Google研究院主任、美國計算機協會（ACM）資深會員（Fellow，中文有些地方翻譯成會士）、人工智能專家彼得·諾威格博士（Peter Norvig）講，當一個公司的市場佔有率超過50%後，就無法再使市場佔有率翻番了。這幾乎是任何人都懂的大白話，但是卻道出了許多跨國公司興衰的根源。
和人一樣，一個公司也有成長的青少年期、穩定的中年期和衰退的老年期。當一個公司剛剛興起時，它很有朝氣，又有領先的技術，市場佔有率卻很小。整個世界對它來講幾乎是無限大，它只要干好自己的事，就能不斷佔領市場，以幾何級數成長，根本不用擔心成長的空間的問題。用辛棄疾的話講，就是少年不識愁滋味。但是，當它佔領了大部分市場時，它的成長就受制於整個行業的發展了。而華爾街依然期望著這個新興公司不斷創造奇蹟。這時候，該公司就必須尋找新的成長點，才能不斷超越華爾街的預期，公司就不得不天天為營收忙碌（如果達不到預期會怎麼樣，我們以後會談到它的嚴重後果）。和傳統的工業不一樣，一個科技公司非常容易早熟，可能用不了幾年就成長到飽和狀態。
讓我們通過Google的例子來看一看科技公司達到飽和狀態是多麼的快。在山景城Google總部四十二號大樓二樓的牆上有一張一米高、幾米寬的大圖，它是參觀Google必看的一景。圖上畫的是從1999年以來到2004年Google上市時為止Google搜索流量的增長。那是一張非常漂亮的以幾何級數增長的曲線。圖上橫向是時間，縱向是搜索量。從1999年到2000年，搜索量增加了十倍，曲線的頂部就要突破了紙的高度，因此不得不將曲線的比例縮小十倍。但是，很快，幾個月翻一番的增長速度又使得曲線不得不此按比例再縮小十倍，如此幾次，直到2004年Google上市後不能再公開自己的流量為止。
Google剛成立時每天只有幾萬次的搜索量，這個數量即使漲一萬倍也不會對市場有很大影響。拉里·佩奇親口對我們講，他最初的夢想不過是把Google辦成一個盈利上億美元的公司。但是，Google的發展比佩奇自己的夢想還要快得多。 Google成立後沒有多長時間，搜索量就漲了上百倍，達到百萬級。當時Google主管工程的副總裁烏爾斯·霍爾茨（Urs Hoelzle）還專門發了封慶賀的Email。當時Google只有個位數的服務器，霍爾茨需要自己監管這些服務器。沒過兩年，Google的搜索量又長了百倍，Google自己也長成了一個嬰兒巨人（Baby Giant）。到2002年，它不僅成為世界上最流行的搜索引擎，而且同時為世界上最大的兩個門戶網站雅虎和美國在線提供搜索服務，估計占到了全球流量的一半。在1998年到2002年這四年間，Google的增長主要靠搶占市場份額而獲得。但當Google簽下了和美國在線的搜索合作合同後，全世界幾乎就剩不下大的市場份額可以佔領了。這時，新加入Google不久的諾威格指出了上述樸素而又經典的定理。所幸的是，Google的整個管理層已經未雨綢繆地看到了危機。 Google從搜索廣告進軍和內容相關的網絡廣告（Ad Sense for Content）就是從那時開始的。今天，後者的營業額已經占到Google整個營業額的三分之一。
今天，剛十歲的Google，在全球搜索市場的佔有率已經超過了50%（根據Comscore,Nelsen和Hitwise等第三方公司的提供的數據）。 Google從搜索業務帶來的營業額的增長很大程度上已經受制於整個互聯網上商業的增長。 Google的增長率也由早年的每年翻番，到前年2006年的70%，去年2007年的50%和今年統計到第二季度的30%。因此，這個時候像Google這樣的公司發展的關鍵是開拓新的增長點。
