所以稱為價值創新，原因在於它並非著眼於競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。
價值創新的重點既在於“價值”，又在於“創新”。在沒有創新的背景下，價值的的焦點是規模擴張型的“價值創造”，它提供了價值，但並不足以使企業超越市場。在此意義上，把價值創新與“技術創新”及“市場推廣”加以區分是十分必要的。我們的研究證明，區分藍海拓展中的成敗標準既不在於是否擁有“殺手鐧”性質的核心技術，也不在於“進入市場的時機”。儘管某些時候上述兩種因素的確存在，但在更為一般的情形下，它們並不重要。只有在企業把創新與效用、價格和成本進行有機結合的時候，價值創新才可能發生。如果企業不能使創新圍繞價值進行，則作為技術創新者和市場推廣者的企業往往生出了蛋，卻被其他企業孵化。
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10年的研究中，他們觀察到只有不到10％的市場開拓者成為商業勝利者，超過90％成為失敗者。
價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。重要的是，價值創新對競爭性戰略的一項基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得——提出了挑戰。相反，藍海的探索者們卻同時追求差異化和低成本。
現在讓我們回到太陽馬戲團的個案中。在其所創造的娛樂新模式中，該馬戲團實現了差異化和低成本的兼得。在它初次登場的時期，其他馬戲團都忙著在已經逐步萎縮的市場中互相競爭，仍然是傳統馬戲表演的形式，卻想盡量戰勝競爭對手。它們的做法沒有跳出傳統馬戲的圈子，只是在保留盡可能多的名丑角和馴獸師下功夫，屬於提高馬戲團成本的市場戰略。其結果是成本的提高並沒有帶來收益的提高，對馬戲表演的總需求仍處在螺旋式的下降通道。
當太陽馬戲團出現的時候，傳統戰略手段開始失效。無論在傳統馬戲表演上，還是在古典劇院產品上，太陽馬戲團都沒有將注意力集中到競爭上。與傳統赶超式競爭戰略邏輯不同，它並沒有針對現存問題給出更好的解決方案，比如創造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同時向觀眾提供兩種產品：把馬戲的滑稽與驚險，以及舞台劇的技術合成及富於藝術感染力結合起來；因此，它重新定義了問題本身。通過打破馬戲表演和舞台劇之間的界限，太陽馬戲團不僅贏得了馬戲觀眾，也贏得了非馬戲觀眾——那些光顧劇院的成年觀眾。
這就創造了一個全新的馬戲概念，打破了價值－成本不可兼得的關係，開闢了作為新市場空間的藍海領域。現在我們思考一下其中的差別。當其他馬戲團仍專注於提供動物表演、僱傭明星演員、採用複合式舞台、場內特許銷售的時候，太陽馬戲團對這些做法完全棄之不用。長期以來，上述做法在傳統馬戲行業得到了充分肯定，從來沒有受過質疑。然而，公眾對動物表演的不滿日益提高，動物本身的價格，及其訓練、醫療、專用住處、保險和交通等費用，使得動物表演成為馬戲表演中最昂貴的項目之一。
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同樣，如果馬戲行業注重用明星演員，那麼在公眾心目中，所謂的“馬戲團明星”根本無法與電影明星相提並論，而且他們也是幾乎不能影響觀眾數量變化的高成本因素。至於復合式舞台，因為表演舞台的頻頻轉換，不僅另觀眾心煩意亂，而且也必然增加演員的數量，引起成本的顯著提高。雖然場內特許銷售增加了總收入，但是特許商品的高價讓一般觀眾認為自己挨了宰。
傳統馬戲表演的吸引力最後縮小到三個要素上：帳篷、小丑和雜技表演，諸如騎獨輪車或侏儒。因此太陽馬戲團保留了小丑，但把小丑的幽默從鬧劇轉變為以更迷人、更精緻的形式呈現。由於太陽馬戲團認為帳篷是馬戲團魔力的象徵，因此它不僅繼續使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內部豪華設計，使人們不禁聯想到馬戲團昔日的輝煌。而諷刺的是，其它不少馬戲團倒放棄了帳篷，轉而租用場地。太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節目，但表演時間縮短了，並且還通過藝術表現和技術包裝使其更加高雅。
