張樹新是中國第一個提出“百姓網”概念的人。正是這個概念的出現讓互聯網走下“專業的神壇”而成為現代日常生活的工具。可是，張樹新始終沒有弄明白，老百姓到底需要一張怎麼樣的網。相反，張樹新把網絡看得十分地神聖，也鼓吹得十分地神聖和神秘。她把一位啟蒙者的錯覺當成信念般的公理來進行佈道。一位叫FanGxD的網民回憶自己聽過一次張樹新關於網絡的玄而又玄的演講，覺得她有點像“帶著巫氣的哲人”。
網站應該發布什麼信息？網民究竟需要什麼？瀛海威應該培育怎樣的網站特徵？網站的技術支撐點是什麼？對於這些疑問，張樹新和她的部下跟所有網民一樣不甚清楚。
“為炒作新聞熱點而炒作，不考慮市場規律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風。一個項目提出來，沒人認真研究市場，做市場預測，不去探究其市場推廣的可能性。”一位離職的部門經理如此評說。
1997年，一位點子大師向張樹新提議，香港面臨回歸，黨的十五大即將召開，三峽工程開工在即，愛國主義肯定是本年度的第一主題，瀛海威何不利用這個時機做一個“網上延安”？熱衷於創意的張樹新憑直覺意識到這是一個既有社會意義又有商業價值的主題信息：“網上延安”創意很好，把延安的歷史、現實、人物故事都放在網上，可通過教委組織全國中小學生觀看，進行愛國主義教育，同時也可增加公司收入。張樹新同時指示，要做“海量”，用最好的技術，先延安，後西安，再全國，最終推出“網絡中國”，使之成為瀛海威的經典品牌。
於是張樹新馬上召開新聞發布會，對外宣布：為配合愛國主義教育，瀛海威將耗時3年，投資千萬，推出《網絡中國》大型主題信息。果然，大小傳媒一時炒得沸沸揚揚。
經過製作部門的努力，1個多月後，200個網頁、500幅圖片、10多萬字的“網上延安”上網了。 “可後來事實是，'網上延安'點擊率非常低。”當時為從事這一項目狂熱投入、挑燈夜戰的一位職員萬分沮喪地說。
“我們知道2000年以後我們會賺錢，可我們不知道現在應該做什麼。”這是在瀛海威公司員工中流傳甚廣的一句話。與此相對應的是，瀛海威有很多戰略性的宏偉計劃和美好的效益預測。張樹新曾計算出1997年瀛海威當年度的網上游戲利潤為1000萬元，她還要求員工在3個月內拿出10個高水準的遊戲軟件。而當時，瀛海威的所有中繼線即使用滿24小時也不可能達到1000萬元的目標，3個月拿出10個高水準的遊戲軟件更是天方夜譚。瀛海威還曾著力開發當時在國際上亦十分超前的“網上交費系統”，一個留美博士後關在屋裡埋頭大干了8個月，做成後投進網絡裡卻如同石沉大海。
瀛海威的聯機服務是實行收費制的。日後網絡業的發展趨勢表明，這一方式是徹底失敗的。它無異於把網站變成了一個上岸票價十分昂貴的孤島，自絕於洶湧澎湃、開放自由的信息海洋。對此，張樹新始終沒有下決心進行轉軌，這大抵是瀛海威的第一個大敗筆。而尤為糟糕的是，瀛海威還使用了一套與互聯網TCP／IP所不同的通信規程，廣大網民所熟知也最容易找到的標準瀏覽器NETCAPE和IE，在號稱“縱橫時空”的瀛海威竟然不能使用，這等於是以一家之力在與整個世界網絡標準相抗爭，也當然給用戶帶來極大的不便。對此的抗議聲從用戶到公司內部一直不斷，可直到1997年10月，瀛海威才宣布取消這一規定。而在這漫長的兩年時間裡，瀛海威的高層主管堅持不改規定的原因，竟然是“公司花了大量財力、人力研製出的專用軟件不能隨便捨棄”。
死抱住所謂的技術創新而忽略市場需求，這是工業時代生產方式的通病。令人遺憾的是，當今很多高科技領域的企業也常常會違反婦孺皆知的市場法則而重蹈覆轍。對此，彼得·杜拉克在他的《創新與企業家精神》一書中曾經有過形象化的描述：矽谷的高科技創業家仍然主要以19世紀的管理模式運作。他們依然信奉富蘭克林的格言：“只要你發明一個更好的捕鼠器，你的家將門庭若市。”可是他們並沒有想去弄清楚什麼樣的捕鼠器才是更好的，而且是為誰發明的。
1996年春天之後的互聯網世界正掉進了一個炫目的轉型大旋渦中。當時，以“美國在線”為代表的全能型網站受到全面的挑戰，網民在浩瀚無涯的信息海洋中渴望找到一盞指路的航燈。尼葛洛龐帝在他的一書中首次提出了“網絡世界，查找為王”的預言。當年4月12日，楊致遠的雅虎在美國全國證券自營商自動報價協會，也就是俗稱的“納斯達克股票市場”上市，一日之內單股股價出乎所有華爾街券商的意料，從13美元飆升至43美元，一躍成為市值高達8．5億美元的新巨人。當這個令人難以置信的雅虎神話在第一時間出現在瀛海威的中文論壇上的時候，有不少人向張樹新提議：馬上修正瀛海威的運作模式，向雅虎式的門戶類網站轉型。張樹新一日三吟，不置可否。