對於在一個全球某個領域占主導地位的公司來講，如果不能較早地預見到市場的飽和性（或者迴避這個問題）是很危險的。當年朗訊公司已經佔了美國程控交換機市場的大半江山，它依然夢想著在這個已經開始萎縮的市場上做到快速成長。這當然是不可能的，朗訊公司採用迴避問題的方式，自己創造出一個實際上並不存在的虛擬市場：它將設備賣給根本還不上錢的公司。從短期效果看，朗訊公司向外公佈的營業額上去了，雖然一大筆錢還只以應收款項出現在它的財務報表上，實際並沒有進賬。但是當2000年後這些錢真的收不回來的時候，朗訊公司就徹底垮掉了（同樣的錯誤非科技公司也會犯，以世界第一大銀行花旗銀行為首的金融公司為了達到高速成長的目的，貸款給根本無法還貸的客戶，導致幾千億美元的貸款成了壞賬不得不報虧損，而且這個黑洞至今看不到底）。
諾威格定理決定了在一個市場佔有主導地位的公司必須不斷開拓新的財源，才能做到長盛不衰。到目前為止，開拓新的財源有效的途徑只有兩條，而胡亂的嘗試倒有無數多種。被證明是可行的途徑包括“擴展”（Leverage）現有業務和轉型。 Google從基於搜索的Adwords廣告擴展到基於內容的Adsense廣告，微軟從操作系統軟件Windows擴展到應用軟件Office，都屬於成功的擴展。而GE從一個電器公司轉型到一個傳媒和金融公司則是成功的轉型。擴展適用於在自己特定的領域的業務趨向於飽和，而更大的相關領域還有很大擴張空間時，比如搜索廣告趨於飽和，而整個互聯網廣告市場的潛力依然很大時，才有擴展的可能。後者適合於整個大的行業發展已經飽和，擴展的空間已經不存在時。
擴展是一個公司把它現有的技術和商業優勢用到相關的市場上去。我們不妨再以Google為例看一看一個成功的公司如何通過擴展的辦法來擺脫諾威格定理的宿命。 Google在廣告業的技術優勢是它的廣告系統投放準確率好而且高度自動化，它的商業優勢在於它是全世界最大的廣告商網絡之一。有心於Google動態的讀者可能已經註意到，Google在兩年前收購視頻網站YouTube，一年前收購可用於YouTube廣告的雙擊公司（Double Click）。與此同時，Google於2007年牽頭成立了基於開源Linux的手機聯盟，代號為Android。所有人都看出這是Google將業務從互聯網擴張到手機的信號。有些評論認為Google這幾年沒有專注自己的核心業務，過於注重擴張。但是，如果仔細分析就會發現Google的擴張實際依然圍著互聯網廣告業務進行，而且從技術上講，無論是YouTube上的視頻廣告，還是手機上相應的廣告，都還只是Google現有技術在相鄰領域的推廣。 Google的廣告投放技術既然能用於互聯網，改造後就有可能用於傳統媒體。 Google已經有了眾多的廣告商，他們以前通過Google在互聯網上做廣告，以後也有可能通過Google在傳統媒體和新的工具（比如手機）上做廣告。顯然，Google的所做所為沒有超過原有的廣告工業。它並沒有致力於像Apple那樣開發消費電子產品，或者經營NBC那樣的傳統媒體。擴展的前提是相近領域有可擴展的空間，Google的情況正好符合這個前提，所以它採取擴展的策略。
在工業史上，這種成功的擴展非常之多，比如微軟從微機的操作系統軟件擴展到微機的應用軟件，惠普從小型機擴展到微機，迪斯尼從少兒動畫片擴展到傳統影視和娛樂等等。擴展可以最大程度地利用公司原有的經驗和優勢，使得它們在新的領域很快地站住腳。但是，當一個行業已經進入老年期，無從擴展時，這個領域領頭的公司要想繼續發展甚至只是生存，就不得不轉型了。
轉型做起來要比擴展難的多。在工業史上，轉型失敗的例子比成功的多很多。首先，轉型的大方向就不容易找。其次，即使轉型時找准了方向，但是在執行過程中失敗的可能性仍然很大。在失敗的例子中，最經典的例子是美國通用汽車公司向電子和航空領域失敗的轉型。
大家都知道通用汽車公司是美國最大的汽車公司，占美國一半以上的汽車市場，並且在半個多世紀裡一直是世界上銷售額最大的公司，直到近二十年開始走下坡路為止。但是，可能很少有人知道通用汽車公司在電子和航天領域一度有過比較成功的經歷，並且一度是全球衛星製造業的領頭羊，因為通用汽車的這些部門今天已經不存在了。在很多美國讀者可能家裡使用的是DirecTV的衛星電視服務，這是美國乃至全球最大的衛星電視網。而DirecTV過去不過是通用汽車電子部門休斯電子公司下面的一個部門而已。