通過對劇場表演的借鑒，太陽馬戲團添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節、富於藝術性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術成份。這些來自替代性的劇院演出行業的因素，對於馬戲團行業來說是全新的創造。
傳統馬戲往往提供一系列互不相干的表演內容。與此不同，太陽馬戲團的每一場表演都有一個主題或故事主線，實際上是對舞台表演的某種重組。儘管主題有意是模糊的，但這使得各種藝術成份不受限制，並能夠和諧統一。太陽馬戲團還從百老彙的表演中獲得靈感，將音樂、視覺效果、燈光和表演融於一爐，改變了原來單一的演出形式。在表演中還借鑒劇場和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表現力，更加傳神。通過引入上述新要素，太陽馬戲團創造一種精緻的表演形式。
更重要的是，通過注入了這些新元素，太陽馬戲團給了人們更多看馬戲的理由，市場的需求迅速擴大了。
簡言之，太陽馬戲團將馬戲表演和劇場演出取其精華，捨其繁冗，形成了一種有別於傳統馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，從而創造出一片藍海領域。與此同時，通過削減大量高成本的馬戲表演項目，太陽馬戲團的成本大大降低，實現了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團根據劇場演出的票價，戰略性地確定了自己的門票價格，雖然相比原來馬戲表演的票價要提高了數倍，但依然吸引到大批成年觀眾，因為他們相比劇場演出，這一價格並不算高。
圖1－2描述了差異化－低成本之間的動態關係，它們是價值創新的立足點。
圖1－2
當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降。
正如圖1－2所示，藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。由於客戶價值來源於企業以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業的價值取決於價格和成本結構，因此價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。藍海戰略貫徹於企業的各個職能部門和操作部門。
與價值創新不同，諸如產品創新等其他創新，可以在不影響企業總體戰略的子系統內實現。例如在製造環節，企業通過降價，可以鞏固其價格領導者的市場戰略地位，但不會影響企業所提供的產品效用。儘管這一類創新有助於企業維持甚至提升其在現有市場內的地位，但是這種子系統的創新很少能拓展出一片新市場空間的藍海。
在此意義上，價值創新就不僅僅是“創新”，而是涵蓋整個公司行為體系的戰略問題。圖1－3歸納了紅海和藍海戰略的關鍵性差異。
以競爭為基礎的紅海戰略假定一個產業的結構性條件是給定的，則企業被迫在這些條件下競爭；這種假定基於學術上的所謂“結構主義”觀點，或者稱之為“環境決定論” 。相反，價值創新則是認為市場邊界和產業結構並非既定，產業參與者的觀念和行為可以重構產業邊界和結構性條件。我們稱之為“結構再造主義”的觀點。在紅海裡，差異化是高成本的，原因在於所有企業按照同樣的最優行為規則進行競爭。在此，企業的戰略抉擇要么是追求差異化，要么是追求低成本。然而，在結構再造主義的視野裡，戰略目標是打破現存的價值－成本互替定律，構建新的最優行為規則，由此拓展藍海（關於這一問題的更多討論，清參閱附錄B：《價值創新：戰略的結構再造觀點》）。
