印尼巨賈之子黃鴻年很懂中國的政治。在一次演講中，他半開玩笑地說，“我是成長在60年代動蕩的中國，如果我還是留在中國大陸的話，現在大概最多可以當個人民公社副社長吧。但後來我走了，25年後，我這個流失的'人才'，卻為中國帶來了數以十億計的投資和開創了國營老企業的嫁接改造，為解放生產力和發展生產力的一場中國特色的工業革命而努力奮鬥。”
這樣的講話讓聽者非常的入耳。他一點也不像一個外商，而似乎是流放歸來反哺母親的遊子。
在很多接觸過黃鴻年的國營企業經營者心目中，黃鴻年絕對是一個“人物”，最重要的表現是，“他能經常與中央領導人聊天”。他有不少張照片，一些中央領導人抱著他的女人與他全家快樂地合影。每到年底，各地的中策公司總經理前來北京匯報工作，他必包下中央領導接見外賓的釣魚台國賓館某號樓，總經理們進來都要驗證登記，每個人匯報時間不超過15分鐘，其氣氛即輕鬆又肅穆，很讓來者肅然起敬而終身難忘。
在商業運作上，黃鴻年充分利用了中國現行法規的某些漏洞。原中外合資法規中允許外資分期到位，中策的收購往往預付15%—20%的投入就控制了國營企業，將頭批企業在海外上市後所獲資金再投入滾動式收購。又，中國法律規定外資合資方不得轉讓其合資股權，中策卻轉讓了持有這些股權的海外控股公司股份。同時，中策利用中國對合資企業的各種稅收優惠、匯價雙軌制等獲利匪淺。他收購紅寶石改組成中策時，公司尚虧損1476萬港元，而僅一年後，該公司淨利潤竟高達3.12億港元，成為香港股市上的一隻“奇蹟股”。
黃鴻年本人從無實業經驗，也對此毫無興趣，他收購上百家企業，從來沒有派駐一個人，全靠原來的廠長們繼續經營，總部僅有兩三位財務人員全年巡迴審計。收購之初，由於體制解放自然可激發生產力，出現了反彈式的效益增長，然而隨著大陸經濟氛圍的日趨市場化，體制優勢日漸消失，原有的產業型態落後、設備老化、新產品開發不力、人才結構不合理等國企老問題一一凸現。黃鴻年收購有餘，整合無力，進入迅速，退出猶豫，以致最後陷入具體的經營泥潭。中策旗下企業，除了橡膠和啤酒兩個行業群整合出售獲利頗豐外，其餘都成尾大不掉之勢，泉州的一攬子方案後遺症無窮無盡，手筆大到讓人吃驚的大連“101計劃”更是半途而廢。這時候對中策現象的批評之聲也頻頻出現，有人指責黃鴻年的“空手套利”是“既無技術又無管理經驗的商業投機”、“炒賣企業使國企肥水外流現象嚴重”。
到1997年，東南亞爆發金融危機，鴻鴻年損失慘重，他遂將大部分股份分次出讓，套現約7億港元，徹底脫離與中策的關係。據香港媒體報導，黃鴻年經過一系列收購和售股行動，獲利超過26億港元。 1999年，與黃鴻年已經無關的中策“中國輪胎”及其他在中國的合作公司共虧損3.32億港元。
在結束了“中策遊戲”之後，黃鴻年宣布將公司轉型至諮詢科技和電子商貿相關的業務上，公司亦易名為“China Internet Global Alliance Limited”。他曾試圖控股中國第一家互聯網公司瀛海威，最後不了了之。 2000年11月，黃與國務院下屬的中國興發集團簽約合組一間公司，名為中興策略有限公司，中策希望藉此“以'中中外'方式，參與仍未開放的電訊、金融等敏感業務”。中興策略的註冊資本為一億美元，由中策佔45%股權。這一計劃在公佈之際頗為轟動，然而後來也再無下文。
黃鴻年時第一位把“資本運營”這個概念帶到中國來的國際商人，那時，中國和他都沒有做好準備，所以他只賺走了一些有爭議的錢，而並沒有能夠把產業的“根”扎在這片留下過他的青蔥記憶的土地上。