1997年9月18日，日本零售業的巨頭八佰伴日本公司，向公司所在地的日本靜岡縣地方法院提出公司更生法的申請。這一行動，實際上等於向社會宣布了該公司的破產。八佰伴日本公司主管八佰伴集團的日本國內事業以及在歐美、東南亞等地區的海外投資，擁有26家店鋪，由八佰伴集團董事長、現任八佰伴國際流通集團總裁和田一夫的第四個兒子和田光正擔任總裁。八佰伴日本公司宣布破產前的總負債額為1613億日元（折合約13億多美元）。在東京證券交易所第一市場上市的超級市場破產，這在戰後的日本還是第一次。同時，它也是日本百貨業界最大的一次破產事件，因而震撼了日本和亞洲。日本半月刊《經濟界》1997年秋季增刊登了題為《八佰伴破產的教訓——象徵著淘汰超市時代的到來》的文章。關於八佰伴日本公司破產的原因，一般認為主要有以下幾點。
●攤子舖得太大——八佰伴日本公司總經理和田光正在接受《經濟界》雜誌記者採訪時表示，公司破產的原因是先行投資過多。和田光正說：“當時我認為投資計劃是絕對沒有錯誤的。從結果來看，我想是因為公司對日本和海外的經濟形勢及對自己企業的能力過於樂觀了。”然而，事實上，八佰伴在海外並沒有詳細周密的投資計劃。 20世紀80年代後期和90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴展國際事業，趁著日本泡沫經濟的時機，在債券市場大量發行可轉換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財務監督，極易陷入債務膨脹的危機。事實上，自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經營狀況就已經開始惡化。此外，八佰伴日本公司把公司利潤以及通過發行公司債券這種“煉金術”聚集的大量資金投到了海外市場。然而這些資金的回收情況卻不盡如人意。加之在此期間又出現了泡沫經濟，業績欠佳導致股價下跌。曾通過可轉換公司債券籌資600億日元的八佰伴，從1998年12月起到2001年，每年要償還100億日元。假如籌措不到償還資金，公司的信譽自然就要面臨危機。
●缺乏銀行支持——“八佰伴日本”直接向金融市場發行沒有銀行擔保的公司債券，直接在市場吸收資金。這一舉動，雖然反映了日本企業從依賴銀行貸款的間接資金來源，轉變為直接從市場吸收資金的直接資金來源的時代潮流，但也得罪了長期交往的主力銀行。因此，當“八佰伴日本”資金流通不暢，而發行的公司債券卻到了必須償還的時候，那些曾經擔當“八佰伴日本”主力銀行角色的往來銀行——東海銀行、住友信託銀行、日本長期信用銀行卻採取了袖手旁觀的姿態。總經理和田光正承認，銀行不支持也是造成公司破產的一個因素。董事長和田一夫曾向身邊的親信說過：“公司是被銀行擠垮的。”八佰伴破產的事實從一個側面表明了過於追求浪漫的壟斷經營者的專橫的經營方式的失敗。
●沒有明確的定位——有人說，八佰伴“沒有一個把什麼貨賣給什麼人的明確的經營戰略”。八佰伴原本是一個地方超市集團，但在向海外進軍的過程中，一會兒以日僑為對象，一會兒又轉向當地人。八佰伴不僅不斷改變銷售對象，而且還不斷改變經營。雖然在海外經營的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個好的開端，但由於在日本國內的積蓄不足，經營能力有限，因而被後發展起來的超市和百貨商店搶走了客源。 20世紀80年代以後，八佰伴在海外開設了40多家超市，但目前只剩下27家。有人批評說，八佰伴在經營上沒有考慮消費者。在超市行業中，必須通過對細小事務的逐步積累，才能真正取得成功。八佰伴日本公司忽視服務對象而帶來的教訓是沉痛的。
人才培育落後——在當今世界日趨國際化和多元化的過程中，“八佰伴日本”仍然維持著家庭企業的經營形態。在一個每一環節都必須以專業化參與競爭的環境裡，個人力量終究是有限的。和田一夫也察覺到這個問題的重要性，他在20世紀90年代初所著的《八佰伴的世界戰略》一書中，對此就有專門的論述，並已就培養國際企業人才採取一系列的措施。然而，人才的培育成長，不是一蹴而就的事，事業的發展卻是一日千里，正如八佰伴集團內的一位老職員所說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，只是無人能替他把守住後方。”
八佰伴日本公司的破產是多種因素造成的，但最主要的還是其經營戰略的失敗。零售業之所以能站住腳，是因為它有明確的服務對象。綜合性超市之所以經營不好，其原因在於眉毛鬍子一把抓，對向哪些顧客銷售什麼商品心中無數。超市盛行的經營方式是以顧客資料為依據，銷售適合於各個顧客嗜好和喜歡的商品，而無法實施這種經營方式的超級市場將難以生存。