圖1－3
太陽馬戲團通過跨行業要素重構，打破了馬戲行業的運作規則，同時贏得了差異化和低成本。在經歷了增刪補改的大手術後，太陽馬戲團還依然是一個馬戲團嗎？或者它是一個劇院？如果是一個劇院，那麼它屬於哪一類呢？百老匯舞台劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有準確答案。太陽馬戲團橫跨以上行業的結構再造使它同時具備了以上表演形式的部分內容，但又不具備其中任何表演形式的全部內容。太陽馬戲團雖然沒有取得一個公認的行業名稱，但卻開闢了一片非競爭性的市場空間，創造了一片藍海。
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儘管經濟環境顯示了實施藍海戰略的緊迫性，但大家普遍相信，企業在現有的產業空間之外進行冒險，其成功機率較低。那麼如何在藍海獲得成功呢？企業在規劃與執行藍海戰略的進程中，如何系統性地將機遇最大化，風險最小化？如果缺乏對機遇和風險的理解，那麼開創藍海的成功可能將更小。
當然，無風險的戰略是不存在的。戰略總是同時意味著機會和風險，無論在紅海還是藍海都是如此。但是目前，關於如何在紅海取得成功的分析框架和工具遠遠多於對藍海的研究。只要這種不平衡的局面延續下去，紅海仍將繼續支配企業戰略的製訂，既便開創藍海的要求非常迫切。也許這可以解釋為何在已經出現號召企業走出當前產業空間的呼聲時，企業仍然沒有真正認真對待這些建議。
本書希望通過展示我們的論文研究方法，糾正當前的不平衡局面。在此，我們提出了在藍海取得成功的若干原則和分析框架。
在第二章裡，我們引進了創造並戰略藍海的關鍵性分析工具與框架。儘管其他章節在需要的情況下也引進了一些補充性工具，但這些基本分析方法是貫穿全書的。由於這些工具和分析框架同時考慮了戰略的機遇和風險，因此企業通過有選擇地運用這些工具和框架，可以在當前的行業和市場條件下，前瞻性地實施轉型。後續章節介紹了成功制定和執行藍海戰略的基本原則，並運用以上分析框架，論證這些原則如何運用於實踐。
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藍海戰略的成功制定需要遵循四條基本原則，第三至六章依次加以了分析。第三章明確瞭如何通過比較不同的行業群體，開闢非競爭性市場空間，並降低“搜尋風險”。它將教會讀者如何穿越傳統競爭的六大邊界，開創具有商業意義的藍海，從而規避競爭。傳統的競爭邊界分別是：替代性行業的邊界，不同的戰略集團，不同的客戶群，互補性的產品與服務，行業的功能－情感導向，以及不同的時間段。
第四章展示瞭如何設計一家企業的戰略規劃過程，超越數量擴張，實現價值創新。當前的企業戰略規劃過程往往使企業鎖定於數量擴張的路徑上，而本章提供了一種替代模式，解決“計劃風險”。本章以直觀的方法，使讀者面對一幅總體的景象，而不致淹沒於大量的術語之中。本章設計了一個“四步走”的戰略規劃過程，使讀者能夠據此構建戰略，創造並把握藍海機遇。
第五章論證瞭如何實現藍海領域的最大化。為了創造最大化的需求市場，本章對更好地細分市場以滿足現有消費者的偏好這一傳統觀念提出了挑戰。這種觀念下的實踐只會增加小的目標市場。而本章告訴讀者如何整合需求，把當前還不是客戶的群體作為擴大藍海市場規模的努力方向，從而開闢新市場，降低“規模風險”，而不是專注於區分消費者的差別，
第六章的重點在於對戰略的設計，既要為大多數客戶創造價值，同時又要創建可靠的商業模式，創造並維持自身的利潤增長。本章告訴讀者如何確保企業在藍海內構建盈利的商業模式，降低“商業模式風險”。本章對製訂戰略的各個步驟進行了說明，幫助讀者確保自身和客戶在新的業務領域中的雙贏。制訂戰略包括效用、價格、成本和執行等步驟。
第七、八兩章轉入有關藍海戰略有效執行的原則問題。特別是第七章引入了“關鍵點領導法”概念，即管理者如何激勵組織，以克服在執行藍海戰略中的關鍵性組織障礙。這裡涉及到的是“組織風險”問題。本章說明領導者和管理者在時間和資源有限的情況下，如何克服執行藍海戰略中的觀念、資源、動機和人際關係障礙。