進入上個世紀八十年代以後，美國的汽車工業幾乎無發展可言了。不用說高速成長，就連維持現有的利潤都成為奢想。一九八五年，還沒有江河日下的通用汽車邁出了正確的一步，以五十億美元的價錢成功地收購了休斯航空公司（Hughes Aircraft），並和自己的電子部門德爾克電子公司（Delco Electronics）合併成休斯電子公司。休斯電子公司很快成為了全世界衛星製造和衛星通信的龍頭老大。年長的讀者也許記得，1990年中國長城運載火箭的第一次商業發射就是為休斯公司發射了亞洲一號通信衛星。從此以後，中國長城運載火箭多次將休斯公司為世界各國製造的衛星發射升空。從九十年代起，休斯公司一直是通信衛星製造的全球主導公司之一。 1994年，休斯電子公司推出了衛星電視服務DirectTV，並在合併了泛美衛星的電視服務後，成為全球最大的衛星電視服務商。同時，休斯公司還是美國四大雷達製造商之一（其餘三家是洛克希德．馬丁、雷神和諾思羅普·格魯曼），因此經常收到美國政府和軍方的大額訂單。除此以外，休斯公司還是世界上最大的企業級衛星通信服務業務的提供商，它的客戶包括沃爾瑪等眾多跨國公司，這些公司為了實現全球各部門之間的通信，採用休斯公司基於衛星通信的服務。毫無疑問，當通用汽車公司自己的業務陷入困境時，休斯電子的業務卻蒸蒸日上。
九十年代後，美國汽車製造業受到日本公司（主要是豐田和本田）的衝擊，江河日下。這本來正好是通用汽車公司出售汽車品牌（比如它的卡迪拉克當年還是很值錢的品牌），轉型到電子和航天領域的好時候，但是，通用汽車卻做出了相反的決定，不斷出售賺錢的電子部門，用獲得的現金來補貼它毫無翻身希望的汽車製造，這無異於殺雞取卵。一九九七年，通用汽車將休斯公司的國防工業部門，包括飛機和雷達技術部門賣給了軍火商雷神公司（Raytheon），2000年，又將衛星製造業務賣給了波音公司，從此，我們就再也沒有聽說長城火箭發射休斯衛星的新聞了。 2003年，通用汽車將休斯剩餘的部門包括最大的業務DirectTV衛星電視賣給了默多克的新聞集團（News Corp），作價僅二百億美元。至此，通用汽車從世界衛星和通信技術領域徹底消失了。
新聞集團收購休斯公司後，只留下了DirecTV衛星電視服務，而將其它一些小電子部門，包括為企業提供衛星通信服務的休斯網絡系統陸陸續續地賣掉。然後將DirecTV重新上市，現在僅這一部分市值就高達三百多億美元，而且盈利可觀。而通用公司自己，經過了幾次輸血，仍然不死不活，現在市值只有不到六十億美元（今年第二季度虧損了一百五十億美元），也就是當年它子公司休斯電子一個部門DirecTV今天價值的五分之一。通用汽車失敗的根源在它根深蒂固的思維方式：它一直認定自己是個汽車公司，一定就要以汽車公司為主。這好比在圍棋盤上，通用汽車有一條經營了很長時間卻已經沒有氣的大龍，和一片佈局完美可擴展空間大的實空，通用汽車總是捨不得犧牲掉自己經營多年的大龍而錯誤地放棄前景看好的實空，最後滿盤皆輸。
成功的轉型是失之東隅、收之桑榆，比如通用電氣就經常乾這種事。在這種乾坤大挪移的過程中，一個公司的根子或者說基因需要改變。而改變公司的基因和改變人的基因一樣困難。我們在下一節中會介紹基因決定定理，我們可以看到一個公司的基因幾乎決定了它轉型的失敗是必然的，成功反而是偶然的。當然，這些奇蹟卻又總時不時地發生。
一個公司開拓新財源失敗的嘗試多如牛毛，我們也就不一一列舉了。最常見也是最糟糕的情況是，一個公司找不到新的市場，眼睛只局限於現有市場，而且總覺得別的公司盤子裡的蛋糕比自己的大，以自己的劣勢去爭奪別人盤中之餐。就好比國際象棋冠軍卡斯帕羅夫想在高爾夫球場上戰勝老虎伍茲一樣，成功的可能性微乎其微。由於精力分散，這些公司有時反而可能丟掉了自己的優勢。一旦大的經濟環境不好，公司的擴展會全部失敗，甚至丟掉了自己的基本盤導致破產。
每當我們回過頭來評價一個公司興衰時，我們並不難找到原因。但是，作為當時的決策當事人，在當時的環境中很難做出完全正確的判斷。即使看清了方向，也常常很難執行自己的意圖。為什麼一個公司轉型就那麼難呢？