一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由於沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應該做的事，結果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。
大量研究表明，在工作中，人們總是依據下列各種準則決定事情的優先次序：
（1）先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事。
（2）先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事。
（3）先做容易做的事，然後再做難做的事。
（4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事。
（5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。
（6）先做已排定時間的事，再做未經排定時間的事。
（7）先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事。
（8）先做別人的事，然後再做自己的事。
（9）先做緊迫的事，然後再做不緊迫的事。
（10）先做有趣的事，然後再做枯燥的事。
（11）先做易於完成的事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜託的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的人所拜託的事。
（13）先做已發生的事，然後做未發生的事。
很顯然，上述各種準則，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目標的實現為導向的，在一系列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應延後處理，甚至不予處理？
對於這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延後處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。
在麥肯錫，每個人都養成了“依據事物的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習慣於先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。
在上述的十三種決定優先次序的準則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80%的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分為如下的三個層次：
（1）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。
（2）今天“應該”做的事（即有點緊迫的事）。
（3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。
但遺憾的是，在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。