第八章論證寓執行於戰略的原則，激勵員工在組織內部堅定地執行藍海戰略。本章引進了“過程公正”概念。由於藍海戰略意味著打破常規，因此保證過程的公正有助於提高員工在戰略制定和執行中的積極性，以自願合作的方式執行戰略。本章涉及的是與員工態度和行為相關的“管理風險”。
圖1－4
圖1－4表明了成功制定並執行藍海戰略所必須遵循的六項原則，以及通過把握這些原則所能降低的風險。
第九章探討了藍海戰略的動態發展——戰略的可持續和不斷更新。
現在讓我們轉入第二章，在下一章我們將討論貫穿於全書的，運用於藍海戰略制定與執行的基本分析工具與框架。
在開創藍海的緊迫性背後存在著若干推動力量。日益加速的技術進步顯著地提高了產業生產率，使廠商大規模提供產品和服務成為可能。這就導致產業數量的增加，以及供大於求情況出現
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以上情況加快了產品與服務的流通，使得價格戰愈演愈烈，利潤空間不斷收窄。最近關於若干美國行業品牌的研究證實了這一趨勢。人們不再象過去那樣，選擇洗衣粉非得用汰漬；一旦佳洁士促銷，他們也不再非堅持用高露潔牙膏，反之亦然。在過度擁擠的行業內，無論在經濟高漲或蕭條期，細分品牌都變得愈加困難。
所有這些情況顯示，20世紀的管理戰略與方法所賴以存在的商業環境正在加速消亡。隨著紅海競爭變得日益殘酷，管理者必須改變當前千軍萬馬過獨木橋式的習慣模式，向藍海轉型。
一家企業如何突破紅海的殘酷競爭？它如何拓展藍海？是否存在系統性的路徑實現上述目標並維持較高的績效？
為了尋找答案，我們的首先要定義我們研究的基本分析單位。為了理解高績效賴以存在的基礎，以往的商業研究文獻通常把企業作為分析的基本單位。人們總是對企業如何依託一整套卓越的戰略、操作和組織特點以保持強勁、可持續的利潤增長而感到驚訝。然而，我們的問題是：是否永遠存在“卓越的”或“有遠見的”、能持續征服市場並不斷開拓藍海的企業？
我們可以重溫《追求卓越》以《持久生存》 。
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《持久生存》一書步前書的後塵。該書指出，“有遠見企業的良好習慣”有助於企業在長期保持卓越績效。為避免《追求卓越》一書的缺陷，《持久生存》一書把研究範圍擴大到企業的整個生存期間，其研究對象僅限於生存40年以上的企業。 《持久生存》同樣成為暢銷書。
但是問題再次出現。根據最近的檢驗，《持久生存》所推崇的一些有遠見的企業的低效率逐步曝光。正如最近的《創造性破壞》一書所描述的，《持久生存》所列出的部分樣板企業的絕大部分成功來源於整個行業的優勢而非單個企業自身的績效。例如，惠普符合《持久生存》所提出的長期征服市場的標準。事實上，在惠普征服市場的時期，整個計算機硬件行業整體景氣良好。更進一步看，惠普甚至並未成為行業內的競爭優勝者。通過該事實及其他實例，《創造性破壞》質疑是否存在能持續征服市場的所謂“有遠見”的企業。此外，我們都目睹了日本企業從20世紀70年代後期到80年代早期全盛階段的“革命性”戰略到績效停滯乃至滑坡的過程。
如果可持續的高績效企業根本不存在，或者一家企業在某個階段輝煌而在另一時期判斷失誤，則該企業不宜作為探尋高績效根源和藍海拓展的基本分析單位。
正如上文所討論，歷史同樣證明，在某個行業規則和邊界尚未確定時，該行業將穩步擴張；單個市場參與者可以設定規則和邊界。企業不必在給定的市場空間內殘酷競爭；太陽馬戲團在娛樂產業拓展了一個新市場空間，並因此獲得了強勁的、盈利性的增長。這表明，行業也不宜作為研究盈利性增長的基本分析單位。