就這樣，在網絡“門戶時代”已經到來的黎明時分，一個歷史性的機遇悄悄地與瀛海威擦肩而過。
在某種意義上，對張樹新的過多指責無疑是苛刻的。因為，她不可能係統地為一個完全新鮮的事物進行市場調查，她也不可能為某種市場上並不存在的東西進行可行性研究。在大霧中領跑的她，只有一次又一次地為自己身穿的那件醒目而尊貴的“領跑衫”付出代價。而網絡業的成長史，就是從一個錯誤走向另一個錯誤的歷史，唯一能夠縮短錯誤之間距離的，只有企業的失敗。後來的人們總是從失敗中獲取教訓，開始新的嘗試。
而作為戰略制訂人的張樹新最可惋惜的失誤是，她沒有對失敗進行及時的系統研究，沒有把產業內最新發生的某些意外事件作為特別的機遇來加以仔細的考量。對於一家像瀛海威這樣身處產業成長最前沿的領跑型企業而言，其最大的危險是它似乎比客戶更“知道”市場應該是什麼樣子的，它的領導者往往把一些進程中的意外看成是對自己的預測能力和專業知識的侮辱而加以拒絕。他們沒有想到，正是這些意外倒可能是發展的真正的方向。他們沒有牢記這樣的格言：企業不是要高傲地創造或改造市場，而是要千方百計地滿足市場。
張樹新讀了4年化學後才發現自己不適合當中國的居里夫人，但她似乎始終沒有發現其實她並不是瀛海威最合適的管理者。對此，瀛海威的一些高層管理人員早已有所察覺了。一位市場總監曾對記者坦言：“對於做過記者、做過策劃人的張樹新來說，形象宣傳、操縱媒體游刃有餘，但當企業轉入實質性經營的時候，她馬上顯得後勁不足。”（摘自《三聯生活周刊》1998年第15期封面專題，王烽、許知遠撰寫）而不少業內人士也有同樣的感慨，一位評論家寫道：“我們常常看到張樹新在媒體上慷慨陳詞，為互聯網呼籲，她的思想已經到了一個經理人不應有的高度，她也許更適合做一個政府部長，而不是職業經理人。政府可以把'桃樹'種在馬路邊上，誰最後摘到'桃子'都是一樣的；而企業應該把'桃樹'種在自家的園子裡，它最後應收回自己的勞動果實。這是起碼的經濟法則。顯然，張樹新把互聯網當成一項公益事業來做了。”日後，張樹新也承認當初的戰略設計過於龐大和浪漫。她說：“所有的事都乾了，就像一個全部自給自足的農民，瀛海威做了信息服務的全過程，做這個過程瀛海威付出了很大一個成本代價。”
瀛海威的很多高層管理人員都認為，瀛海威最初1年的市場培養、戰略宣傳是正確的，否則需求無法轉化為市場。但1996年底開始，中國的Internet市場開始有了變化，瀛海威卻沒有進行戰略上的相應調整，還是一味炒作，沉溺於品牌形象的宣傳，網站的技術結構、服務內容卻沒有實質性的調整，以致在應該得到回報的時期卻給了後來者以追趕的機會。
很顯然，作為企業創始人的張樹新在開門立戶、初戰告捷之後，並沒有能夠把瀛海威帶進一個理想的成長空間。在這裡，一個至今仍困擾著中國民營企業的課題擋在瀛海威前行的大道上：創始型企業家應該如何處理企業發展與自身定位的關係。隨著企業的成長，創始人的角色事實上也在發生著不可抗拒的演變，如果創始人漠視或抗拒這一點，那他很快就會阻礙企業的進一步發展，並最終成為自己的掘墓人。面對這一企業由幼年向成年轉型中必定會萌生的困惑，創始人其實面臨著三個需要十分理智地加以回答的拷問：企業今後的發展需要怎樣的管理模式和管理者？在所有的企業需求中，什麼是我今後最有能力為之提供的？我的興趣和志向是什麼，是否與企業長遠發展真正吻合？
回答這些問題，對每一位充滿激情和責任感的創始型企業家而言都是殘酷的，甚至它們的結論根本是讓人難以接受的，可是所有的人都別無選擇。以這樣的視角來觀察日後中國網絡界發生的創始人紛紛“下崗”的現象，便不足為奇了。
永不停頓的時針很快滑到了1997年底，瀛海威高歌猛進的腳步突然變得蹣跚了起來。這一年的6月，國家郵電部門投資70億元啟動169全國多媒體通信網，隨之而來的就是全國范圍入網價格的大調整。到9月，瀛海威月收入就下跌到30餘萬元。除北京站點有2萬餘名網民外，其他7個站點網民加起來不足4萬，張樹新感受到了來自市場的真實寒冷。在這年聖誕節的日記上，昔日的詩社社長張樹新寫下一段頗為感慨的文字：
“……深夜，我們剛剛從郊外回到家中，窗外大霧瀰漫。在我們開車回家的路上，由於霧太大，所有的車子都在減速慢行。前車的尾燈以微弱的穿透力映照著後車的方向。偶遇岔路，前車拐彎，我們的車走在了最前面，視野裡一片迷茫，我們全神貫注小心翼翼地摸索前行，後面是一列隨行的車隊。
“我不禁想，這種情景不正是今天的瀛海威嗎？”