我們的研究證明，戰略行動，而非企業或行業，才是解釋藍海拓展和可持續的高績效的基本分析單位。一個戰略行動包括一組市場拓展性的管理行為與決策。例如，康柏在2001年被惠普併購而不再是一家獨立企業，不少人因此可能認為該企業經營並不成功，然而這並不影響我們對康柏拓展服務器行業的藍海戰略行動分析。這些戰略行動不僅僅是該公司在20世紀90年代中期強勁恢復的一部分，也開闢了一個價值數十億美元的全新的計算機行業市場空間。
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在附錄A：《藍海戰略案例縱覽》中，我們從資料庫中抽取了美國的三大代表性行業汽車行業——我們乘什麼去工作；計算機行業——我們用什麼工作；以及電影行業——我們工作之餘的娛樂，給予了簡要的介紹。正如附錄A所示，不存在永遠卓越的企業或行業。但是，在那些創造了藍海領域，並引導企業進入強勁、盈利性增長新軌蹟的戰略行動之間，卻似乎存在著顯著的共同點。
我們所討論的戰略行動——通過提供創新產品和服務，開闢並佔領新的市場空間，創造巨大的需求——不僅包含了許多利潤大幅增長的傳奇，也體現了這些傳奇背後所蘊含的思想，而陷在紅海中的那些企業，錯過了這些思想所帶來的機遇。我們研究這些戰略行動，目的是為了認識開創藍海領域，獲得高速成長的行為模式。我們分析了1880－2000年間，遍布30多個行業的150多家企業的戰略行動，仔細觀察了在每個事件中相關企業的行為。我們研究的行業包括酒店業、電影業、零售業、鐵路運輸業、能源業、計算機業、廣播業和汽車製造業、鋼鐵業。我們不僅研究那些拓展藍海領域的勝利者，也分析了相對不那麼成功的競爭對手的情況。
無論是對某一特定的戰略行動，還是在不同的戰略行動之間，我們都試圖分別找到藍海企業的共同點，以及那些在不算太成功的紅海企業的共同點。我們同時也試圖尋找這兩類企業的不同點。通過這項工作，我們力圖發現引致藍海拓展的共同因素，以及區分成功的倖存者和沈浮於紅海的失敗者之間的關鍵性差別。
通過對30多個行業的分析，我們的研究發現，無論是行業本身還是組織特性都不足以解釋兩大集團間的差異。在評估行業、組織和戰略等變量的過程中，我們發現，公司無論規模大小，管理者無論年齡長幼，產業無論朝陽夕陽，企業無論是剛進入市場還是已有根基，所有製無論私營國有，技術含量無論高低，註冊地無論國別，都可以創造並佔領藍海。
我們的觀察沒有發現任何能夠永久保持卓越的企業或行業。然而，我們發現那些貌似各不相同的成功故事背後，都有著一個共同模式：就是創造和占領藍海的戰略行動。無論是哪個歷史時期，也無論哪個行業、無論是福特汽車公司在1908年開發了T型車，還是通用汽車公司在1924年推出個性化轎車；無論美國有線新聞網（CNN）在1980年實行的每週7天、每天24小時實時新聞；還是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太陽馬戲團，藍海戰略是這些成功背後的共同模式。我們的研究還涵蓋了公共部門的戰略轉型，可以發現其與私營企業的模式類似，即所有製與戰略行動也無關。
是否將開創藍海作為公司的戰略取向，這是區分戰略的成功者與失敗者的一貫標準。陷於紅海的企業遵循傳統的戰略取向，在已有的行業範圍內構築防禦工事，企圖贏得競爭。而是遵循另一套完全不同的戰略邏輯，我們稱之為“價值創新”，這也是藍海戰略的基石。之所以稱為價值創新，原因在於它並非著眼於競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。
價值創新的重點既在於“價值”，又在於“創新”。在沒有創新的背景下，價值的的焦點是規模擴張型的“價值創造”，它提供了價值，但並不足以使企業超越市場。在此意義上，把價值創新與“技術創新”及“市場推廣”加以區分是十分必要的。我們的研究證明，區分藍海拓展中的成敗標準既不在於是否擁有“殺手鐧”性質的核心技術，也不在於“進入市場的時機”。儘管某些時候上述兩種因素的確存在，但在更為一般的情形下，它們並不重要。只有在企業把創新與效用、價格和成本進行有機結合的時候，價值創新才可能發生。如果企業不能使創新圍繞價值進行，則作為技術創新者和市場推廣者的企業往往生出了蛋，卻被其他企業孵化。
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10年的研究中，他們觀察到只有不到10％的市場開拓者成為商業勝利者，超過90％成為失敗者。
價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。重要的是，價值創新對競爭性戰略的一項基本教條——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得——提出了挑戰。相反，藍海的探索者們卻同時追求差異化和低成本。
現在讓我們回到太陽馬戲團的個案中。在其所創造的娛樂新模式中，該馬戲團實現了差異化和低成本的兼得。在它初次登場的時期，其他馬戲團都忙著在已經逐步萎縮的市場中互相競爭，仍然是傳統馬戲表演的形式，卻想盡量戰勝競爭對手。它們的做法沒有跳出傳統馬戲的圈子，只是在保留盡可能多的名丑角和馴獸師下功夫，屬於提高馬戲團成本的市場戰略。其結果是成本的提高並沒有帶來收益的提高，對馬戲表演的總需求仍處在螺旋式的下降通道。
當太陽馬戲團出現的時候，傳統戰略手段開始失效。無論在傳統馬戲表演上，還是在古典劇院產品上，太陽馬戲團都沒有將注意力集中到競爭上。與傳統赶超式競爭戰略邏輯不同，它並沒有針對現存問題給出更好的解決方案，比如創造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同時向觀眾提供兩種產品：把馬戲的滑稽與驚險，以及舞台劇的技術合成及富於藝術感染力結合起來；因此，它重新定義了問題本身。通過打破馬戲表演和舞台劇之間的界限，太陽馬戲團不僅贏得了馬戲觀眾，也贏得了非馬戲觀眾——那些光顧劇院的成年觀眾。
這就創造了一個全新的馬戲概念，打破了價值－成本不可兼得的關係，開闢了作為新市場空間的藍海領域。現在我們思考一下其中的差別。當其他馬戲團仍專注於提供動物表演、僱傭明星演員、採用複合式舞台、場內特許銷售的時候，太陽馬戲團對這些做法完全棄之不用。長期以來，上述做法在傳統馬戲行業得到了充分肯定，從來沒有受過質疑。然而，公眾對動物表演的不滿日益提高，動物本身的價格，及其訓練、醫療、專用住處、保險和交通等費用，使得動物表演成為馬戲表演中最昂貴的項目之一。
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同樣，如果馬戲行業注重用明星演員，那麼在公眾心目中，所謂的“馬戲團明星”根本無法與電影明星相提並論，而且他們也是幾乎不能影響觀眾數量變化的高成本因素。至於復合式舞台，因為表演舞台的頻頻轉換，不僅另觀眾心煩意亂，而且也必然增加演員的數量，引起成本的顯著提高。雖然場內特許銷售增加了總收入，但是特許商品的高價讓一般觀眾認為自己挨了宰。
傳統馬戲表演的吸引力最後縮小到三個要素上：帳篷、小丑和雜技表演，諸如騎獨輪車或侏儒。因此太陽馬戲團保留了小丑，但把小丑的幽默從鬧劇轉變為以更迷人、更精緻的形式呈現。由於太陽馬戲團認為帳篷是馬戲團魔力的象徵，因此它不僅繼續使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內部豪華設計，使人們不禁聯想到馬戲團昔日的輝煌。而諷刺的是，其它不少馬戲團倒放棄了帳篷，轉而租用場地。太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節目，但表演時間縮短了，並且還通過藝術表現和技術包裝使其更加高雅。
通過對劇場表演的借鑒，太陽馬戲團添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節、富於藝術性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術成份。這些來自替代性的劇院演出行業的因素，對於馬戲團行業來說是全新的創造。
傳統馬戲往往提供一系列互不相干的表演內容。與此不同，太陽馬戲團的每一場表演都有一個主題或故事主線，實際上是對舞台表演的某種重組。儘管主題有意是模糊的，但這使得各種藝術成份不受限制，並能夠和諧統一。太陽馬戲團還從百老彙的表演中獲得靈感，將音樂、視覺效果、燈光和表演融於一爐，改變了原來單一的演出形式。在表演中還借鑒劇場和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表現力，更加傳神。通過引入上述新要素，太陽馬戲團創造一種精緻的表演形式。
更重要的是，通過注入了這些新元素，太陽馬戲團給了人們更多看馬戲的理由，市場的需求迅速擴大了。
簡言之，太陽馬戲團將馬戲表演和劇場演出取其精華，捨其繁冗，形成了一種有別於傳統馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，從而創造出一片藍海領域。與此同時，通過削減大量高成本的馬戲表演項目，太陽馬戲團的成本大大降低，實現了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團根據劇場演出的票價，戰略性地確定了自己的門票價格，雖然相比原來馬戲表演的票價要提高了數倍，但依然吸引到大批成年觀眾，因為他們相比劇場演出，這一價格並不算高。
圖1－2描述了差異化－低成本之間的動態關係，它們是價值創新的立足點。
圖1－2
當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降。
正如圖1－2所示，藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升。由於客戶價值來源於企業以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業的價值取決於價格和成本結構，因此價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。藍海戰略貫徹於企業的各個職能部門和操作部門。
與價值創新不同，諸如產品創新等其他創新，可以在不影響企業總體戰略的子系統內實現。例如在製造環節，企業通過降價，可以鞏固其價格領導者的市場戰略地位，但不會影響企業所提供的產品效用。儘管這一類創新有助於企業維持甚至提升其在現有市場內的地位，但是這種子系統的創新很少能拓展出一片新市場空間的藍海。
在此意義上，價值創新就不僅僅是“創新”，而是涵蓋整個公司行為體系的戰略問題。圖1－3歸納了紅海和藍海戰略的關鍵性差異。
以競爭為基礎的紅海戰略假定一個產業的結構性條件是給定的，則企業被迫在這些條件下競爭；這種假定基於學術上的所謂“結構主義”觀點，或者稱之為“環境決定論” 。相反，價值創新則是認為市場邊界和產業結構並非既定，產業參與者的觀念和行為可以重構產業邊界和結構性條件。我們稱之為“結構再造主義”的觀點。在紅海裡，差異化是高成本的，原因在於所有企業按照同樣的最優行為規則進行競爭。在此，企業的戰略抉擇要么是追求差異化，要么是追求低成本。然而，在結構再造主義的視野裡，戰略目標是打破現存的價值－成本互替定律，構建新的最優行為規則，由此拓展藍海（關於這一問題的更多討論，清參閱附錄B：《價值創新：戰略的結構再造觀點》）。
圖1－3
太陽馬戲團通過跨行業要素重構，打破了馬戲行業的運作規則，同時贏得了差異化和低成本。在經歷了增刪補改的大手術後，太陽馬戲團還依然是一個馬戲團嗎？或者它是一個劇院？如果是一個劇院，那麼它屬於哪一類呢？百老匯舞台劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有準確答案。太陽馬戲團橫跨以上行業的結構再造使它同時具備了以上表演形式的部分內容，但又不具備其中任何表演形式的全部內容。太陽馬戲團雖然沒有取得一個公認的行業名稱，但卻開闢了一片非競爭性的市場空間，創造了一片藍海。
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儘管經濟環境顯示了實施藍海戰略的緊迫性，但大家普遍相信，企業在現有的產業空間之外進行冒險，其成功機率較低。那麼如何在藍海獲得成功呢？企業在規劃與執行藍海戰略的進程中，如何系統性地將機遇最大化，風險最小化？如果缺乏對機遇和風險的理解，那麼開創藍海的成功可能將更小。
當然，無風險的戰略是不存在的。戰略總是同時意味著機會和風險，無論在紅海還是藍海都是如此。但是目前，關於如何在紅海取得成功的分析框架和工具遠遠多於對藍海的研究。只要這種不平衡的局面延續下去，紅海仍將繼續支配企業戰略的製訂，既便開創藍海的要求非常迫切。也許這可以解釋為何在已經出現號召企業走出當前產業空間的呼聲時，企業仍然沒有真正認真對待這些建議。
本書希望通過展示我們的論文研究方法，糾正當前的不平衡局面。在此，我們提出了在藍海取得成功的若干原則和分析框架。
在第二章裡，我們引進了創造並戰略藍海的關鍵性分析工具與框架。儘管其他章節在需要的情況下也引進了一些補充性工具，但這些基本分析方法是貫穿全書的。由於這些工具和分析框架同時考慮了戰略的機遇和風險，因此企業通過有選擇地運用這些工具和框架，可以在當前的行業和市場條件下，前瞻性地實施轉型。後續章節介紹了成功制定和執行藍海戰略的基本原則，並運用以上分析框架，論證這些原則如何運用於實踐。
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藍海戰略的成功制定需要遵循四條基本原則，第三至六章依次加以了分析。第三章明確瞭如何通過比較不同的行業群體，開闢非競爭性市場空間，並降低“搜尋風險”。它將教會讀者如何穿越傳統競爭的六大邊界，開創具有商業意義的藍海，從而規避競爭。傳統的競爭邊界分別是：替代性行業的邊界，不同的戰略集團，不同的客戶群，互補性的產品與服務，行業的功能－情感導向，以及不同的時間段。
第四章展示瞭如何設計一家企業的戰略規劃過程，超越數量擴張，實現價值創新。當前的企業戰略規劃過程往往使企業鎖定於數量擴張的路徑上，而本章提供了一種替代模式，解決“計劃風險”。本章以直觀的方法，使讀者面對一幅總體的景象，而不致淹沒於大量的術語之中。本章設計了一個“四步走”的戰略規劃過程，使讀者能夠據此構建戰略，創造並把握藍海機遇。
第五章論證瞭如何實現藍海領域的最大化。為了創造最大化的需求市場，本章對更好地細分市場以滿足現有消費者的偏好這一傳統觀念提出了挑戰。這種觀念下的實踐只會增加小的目標市場。而本章告訴讀者如何整合需求，把當前還不是客戶的群體作為擴大藍海市場規模的努力方向，從而開闢新市場，降低“規模風險”，而不是專注於區分消費者的差別，
第六章的重點在於對戰略的設計，既要為大多數客戶創造價值，同時又要創建可靠的商業模式，創造並維持自身的利潤增長。本章告訴讀者如何確保企業在藍海內構建盈利的商業模式，降低“商業模式風險”。本章對製訂戰略的各個步驟進行了說明，幫助讀者確保自身和客戶在新的業務領域中的雙贏。制訂戰略包括效用、價格、成本和執行等步驟。
第七、八兩章轉入有關藍海戰略有效執行的原則問題。特別是第七章引入了“關鍵點領導法”概念，即管理者如何激勵組織，以克服在執行藍海戰略中的關鍵性組織障礙。這裡涉及到的是“組織風險”問題。本章說明領導者和管理者在時間和資源有限的情況下，如何克服執行藍海戰略中的觀念、資源、動機和人際關係障礙。
第八章論證寓執行於戰略的原則，激勵員工在組織內部堅定地執行藍海戰略。本章引進了“過程公正”概念。由於藍海戰略意味著打破常規，因此保證過程的公正有助於提高員工在戰略制定和執行中的積極性，以自願合作的方式執行戰略。本章涉及的是與員工態度和行為相關的“管理風險”。
圖1－4
圖1－4表明了成功制定並執行藍海戰略所必須遵循的六項原則，以及通過把握這些原則所能降低的風險。
第九章探討了藍海戰略的動態發展——戰略的可持續和不斷更新。
現在讓我們轉入第二章，在下一章我們將討論貫穿於全書的，運用於藍海戰略制定與執行的基本分析工具與框架。